Humanos por dentro: como as aptidões podem desencadear a performance nos negócios

Empresas precisas de aptidões humanas mais do que nunca. O que elas podem fazer sobre isso?

Créditos RMIT

Como a responsabilidade dentro das empresas só aumenta, essas organizações precisam desenvolver habilidades humanas nos seus times — curiosidade, imaginação, criatividade, empatia e coragem — e encorajá-los a aplicarem essas habilidades em todos os níveis e departamentos.

Introdução

No futuro do trabalho, um paradoxo está ficando cada vez mais aparente e importante: quanto mais avançado e penetrante a tecnologia se torna, mais importante os humanos se tornam — humanos como consumidores, humanos como compradores, humanos como engenheiros de crescimento e inovação, humanos como usuários, colaboradores e sócios. Líderes estão cada vez mais atentos em relação aos caminhos que suas organizações implantam e desenvolvem seus colaboradores para criarem mais valor e navegarem nessa ambiguidade crescente.

Como eventos inesperados proliferando e a suas velocidades mudando rapidamente, empresas estão sob mais pressão do que nunca: pressão sob performance para entregarem não somente retornos financeiros consistentes para seus investidores, mas também ganhos cada vez mais notáveis; pressão de clientes sob produtores e serviços para que não somente atendam suas necessidades, como também entregam mais valor; e pressão de talentos por satisfação material, alinhamento de valores, assistência para oportunidades e desenvolvimento pessoal. No curto prazo, o imediatismo de qualquer uma dessas pressões pode ser inconciliáveis com as outras.

E isso torna-se cada vez mais evidente quando grandes eventos inesperados aceleram o ritmo de mudança. Para uma empresa crescer e prosperar em um acelerado e ambíguo futuro, alcançar esses requisitos para aumentar seus retornos e novas formas de valor e significado serão necessários diferenciação e relações profundas. Aptidões humanas — curiosidade, imaginação, criatividade, empatia e coragem — aplicadas por pessoas de todos os níveis e departamentos serão fundamentais para esse tipo de diferenciação, relacionamentos e criação de valores para percorrer toda essa pressão e manter o sucesso.

Coletivamente, essas aptidões humanas constantes são superpoderes. Elas seguem sobre a superfície ou mantêm-se adormecidas em cada membro que compõe o time, com o potencial de trazer benefícios substanciais. Elas ajudam a percorrer a ambiguidade e entregar real valor. Empresas podem recorrer a esses poderes para alcançar muito mais — para ir mais além, mais rápido, enxergando mais longe, talvez até desafiando as leis do universo.

Uma oportunidade inexplorada

Porém, os poderes dos funcionários estão em sua maioria adormecidos ou encobertos. Em nossa pesquisa, nós encontramos poucas empresas focando em desenvolver aptidões dentro da sua operação. Algumas focam em desenvolver uma única habilidade; a maioria dessas empresas preocupam-se somente com seus líderes e pessoas de alto potencial para o desenvolvimento. Muitos funcionários não sentem que têm autonomia ou oportunidades para usar suas habilidades mais abertamente em seu dia a dia.

Porque as empresas não focam mais em desenvolver e fazer uso do material humano disponível? Porque isso ainda é uma oportunidade inutilizada?

A princípio, baseado em conversas com executivos, a respostas parece circular em duas questões para os líderes: 1) Podem as aptidões — curiosidade, imaginação, criatividade, empatia e coragem — levar a um aumento significativo no desempenho? 2) Dado que essas aptidões parecem incertas, o que um líder pode fazer para construí-las dentro de uma organização?

Os benefícios para o negócio

O que um empresa ganha por cultivar essas aptidões no seu dia a dia?

Benefícios tangíveis:

- Em um ambiente onde clientes exigem novas e mais tipos de valores diferenciados, a habilidade de criar mais e mais e mais valor. Aptidões podem desbloquear a criação de valor ajudando os funcionários a identificar problemas despercebidos mais efetivamente e com maior importância.

