Mis respuestas al cuestionario de los Claustrales del PAS
El colectivo de Claustrales del Personal de Administración y Servicios de la Sede Central de la UNED me ha solicitado un encuentro presencial el jueves 16 de marzo con ocasión de mi presentación como candidata a las elecciones al Rectorado de la UNED. Os comparto el formulario que me enviaron como preparación para la sesión junto a mis respuestas.
I. MODELO DE UNIVERSIDAD A DISTANCIA Y ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
1. ¿Cuál es la visión de futuro que tiene para la UNED?
Mi visión de una UNED es lo que ya podría y debería ser el presente de la UNED, para ahora mismo, no podemos esperar más. Si miramos hacia atrás ¿estamos en mejor situación que hace cuatro años? Nosotros le hemos preguntado al PAS y todavía no hemos encontrado a nadie que esté mejor que hace cuatro años. Esto no puede volver a pasar, por eso tenemos un modelo de universidad para hoy. Lo estamos ejemplificando en una serie de perfiles prototípicos (estudiantes, profesores y PAS) que aparecen al final de nuestra página web: una universidad de calidad, con una oferta formativa coherente, con mejores condiciones para sus trabajadores (PDI, PAS, profesores tutores), con tecnología puntera al servicio de sus misiones fundamentales: la docencia y la investigación. Una universidad con mayor actividad investigadora y de internacionalización.Y, especialmente, una universidad en la que sus estudiantes se encuentren satisfechos porque reciban una enseñanza y una atención de calidad,al tiempo que se sienten parte de una comunidad de aprendizaje dinámica y actual. Las claves para realizar esos cambios son información, participación y transparencia. Y la buena noticia es que tenemos las fuerzas, los recursos, las capacidades y la voluntad para conseguirlo si todos juntos nos ilusionamos con un proyecto renovador, claro y realizable.
2. ¿Qué medidas piensa promover para dar cumplimiento a la Disposición Adicional Segunda de la LOU?
La UNED lleva muchos años esperando para que se desarrolle la Disposición Adicional Segunda de la LOU. Ese modelo de espera tiene que acabarse. La UNED tiene que proponer su modelo al Ministerio y a partir de ahí avanzar en sus negociaciones. No podemos seguir empeñados en mantener nuestro enfoque tradicional y que el gobierno elabore una ley de la UNED o cree algún tipo de organismo para la enseñanza a distancia. Tenemos que ser más activos y plantear con claridad nuestras propuestas.
Por otro lado hay que tener mucho cuidado con experiencias pasadas, como el CSEV, altamente externalizadas, que aportaron muy poco durante su funcionamiento y que fueron aún peor cerradas, con un alto coste económico y en imagen para la UNED.
3. ¿Qué estructura tiene prevista para su Consejo de Dirección?
Uno de los aspectos relevantes de nuestra propuesta es la incorporación del PAS de la UNED a sus órganos de dirección, y corregir la tendencia a ocupar en tareas de administración a miembros del PDI. En particular y además del responsable de Gerencia, incorporaré al menos a los responsables de Secretaría General y de Tecnología que serán también miembros del PAS. Los vicerrectorados se agruparán en áreas, seguramente diferentes de las actuales; por ejemplo, la de profesorado debe incluir a los profesores tutores; la de ordenación académica, con formación reglada y no reglada; o la de planificación, que incluye coordinación y participación.
4. En relación a la Gerencia ¿tiene alguna propuesta en concreto? En caso negativo ¿cómo propone su selección? ¿Cuántas Vicegerencias prevé?
Respecto a la Gerencia propongo que sea seleccionada mediante un concurso de méritos público, abierto y transparente al que puedan concurrir personas externas o de la UNED.
Las Vicegerencias tendrán que ser reformuladas de acuerdo con una revisión general de la RPT que me parece imprescindible para que la UNED responda a los retos que hoy nos demanda la sociedad. Por supuesto que el Gerente o la Gerente,tendrán un papel fundamental en el diseño futuro de las Vicegerencias.
El modelo de la UNED tiene que cambiar hacia una universidad con mejores servicios y con un sistema de calidad adecuado para toda su oferta formativa. Tendremos que buscar el equilibrio entre la reducción de vicerrectorados y las vicegerencias. Procuraremos que resulte un modelo funcional que no multiplique los entes sin necesidad al mismo tiempo que resulte eficiente.
5. ¿Qué estructura de facultad/escuela propone?
La estructura de facultades o escuelas está establecida en nuestros estatutos. Si se refieren a la estructura de PAS asociada a cada facultad, la respuesta está adelantada en la pregunta anterior: la revisión general de la RPT, para la que confío en la participación de todos y cada uno de nuestros miembros del personal de administración y servicios.
6. ¿Cuál es su visión respecto a la Fundación UNED?
Esta pregunta nos la han hecho desde diversos ámbitos, con expectativas de respuesta muy distintas. Nuestras respuestas son siempre las mismas, sea cual sea el interlocutor. Por eso transcribimos literalmente la que acabamos de dar a un medio de comunicación a este respecto: “Las fundaciones son una pieza más de la estructura universitaria. Prescindir de este instrumento es privar a la UNED de una herramienta de la que sí disponen las demás universidades. Por eso defendemos que la FUNED, con la debida coordinación y control por parte de la universidad, desempeñe su papel como conexión entre la universidad y la empresa, fomentando la empleabilidad de los estudiantes, la formación permanente y a lo largo de la vida, la proyección internacional y la divulgación de las actividades académicas y de investigación. Con independencia de su carácter público o privado, la FUNED debe acompañar activamente a la UNED en su proceso de transformación, mejora y servicio a la sociedad.”
El problema no es la FUNED, sino el los procedimientos y el control de la gestión que la UNED tiene de su oferta de Formación Permanente. Unos mejores procedimientos y un adecuado control tendrán varias ventajas: una mayor transparencia para la sociedad, mayor seguridad para los miembros de la universidad que participen en la Formación Permanente, y una mayor eficiencia de los ingresos y los gastos que le corresponden a la UNED.
7. ¿Qué tiene pensado hacer con la Formación Permanente y con qué herramientas y presupuesto quiere llevarla a cabo?
La atención a la formación permanente, y a su coherencia con el conjunto de la oferta formativa de la UNED es una característica central de nuestros programa. Hemos pasado cuatro años muy difíciles para la formación permanente en la UNED, en parte debidos a restricciones externas (IGAE), y en parte a una falta de decisión del rector sobre la manera de abordarla (la FUNED lleva cuatro años sin avanzar en su cambio normativo), cuyo resultado ha sido una merma de ingresos importante, pero sobre todo un desánimo entre el PDI y el PAS.
Hay que poner en marcha un plan coherente, transparente y de calidad de la formación permanente. La formación permanente es importante en todas las universidades, pero en las universidades a distancia de todo el mundo constituyen un componente clave. Y para nosotros, además, son una red de seguridad para afrontar el problema del abandono en las enseñanzas regladas: antes de dejar escapar al estudiante que no ha llegado a integrarse en un grado, hay que intentar atraerlo hacia nuestra oferta de formación permanente.
La Formación Permanente, organizada como una oferta institucional, ubicada en el Vicerrectorado de Ordenación Académica, debe complementar la oferta oficial de la Universidad, debe ofrecer respuesta a las demandas específicas de formación de la sociedad y debe dimensionarse adecuadamente, considerando también la inversión que la UNED hace en cada curso, en tiempo de dedicación de los equipos docentes, gastos directos e indirectos de la universidad e ingreso que obtiene la UNED de los mismos.
II. MODELO DE RECURSOS HUMANOS
8. En relación al problema del “techo de plantilla” (exceso sobre los costes máximos de personal autorizados) del PAS de esta Universidad ¿Qué medidas plantea para dar solución a este problema? ¿Piensa seguir renovando el acuerdo sobre mantenimiento del empleo y las retribuciones que ha aplicado el anterior equipo de gobierno durante su mandato?