- Em um ambiente onde aptidões específicas tornam-se obsoletas rapidamente, os funcionários estão dispostos a adaptarem-se constantemente e adquirirem novas habilidades.

- Em um ambiente onde empresas falham em conseguir os talentos que precisam, a competência de ter mais acesso a talentos e um aumento de motivação criando uma experiência de trabalho mais satisfatória e significativa.

Cultivar habilidades é um win-win, pois entrega valor para a empresa, para os clientes e para os funcionários.

Essas habilidades são cada vez mais relevantes no ambiente de trabalho. A mudança rápida de condições, novas e imprevisíveis necessidades, a quebra de paradigmas e do status quo — nada disso parece acadêmico ou futurista. Isso é imediato, e nos últimos meses temos visto inúmeros exemplos de trabalhadores respondendo e redefinindo acerca do imediatismo.

Considere: funcionários em lojas de varejo, reconhecendo suas necessidades — por EPIs e significado — rapidamente desenvolvem um “pacote de fabricação de máscaras” para clientes que não encontram um propósito criando máscaras para assistiram trabalhadores locais de atividades essenciais. Quando pediram para montadoras produzirem ventiladores, engenheiros de fabricação e trabalhadores das fábricas encontraram outros meios para redirecionar os equipamentos. Por todo o mundo, médicos e outros agentes acharam caminhos para fazerem os ventiladores servirem mais pacientes ou desenvolveram novos de fontes inesperadas. Agentes da linha de frente têm batalhado para anteciparem rapidamente as mudanças necessárias enquanto se adaptam para as mudanças de condições.

Imaginem se esses não fossem exemplos únicos nascidos em períodos de crise. Imagine o que você poderia realizar se todos no seu time estivessem usando todas as suas aptidões como esses grupos têm feito, não para uma pandemia, mas para problemas diários e oportunidades, pequenas ou grandes.

Como abordar as aptidões em desenvolvimento

A boa notícia, não são apenas habilidades humanas mais necessárias do que nunca — há iniciativas em que líderes podem empreender, nas circunstância atuais, para começarem a construir e fortalecer habilidades em suas empresas.

E aptidões podem não só ajudar um ambiente que talvez jamais retornem para o “normal”. Invariavelmente, problemas e agravantes, assim como oportunidades, vão continuar aparecendo. Eles não serão tão grandes ou penetrantes, mas podem impactar menos uma organização. O presidente da Pixar, Ed Catmull, descreve o imperativo como: “Nós devemos encontrar problemas inesperados com respostas inesperadas.” Sua solução para encarar a realidade: mais pessoas resolvendo mais problemas, sem uma permissão, a todo tempo. Fazer isso possibilita uma ótima base para desenvolver habilidades. No ambiente correto, problemas podem instigar e motivar — despertando nossa curiosidade, capturando nossa imaginação, exigindo criatividade, criando urgência e comprometimento.

Para empresas, aptidões humanas não são obscuras — elas podem alcançar real impacto nos negócios. Para chegar lá, líderes precisam encorajar boas aplicações de habilidades humanas no trabalho, especialmente para aqueles que atuam na linha de frente.

Como organizações podem mover-se para desenvolver as habilidades de seus funcionários?

Redesenhe seu ambiente de trabalho. Muitos ambientes atualmente podem ser indiferentes ou hostis para as habilidades humanas.

Redesenhe os processos do negócio. Foque em práticas abertas para um aprendizado coletivo.

Foque nas aptidões. Aptidões podem ser exercidas no fluxo de trabalho por meio de uma série de comportamentos. Estes comportamentos podem ter treinados.

Apoie os heads da linha de frente. A o head da linha de frente ou supervisor é fundamental para os treinamentos de comportamentos e criação de uma ambiente onde os funcionários sentem-se aptos a usarem suas aptidões.