Lo primero es plantearle al Ministerio un plan diferente para la UNED. Si seguimos empeñados en proponer lo mismo de siempre para tratar superar el dichoso “techo de plantilla”, los resultados serán los que hemos conseguido hasta ahora: nulos. Hay que hacer hincapié en que si consideramos el número de estudiantes a los que atendemos, tendríamos que multiplicar al menos por dos nuestro personal de administración y servicios. Pero a los criterios cuantitativos se suman los cualitativos: entre las tareas que desempeña nuestro personal de administración y servicios, además de las habituales en otras universidades, hay que sumar su participación en el diseño y elaboración de nuestros materiales didácticos, la gestión de nuestras tecnologías específicas y las actividades dirigidas a reducir el abandono de nuestros estudiantes, entre otras. Por supuesto que renovaré aquellos acuerdos que sirvan para afrontar el periodo transitorio hasta que consigamos superar las limitaciones que nos han impuesto. Pero es que ahora estamos en un momento favorable para esas negociaciones, el gobierno parece dispuesto a ser más flexible en las tasas de reposición y en la incorporación plena de los interinos, entre otras cosas por sentencias europeas al respecto. Es el momento de mejorar nuestras perspectivas respecto al techo de plantilla.
9. Si se implantaran nuevos títulos oficiales ¿cómo se dimensionará la carga de trabajo del PAS que ello supone?
No solamente hay que estudiar la carga de trabajo del PAS en nuevas titulaciones sino hacer una revisión profunda de la RPT para adecuarla a las necesidades y funcionalidades de una universidad tecnológicamente avanzada, no presencial y a la altura de los tiempos.
10. ¿Cómo va a abordar la evaluación del desempeño del PAS?
Sabemos que ha habido varios intentos anteriores en este sentido, que no han llegado a buen puerto. La evaluación del desempeño sin duda es una cuestión muy delicada pero la universidad tiene mucha experiencia en procesos de evaluación de diferentes colectivos. En ese sentido, se demuestra que son mejor asumidas evaluaciones centradas solo en aspectos objetivos frente a actitudes, más difíciles de valorar; una multiplicidad de evaluadores con distintos criterios podría generar tratos desiguales no deseables, etc. A la vista de ello habrá que valorar si el actual desarrollo legislativo de la materia recomienda que demos ya algunos pasos, más como incentivo positivo. En una institución moderna, la productividad debe servir de incentivación. Haremos todo lo necesario para que cuanto antes deje de estar restringida a una pequeña parte del colectivo y se pueda extender su conjunto. Y reafirmándonos en el compromiso con mantener los puestos de trabajo y las retribuciones, dicho complemento de productividad debe responder, más que ahora, a un rendimiento adecuado del trabajador, evaluado objetivamente.
Nosotros no tenemos una varita mágica, solo tres maneras de afrontar las tareas: con información, participación y transparencia.. Por lo tanto, ese será el modo de llevar a cabo la evaluación del desempeño del PAS, el mismo que utilizaremos para la modificación de la RPT: considerando la opinión de todos, y con un margen de tiempo finito.
11. ¿Tiene pensado actualizar las RPT’s del PAS?
Sí. No podemos seguir con una RPT de hace 11 años, inadecuada para las necesidades que tiene la UNED de transformación y aceleración de su componente online, de ofrecer servicios a la altura de los tiempos. Esta es la primera medida de nuestro programa en lo que concierne al PAS.
12. ¿Cómo valora las relaciones establecidas actualmente con los distintos órganos de representación del PAS?
Seguramente los que mejor conocen esas relaciones son los propios miembros del PAS, no creo que ningún otro miembro de esta universidad deba pronunciarse sobre su adecuación. No obstante, como miembro del Consejo de Gobierno durante estos últimos años, hemos sido testigos de que en los informes de dichos órganos de representación del PAS se hacía hincapié en la falta de información y en la falta de interés en opciones alternativas a las medidas que en lo relativo al PAS se han implantado. La atención a esos órganos de representación, yendo más allá de las exigencias legales al respecto, es la manera de demostrar que son una pieza muy importante para alcanzar unas mejores condiciones de trabajo de toda la comunidad universitaria.
Pero por nuestra parte, lo que proponemos es ampliar y flexibilizar las vías de comunicación entre el equipo de gobierno y todos los colectivos de la UNED, poniéndonos de acuerdo en establecer formas de participación de todo el personal que superen el buzón de quejas y también la simple estructura de representación. En ese aspecto el papel de grupos como este de Claustrales del PAS que no tienen ninguna identidad legal pueden ser un ejemplo de nuevas formas de participación en el gobierno de la UNED.
13. ¿Qué propuestas de mejora adoptará para desarrollar la participación activa del PAS en la UNED?
Las respuestas anteriores incluyen la de esta pregunta: esta universidad necesita un cambio tan urgente y profundo que solo podremos llevarlo a cabo contando con la implicación decidida de todas y cada una de las personas que formamos la UNED. Los tres cómo de nuestra propuesta son información, participación y transparencia
14. ¿Qué medidas pondrá en práctica para la incentivación y desarrollo de la carrera profesional del PAS?
El Estatuto Básico del Empleado Público incluye el derecho al desarrollo de la carrera profesional, a la promoción, y a ser retribuido por el trabajo desempeñado, no son cuestiones que dependan de un equipo de gobierno. Sin embargo, en estos años esos derechos se han incumplido, y hay PAS ejerciendo puestos o jefaturas intermedias cuyos complementos no están cobrando (aunque otros complementos, mucho más elevados, como los de gerencia o vicegerencia sí se han abonado). Es el momento de que la UNED vuelva a su funcionamiento normalizado. Si hasta que consigamos solucionar el problema del techo de plantilla hay que amortizar una plaza, intentaremos que sea un puesto base, para que las jefaturas se puedan cubrir y pagar.
Por otra parte, también nos parece fundamental impulsar proyectos incentivadores novedosos como el proyecto currículum del PAS para vincularlo a la promoción, a la posibilidad de obtener de cada uno el mejor resultado y que cada uno se encuentre lo mejor posible en su puesto de trabajo porque responda a sus capacidades
15. ¿Qué tiene previsto hacer con los contratos actuales de alta dirección/fuera de convenio? Aun cumpliendo con el límite del 4% de la RPT establecido en el III Convenio Colectivo del PAS Laboral de la UNED, ¿cree justificado su número actual?
Hemos estudiado ese problema y creemos que su solución se relaciona, como no puede ser de otra manera, con el conjunto de medidas necesarias para actualizar la estructura de la UNED. El primer paso es definir claramente los servicios prioritarios para la universidad. En función de esos servicios se dispondrán los recursos (económicos y humano). Y en todos los casos, cuando surja una necesidad daremos tres pasos sucesivos: el primero es buscar dentro, entre el personal de la casa, a alguien con la capacidad para abordarla; si la respuesta es negativa, el segundo es intentarlo con personal propio que pueda mejorar su cualificación de manera rápida; solo si ninguna de estas dos vías da resultado, se propondrá la participación externa para esas actividades.
16. ¿Se compromete a intentar recuperar el complemento a la ILT en el PAS hasta el 100% de las retribuciones básicas y complementarias?
Evidentemente me comprometo a intentarlo, empezando por estudiar con detalle la memoria económica correspondiente y analizar los ritmos posibles para su recuperación en el marco de nuestros presupuestos. Estos temas tan específicos tendrán que ser analizados detalladamente en relación con el plan de revisión global de la RPT, sus costes y revisar los equilibrios y la viabilidad económica del conjunto de mejoras previstas y un adecuado calendario de ejecución.
III. MODELO FINANCIACIÓN DE LA UNED
17. ¿Tiene previsto negociar con el MECD un modelo estable de financiación de la UNED ligado a un nuevo Contrato Programa?
El contrato programa es una propuesta del Ministerio para la financiación por objetivos de las universidades. No es el marco que preferimos como modo de negociación, pero vamos a utilizar todas las herramientas a nuestro alcance para conseguir recursos, incluida esta. Eso sí, analizaremos con mucho cuidado los indicadores que propondremos al Ministerio, evitando seguir inercias que nos podrían perjudicar, por no responder a nuestros puntos fuertes.