Assustador? Talvez, porém, empresas não têm o privilégio de esperar para começar. Esses esforços podem ser abordados em paralelo e não como um disparo do Big-bang em toda a empresa de uma só vez. Desenvolver aptidões não é um empenho direto e curto, mas sim um processo contínuo, parte de como o trabalho é feito. Indivíduos e organizações podem melhorar nisso com treino e apoio.

O que eu quero dizer por “Habilidades humanas”

Aptidões humanas: atributos que são demonstrados independentes do contexto. Habilidades têm valor e aplicabilidade em diferentes resultados, setores e domínios; eles não tornam-se obsoleto.

Habilidade: o conhecimento tático ou expertise necessário para alcançar resultados de trabalho em um contexto específico. Habilidades são específicas para uma função particular, ferramenta ou resultado e eles são aplicados por um indivíduo para realizar uma tarefa.

A distinção entre aptidão e habilidade é deliberativa. O meio que usamos e desenvolvemos e a forma como aplicamos, treinamos e avaliamos é fundamentalmente diferente.

Trabalhando nas definições:

- Curiosidade: Procurar aprender por meio de perguntas e explorações

- Imaginação: ver potencial que não foi visto antes

- Criatividade: inovar em novas abordagens; usar fontes de maneiras inesperadas

- Empatia: Entender e considerar outros sentimentos, experiências, necessidades e aspirações

Coragem: agir, apesar da incerteza ou oposição

Essas aptidões humanas duradouras são:

Inato — todos têm essa aptidão, em que ela é encontrada em crianças pequenas, sem nenhum treinamento especial. Como músculos, aptidões podem ser subdesenvolvidas e atrofiadas pela falta de uso.

Improvável — aptidões não são propícias para treinamento. Pessoas começarão em diferentes níveis de força ou atrofia, mas assim como músculos, aptidões podem ser fortalecidas e desenvolvidas por meio de exercícios.

Interconectados — aptidões trabalham juntas, constroem-se e equilibram-se; elas deveriam desenvolver-se juntas.

Porque as aptidões importam?

Organizações enfrentam desafios constantes sobre onde investir seu tempo, energia e capital. As apostas ao redor desses desafios tornam-se apenas maiores ao passo que as empresas estão sob pressão imediata e a longo prazo. O ritmo de mudança é acelerado e em meios que são visceralmente sentidos em cada parte de nossas vidas ao redor do mundo. No somente tecnologia. Avanços em tecnologias digitais têm sido aceleradas por muitos anos, mas esses avanços têm gerado aceleração em todas as outras áreas, desde saúde a agricultura, de ir do ponto A para o ponto B e mudar nossas expectativas como consumidores e trabalhadores ao longo do caminho. As implicações da maioria dessas mudanças são incertas e possivelmente irreconhecíveis, mas é ao mesmo tempo rico em oportunidades e fora de sincronia com o status quo.

Nesse ambiente de aumento da ambiguidade, mudanças rápidas e demanda cada vez maior por especificidade e personalização de valores, empresas devem encontrar novas formas de usar seus funcionários e tecnologias para criar e entregar valor. A maioria das aptidões humanas podem ser as chaves para desencadear novos valores.

Cultivar aptidões humanas oferece ganhos tangíveis para o negócio

Curiosidade, imaginação, criatividade, empatia e coragem. Essa é a difícil e compreensível lista de importantes contribuições que humanos trazem para o trabalho. Nós escolhemos essas cinco porque qualquer um na experiência de trabalho tem o potencial para acessá-las, usá-las e fortalecê-las enquanto as aptidões estão sob as circunstâncias corretas; porque nós acreditamos que eles não somente têm um grande potencial de impacto, mas são de fato os mais importantes na criação e manutenção de valor em um ambiente de negócios do amanhã e além; e porque muitas organizações, atualmente, as negligenciam.

Aptidões humanas como imaginação e curiosidade podem ser nebulosas, difíceis de quantificar, até mesmo “macias”. Porém, uma vez aplicadas no dia a dia das organizações, aptidões oferecem um leque de benefícios. As empresas que escolhem focar e investir no desenvolvimento dessas habilidades podem perceber benefícios produtivos e duradouros que irão posiciona-lás para desbravar novos valores e alcançar resultados acelerados.

Aptidões ajudam empresas: ver previamente problemas escondidos e oportunidades, envolvendo novas abordagens de aumentar o impacto, ajudando os funcionários a continuamente adaptarem-se e adquirirem novas habilidades, expandindo horizontes e criando um ambiente em que todos saem ganhando, onde eles podem melhorar e se desenvolver.

Ver previamente problemas escondidos e oportunidades. Esses novos problemas são encobertos porque aptidões ajudam os funcionários a lerem e entenderem o contexto de uma forma muito mais rica e dinâmica. Contextos podem ser por meio do ambiente e relacionamentos ao redor de alguém ou algo — agora, no passado e no futuro. Ajuda os funcionários a verem e entenderem as necessidades, aspirações e restrições/condições do cliente; participantes internos e outro acionistas. Aptidões são fundamentais para entregar valor porque no mundo diverso de hoje, empresas podem não mais fazer as mesmas coisas para todo mundo; eles precisam considerar o contexto dos vários grupos que eles servem. Por exemplo, quando um grupo de montadoras doam 30 libras de “empathy belly”, eles desenvolveram uma ideia dentro das necessidades dos clientes, incluindo mulheres grávidas, quando estruturaram e configuram os veículos. Empatia e curiosidade ajudaram pontos encobertos e oportunidades de criar uma experiência do cliente melhorada e diferenciada. Funcionários começam a questionar como as necessidades únicas e desejos dos clientes podem afetar sua interação com os produtos e serviços da empresa.

Os benefícios das aptidões dificilmente limitam-se a habilidade dos trabalhadores para descobrir problemas e oportunidades específicas das necessidades dos clientes — Eles também auxiliam no entendimento dos funcionários de como criar valor para seus colegas. Funcionários podem usar suas habilidades para anteciparem e responderem às necessidades e aspirações de seus pares. Considere: um membro de um time de análises em uma organização de varejo pode notar colegas no financeiro e contabilidade mostrando vários painéis e diversas ferramentas de visualizações de dados para apoiar seu trabalho; empatia ajuda os associados a verem o fardo que o processo coloca sobre os outros; curiosidade e imaginação os ajudam a enxergarem oportunidades gerando dados integrados e valiosos para seus colegas; empolgação acerca do potencial valor que os enchem de coragem para alcançar seus pares, formando um grupo de trabalho abordando essa questão. Quando funcionários usam suas habilidades para antecipar as necessidades dos colegas, eles solucionaram os problemas e oportunidades que levaram a uma contínua reinvenção e melhora na forma como as empresas trabalham.

Evolua novas abordagens para abordar o impacto. Usando as aptidões para solucionar problemas ocultos e oportunidades é o primeiro passo, porém aptidões também podem entregar um novo valor, ajudando os funcionários a desenvolverem abordagens para esses problemas e oportunidades. Por exemplo, um artigo recente da Harvard Business Review elucida como os dados do supermercado podem ser usados para gerar não apenas cupons, mas também sugestões de receitas baseados nos dados de compra do cliente. Habilidades podem desvendar um problema comum, embora não visto pela Cia, de mantimentos não utilizados e posteriormente ajudar a criar uma solução criativa e construtiva que provem valor para os clientes, reduzindo o desperdício e novas ideias de refeições. Quando os funcionários de todos os níveis, departamentos e funções ativamente procuram por identificar novos problemas e oportunidades, eles podem realmente produzir novas abordagens que resultam em uma abundância de projetos, soluções e produtos para explorar e desenvolver. Estes problemas não vistos e oportunidades trarão a oportunidade para entregar mais valor para suas empresas.