18. ¿Estaría dispuesto/a a mejorar el PASE con el fin de equipararlo, por ejemplo, a lo existente en otras Universidades?
El Plan de Austeridad, Sostenibilidad y Eficiencia respondía a una demanda de aprobar un documento oficial que ir presentando al ministerio periódicamente, para reducir la presión sobre el techo de plantilla de la UNED, de ahí que parte del mismo implicara reducciones de retribuciones del personal de administración y servicios, sobre todo en lo referente a horas extraordinarias y productividad.
La contención en el gasto sigue siendo por el momento imprescindible, si bien la austeridad prolongada tiene un terrible efecto a largo plazo sobre las inversiones imprescindibles para mantener la calidad del servicio que ofrece la UNED, tanto en inversiones tecnológicas, como en recursos humanos, investigación, desarrollo e innovación. La sostenibilidad y la eficiencia, por el contrario, son objetivos que debe perseguir toda administración por lo que sin duda trabajaremos duramente para mejorar la sostenibilidad y eficiencia de la UNED.
Si la pregunta se refiere al mantenimiento de los periodos de cierre vacacionales de la UNED la respuesta es que han demostrado su utilidad por lo que sí estoy a favor de mantenerlos. En cuanto a sus posibilidades de ampliación, y a la mejora en general de nuestra eficiencia, por supuesto se estudiará qué están haciendo otras universidades por si existen buenas prácticas que podamos incorporar a la UNED.
IV. CENTROS ASOCIADOS
19. ¿Cómo piensa organizar la estructura administrativa de la Sede Central para poder dar cumplimiento a lo dispuesto en la Ley 40/2015, de 1 de octubre, de Régimen Jurídico, respecto a los Centros Asociados?
Hay varios aspectos de esa ley que inciden en el funcionamiento y gestión de nuestros centros asociados, además de en otros diversos aspectos del funcionamiento de la Sede Central. Por ejemplo: “cabe destacar que se avanza en el rigor presupuestario de los consorcios que estarán sujetos al régimen de presupuestación, contabilidad y control de la Administración Pública a la que estén adscritos y por tanto se integrarán o, en su caso, acompañarán a los presupuestos de la Administración de adscripción en los términos previstos en su normativa”. Por eso es tan grave que estén aprobándose los cambios estatutarios de manera opaca para la universidad y que ni siquiera el Consejo de Gobierno haya sido informado de la importancia de los cambios que se están produciendo para poder adelantarse a las dificultades que se observan ya en el horizonte. Ya no basta con el equipo de gestión general de Centros Asociados que teníamos hasta ahora sino que hay que potenciar la estructura central de presupuestación contabilidad y control. De todas maneras esto que puede verse como una dificultad también puede ser una gran oportunidad para ordenar nuestros servicios, reformular nuestro modelo docente y estructural. Es una llamada a la modernización que nos hacen incluso desde fuera.
20. Dada la situación de los Centros Asociados, ¿de qué herramientas piensa dotarlos, como ”administración tutelante”, para la homogeneización de las cuentas anuales de cada uno de ellos para incorporarlas a las de la UNED?
A eso me refería en la pregunta anterior. Es claro que hay que adelantarse a esos procesos exigidos y organizar un plan de acción para la homogeneización de las cuentas y los procesos de funcionamiento de los centros asociados. Algo han hecho los que han establecido ciertos procesos de certificación de calidad pero hay que plantearlo en esta nueva estructura. No son entes autónomos sino que conforman la estructura de la UNED.
V. PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES Y MEDIO AMBIENTE
21. En cumplimiento del deber legal de garantizar una protección eficaz en materia de seguridad y la salud de los empleados de la UNED en todos los aspectos relacionados con su trabajo ¿qué planes tiene en materia de prevención de riesgos laborales?, ¿considera adecuados y suficientes los recursos humanos, materiales y económicos que la UNED dedica actualmente?