O empreendedorismo que muitas empresas desejam na contratação — mobilizando fontes para irem de uma ideia para uma abordagem real — surge de aptidões individuais que vêm juntas com a motivação correta e um ambiente colaborativo. Habilidades podem ajudar os funcionários a responderem melhor a situações inesperados quando abordarem problemas e oportunidades invisíveis. Nos últimas décadas, a necessidade dos clientes evoluiu para um foco maior em personalização na forma de produtos especializados e serviços individuais. Em paralelo a isso, tecnologias e serviços que automatizam e gerem atividades rotineiras tem crescido exponencialmente, fazendo com que os trabalhadores foquem mais em tarefas não rotineiras e estritamente manuais. Apesar da grande necessidade por tarefas manuais, muitas organizações ainda confiam em processos e produções estritamente definidos. Funcionários que usam suas habilidades para lidarem com cada situação serão expostos a mais ideias e, potencialmente, abordagens úteis. Quando encararem um problema incomum, funcionários podem fazer uso das suas habilidades para efetivamente responderem, desenvolvendo abordagens únicas que entregaram uma impacto relevante para a empresa.

Ajude os funcionários a continuamente adaptarem-se e adquirirem habilidades. Funcionários não têm mais a garantia de que as habilidades que eles tinham quando entraram na empresa serão relevantes para os próximos anos, muito menor durante toda a sua carreira. Por causa da queda da meia-vida das habilidades, muitas organizações estão lutando para rapidamente treinarem e qualificarem seus times somente para as atividades de hoje. Como descrito no relatório de Tendências do Capital Humano, em 2019, “Aprendizagem no decorrer da vida”, enquanto 77% dos entrevistados estavam inclinados à “treinarem ao invés de contratarem” para as habilidades necessárias, muitos estão começando a entender que grupos de A&D não podem acompanhar a demanda por meio de programas e ferramentas de treinamento.

Em uma economia que desesperadamente necessita de mais e mais habilidades, atualizações mais e mais vezes, empresas que cultivam aptidões serão beneficiadas por funcionários que são mais ansiosos e motivados para adquirirem novas habilidades por meio de uma variedade de canais no decorrer do trabalho e da vida. Quando depararem-se com um obstáculo ou desafio, funcionários curiosos podem procuram aprender uma nova ferramenta, pesquisar um tópico específico, ou optar por um treinamento adicional. Considere o exemplo do pizzaiolo que está interessado em tecnologia quando ele foi requisitado para estabelecer uma novo conjunto de ferramentas para a automação da cozinha. Sua paixão por pizza o manteve interagindo com as máquinas, e ele rapidamente notou que para evoluir, ele precisava saber mais sobre IA e Machine learning. Ele buscou informações em todos os lugares que podia, incluindo falar com especialistas de outros ramos, aprendendo online, conectando-se com uma comunidade e trabalhando com um fornecedor de equipamentos de restaurante para desenvolver fornos móveis.

Usar aptidões para qualificar-se continuamente também ajuda trabalhadores a serem mais adeptos a navegarem nos desafios e incertezas do futuro. Nas pesquisas de Tendências de Capital Humano, 81% dos entrevistados viram que “capacidade de liderar em meio a mais complexidade e ambiguidade” como um requisito para os líderes do século 21. Assim como os que atuam na linha de frente também sentem isso. Aptidões ajudam trabalhadores a ganharem mais do que só novas habilidades — parecido com músculos, quando aptidões são usadas regularmente, elas fortalecem umas às outras e criam um ciclo virtuoso de habilidades adaptativas e aptidões profundas.

Expanda horizontes. O valor principal deste conjunto de habilidades inatas é expandir horizontes e “abrir a abertura” permitindo que a empresa veja mais que outras organizações vêm, ajudando a enxergarem mais amplamente através dos limites dos silos funcionais e das definições da indústria ou do mercado, mais profundamente do que a transação e ao longo do tempo até o que possa surgir. A capacidade de amplificar outras iniciativas e permitir aptidões adicionais tais como pensamento crítico, pensamento analítico, senso de criação, inteligência emocional, trabalho em equipe e inteligência social que ajudam empresas a focar seus esforços e agirem juntas mais efetivamente, como tecnologia e expectativas sociais mudam profundamente o trabalho, local de trabalho e força de trabalho.

Sem a capacidade inata de ajudar a empresa olhar para cima e ao redor, no entanto, outros recursos desenvolvidos tenderão a gerar um impacto marginal e incremental. Esse problema só irá deteriorar-se com a aceleração tecnológica e interconecta profundamente sistemas globais a liderarem mais rapidamente as condições de mudanças, interrupções súbitas e significativas, além de aumentar a pressão. Como problemas e oportunidades continuam a rondar em uma taxa crescente, capacidades inatas serão críticas para conhecer onde aplicar o foco e esforço para criar valor.

Melhore o crescimento, desenvolvimento e significado dos funcionários. Enquanto aptidões podem ajudar a guiar a performance nos negócios, elas também podem beneficiar os funcionários individualmente, fornecendo novas avenidas para eles se desenvolverem e reinventarem a si mesmos. Quando funcionários são encorajados a encontrarem novas abordagens ou verem o contexto de uma maneira diferente, seu trabalho do dia a dia torna-se mais cativante e proporciona uma oportunidade constante de aprendizado. Usar aptidões ajuda os trabalhadores a saírem um pouco da rotina, tarefas padrão para o desenvolvimento, implementando e aprendendo novas abordagens. Em um mundo onde muitos trabalhadores percebem a aplicação de IA como uma ameaça crescente, usar aptidões podem ajudá-los a reinventar e proporcionar mais valor para a empresa — e tornar o trabalho mais pessoalmente satisfatório e significativo. Empresas que usam suas aptidões para ajudar o desenvolvimento do funcionário tem uma forte proposta de valor para talentos entrantes e existentes, proporcionando a eles caminhos nas carreira que oferecem constante reinvenção e oportunidades.

Mitos e conceitos errados

Os equívocos de longa data podem atrapalhar a realização desses benefícios. Dois dois mais persistentes são o que os funcionários carecem desses recursos e a empresa os veem como úteis somente em um certo nível. Quando confrontados com a necessidade de aptidões, alguns líderes respondem: “Isso parece ótimo, mais a maioria do meu time não pode fazer isso.” ou “As pessoas não querem colocar tanto esforço nisso.” ou “Aonde mesmo nós começaremos?”. Empresas que focam em aptidões muitas vezes limitam esse treinamento a líderes, indivíduos com alto potencial, ou departamentos específicos ou times. Esses limites reforçam a crença de que aptidões são aplicáveis somente para apenas um pequeno subconjunto e que eles são periféricos e não essenciais. Limites também podem minar a motivação individual para qualquer um que esteja usando capacidades pouco utilizadas; um programa restrito torna-se auto-realizável. Quando empresas proporcionam treinamento adicional, desenvolvimento e oportunidades de mentoria para apenas líderes e indivíduos de alto potencial, eles enviam uma mensagem para o resto dos funcionários que eles não valem o investimento que seria depositado neles.

Acreditar que a maioria da dos funcionários não têm essas aptidões é não somente desmotivante — contradiz pesquisas sugerindo que a maioria da pessoas têm curiosidade, imaginação, criatividade, empatia e coragem; atributos que podem ser fortalecidos e desenvolvidos por meio de exercícios ou levados a atrofia por causa do desuso. Exercitar aptidões requer esforço — poder ser desconfortável e arriscado por expor nossa compreensão de imperfeição. AInda, nossa recente pesquisa sobre “Paixão do funcionários” mostra que a maioria dos funcionários estão ansiosos para usarem suas habilidades, com 84% afirmando que eles já possuem essa capacidade inata. Apesar da prontidão, mais da metade dos entrevistados perceberam que eles são providos de usar suas habilidades em função do foco da organização na velocidade, eficiência e dependência de processos e procedimentos definidos.