Yo propongo una profunda revisión de nuestro modelo docente y tutorial, en definitiva del modelo de nuestra universidad. Aparejado a ello viene una imprescindible revisión de la RPT que haga posible la gestión de dicho modelo. Entre ambas revisiones seremos capaces de reducir tareas que no sea necesario hacer, simplificar tareas no estratégicas y automatizables, para liberar recursos humanos, materiales y económicos que poner a disposición de las áreas claves de la universidad: docencia, investigación y atención al estudiante, y por supuesto de la seguridad en todos sus aspectos (personal, estudiantes, información, exámenes, etc.)
De nuevo: información, participación y transparencia, y en este caso los técnicos en seguridad y salud laboral de la casa serán parte fundamental en el dimensionamiento de los recursos de este área.
22. ¿Qué política medioambiental propone y cómo piensa articularla dentro de la estructura organizativa de la Universidad?
Creemos que la UNED debería disponer de una política medioambiental clara, que incluyera también a la red de centros, analizando ejemplos como los de la Universidad de Granada, que cuenta con un plan desde 1998, y lo ha renovado recientemente. Cuestiones como la gestión de residuos (no solo el reciclaje de papel o tóner, sino también la posibilidad de compostar los residuos vegetales de nuestras zonas ajardinadas, por ejemplo), el gasto energético y de agua en nuestros edificios, son importantes por sí mismas y por lo que suponen de compromiso con las políticas medioambientales europeas.
VI. UNIDADES Y SERVICIOS
23. ¿Cuál es su postura en relación a la edición de los manuales de las asignaturas de grado que están editando las editoriales privadas y si cree que se debe fomentar su edición en la Editorial UNED?, si su respuesta en afirmativa, ¿qué medidas piensa adoptar?
Este es una parte, y no la principal, de un problema muy importante y central del modelo educativo de la UNED que consideramos agotado y con dificultades para competir con las nuevas ofertas educativas no presenciales que hoy encuentran nuestros estudiantes. Hay que replantearse el tema de los manuales, de los materiales educativos básicos, la posibilidad de ofrecerlos como material que va incluido en el coste de la matrícula y otros procedimientos que tenemos previsto. La pregunta responde más a una vieja época que a los problemas reales que tenemos hoy por delante.
24. ¿Cuál es su posicionamiento ante la realización o no de los Reconocimientos Ginecológicos?
Como contestaba en una pregunta anterior se habilitarán recursos humanos, materiales y económicos desde áreas no estratégicas a áreas claves, y un área muy importante es la salud laboral.
En muchos casos este reconocimiento se podrá realizar a través de seguros médicos contratados o de la seguridad social, pero en la medida en que facilitar estos reconocimientos se ha mostrado útil al detectar algunos casos tempranos, y en la medida que facilitar estos reconocimientos médicos en el trabajo puede reducir ausencias del puesto de trabajo, e incluso, en algún caso, evitar bajas graves seguro que podremos encontrar una solución eficiente para el presupuesto de la UNED.
25. ¿Cuál es su voluntad a la hora de valorar y en su caso actuar sobre los informes y recomendaciones señalados por el Defensor Universitario?
La figura del Defensor Universitario fue un acierto de la LOU pero hay que hacer más visibles sus recomendaciones, establecer mecanismos para atender a sus recomendaciones, evaluarlas, compartirlas en su caso con la comunidad universitaria cuando sean indicaciones de tipo general o no relacionadas con situaciones individuales: Su oficina tendría que tener una mayor conexión con otros órganos de la Universidad y, en particular, con el Consejo Social que lleva en la UNED cuatro años con el presidente dimitido, y es un órgano cuya relevancia irá en aumento en un futuro próximo en el sistema universitario español.
Pero la UNED no solo está desaprovechando la figura del Defensor Universitario para identificar e incidir sobre sus principales problemas, sino que tampoco saca suficiente partido del conocimiento técnico y experiencia del área de calidad para la mejora de nuestros servicios, ni toda la información de disconformidades, sugerencias, quejas y reclamaciones que recibimos. Por eso proponemos analizar de forma coherente y coordinada la información que recibimos por todas estas vías, diferentes pero complementarias.
26. ¿Cuál es el futuro del CTU? ¿Se contempla la privatización o externalización?
Me parece una pregunta que apunta a un problema central para la UNED, que ya he planteado detalladamente en reuniones con el propio CTU. Por supuesto que no se contempla la externalización ni la privatización. Pero ese no es el problema principal hoy. Tenemos en muchos aspectos un retraso tecnológico considerable. Hay que revisar en profundidad el soporte tecnológico de la UNED y la adecuación de nuestros servicios a una universidad moderna y con un sistema de conexión de la tecnología con nuestras prácticas que responda al actual momento de desarrollo tecnológico. Si tenemos capacidades internas para resolver el problema adelante, si tenemos personas que con una formación corta pueden llevar adelante las tareas que precisamos adelante, y si después de estas dos fases la respuesta es negativa, tendremos que utilizar los mecanismos de contratación adecuados para incorporar las funcionalidades que requiera nuestra universidad.
27. ¿Se externalizarán más aplicaciones informáticas de la casa? Si es así, ¿Cuál es la justificación?
Esta pregunta se ha respondido con anterioridad. Hay que hacer una auditoría sobre el actual conjunto de servicios tecnológicos de la UNED y tomar decisiones urgentes al respecto. Antes de externalizar, siempre, se valorará la posibilidad de abordar con nuestros propios recursos cada tarea.
28. ¿Se contempla la promoción del personal del CTU en plantilla para cargos de responsabilidad?
Por supuesto. Una primera medida que pienso tomar es no nombrar un PDI como vicerrector de Tecnología, ni vicerrectores adjuntos, el responsable principal de tecnología, que será seleccionado mediante un concurso de méritos entre personal interno y externo, será miembro del Consejo de Gobierno y asumirá la responsabilidad de su gestión.
29. ¿Considera suficientes los recursos destinados al aseguramiento de la calidad en los servicios y titulaciones? ¿Tiene algún plan de mejora del sistema de calidad actual?
La oficina de calidad está realizando un trabajo extraordinario en el proceso de acreditación de nuestros títulos. Pero tanto para sus miembros como para el conjunto del PDI el proceso es enormemente farragoso y burocrático. Nuestra propuesta es, primero, analizar los procesos, buscando su eficiencia y simplificación, y después, valorar la asignación de recursos.
VII. REPRESENTACIÓN PAS ÓRGANOS DE GOBIERNO
30. ¿Cree que debería aumentarse el porcentaje del voto ponderado del Personal de Administración y Servicios en el proceso de elección del Rector?
El porcentaje de voto ponderado viene acotado por la Ley orgánica de universidades donde se indica que la mayoría corresponderá a los profesores doctores con vinculación permanente a la universidad. No hay mucho margen de modificación de los porcentajes de resto de categorías de profesores, PAS sede central, PAS de centros, tutores y estudiantes. No obstante, esta candidatura, desde que nos presentamos a las elecciones pasadas, entiende la universidad desde un punto de vista mucho más transversal, mucho más participativo, colaborativo, con un papel del PAS es determinante para la actualización de la UNED. Y eso, seguramente, fue determinante para recibir vuestro apoyo mayoritario. La ponderación del voto nos perjudicó, impidiendo que pasáramos a la segunda vuelta. En esta ocasión el voto está mucho más fragmentado, y vuestra participación puede ser determinante. Por eso os animamos a votar, a participar. A pesar de la ponderación, el voto del PAS será crucial
31. ¿Cree que debería incrementarse el número de miembros del Personal de Administración y Servicios en el Consejo de Gobierno?
Sí lo incrementaría puesto que, como ya se ha adelantado, además de la Gerencia, tendrían presencia otros miembros del PAS por el hecho de que ya estarían en el Consejo de Dirección (Secretaría General y director de Tecnología). Gran parte del Consejo viene predefinido por los Estatutos de la UNED. Quedan unos puestos que pueden ser ocupados por libre designación de la rectora, analizaré con el PAS ese cupo rectoral. En cualquier caso, para mejorar activamente la transparencia de la gestión me propongo emitir en directo y abierto las sesiones del Consejo de Gobierno tal como hacen ya otras universidades.