De maneira similar, quando empresas focam apenas em áreas como desenvolvimento de produtos, pesquisa e marketing eles perdem os novos valores que outras partes da organização podem oferecer quando usam suas capacidades. Empresas podem beneficiar-se da construção de músculos de capacidade em todo o time. Nós focamos especificamente em como cultivá-los na linha de frente, porque isso é mais provável onde a maioria das empresas ignoram e desencorajam — e onde eles mais precisam, agora, melhorar suas performances.

As capacidades inatas são realmentes essenciais: a analogia muscular é adequada, mas de certa forma, capacidades são mais como aminoácidos que interagem em reações químicas para criar energia, fortalecer os músculos e mover o corpo para performar. Você não pode escolher apenas uma e dizer que na indústria aeroespacial precisamos focar apenas na criatividade, que no varejo nós precisamos focar em empatia, e que imaginação será a capacidade para a indústria de filmes e jogos. PAra ser efetivo no ambiente de trabalho, nós devemos integrar as capacidades humanas duradouras com outras habilidades, bem como com capacidades opostas — por exemplo, misturando a imaginação com o pensamento crítico, curiosidade com análises e reflexão com ação. Usando habilidades, todo funcionário pode melhorar em ler e responder melhor ao contexto em que está inserido, percebendo o que mudou e o que mantém-se igual, reconhecendo quando uma ferramenta ou abordagem não é mais necessária.

Cada um das cinco aptidões oferece benefícios específicos que permitem ver e abordar oportunidades invisíveis para criar valor.

Curiosidade: é a percepção inerente de que há informações, recursos e perspectivas adicionais além do que é atualmente visível e procurando descobri-los. Isso geralmente assume a forma de questionamento. Os benefícios da curiosidade funcionam de três maneiras: Fazer perguntas sobre o contexto ajuda a evidenciar problemas e oportunidades ocultos; fazer perguntas sobre a abordagem ajuda a revelar novas maneiras de abordar problemas ou oportunidades; e fazer perguntas que ampliam horizontes ajuda a expor adjacências e pontos cegos dos quais podem surgir oportunidades (ou interrupções). Em uma pesquisa recente, 84% dos trabalhadores acreditavam que um colega curioso provavelmente traria uma ideia à vida no trabalho.

Imaginação: substitui o que é “conhecido” para expandir nossa perspectiva. Trata-se de ver o que ainda não existe, porque não foi reconhecido ou porque não emergiu ou não pôde ser criado. É possivelmente o mais crítico em termos de relevância e sobrevivência em um ambiente em que os limites e as definições se colidem e perturbem de qualquer lugar, a qualquer hora. Os benefícios da imaginação funcionam de três maneiras: procurar problemas e ferramentas existentes ajuda a trazer mostrar oportunidades que não foram vistas; procurar problemas e oportunidades que possam surgir ajuda a manter a organização focada nas implicações de mudanças rápidas; e identificar novas formas de valor ou impacto ajuda a orientar a organização em direção à criação contínua de novo valor.

Criatividade: visa a uma solução, encontrando novas combinações de ferramentas e recursos para abordar uma questão, problema ou oportunidade definida. No previsível mundo dos mercados de massa e na eficiência escalável do século XX, muitas viam riscos desnecessários divergindo do status quo, e muitas organizações ainda carregam essa aversão. No entanto, o ritmo da mudança levou a exceções mais frequentes e mais recentes aos processos padrão, enquanto a demanda dos clientes por soluções mais personalizadas tornou os produtos e serviços padrão insuficientes. Algumas organizações conquistaram um valor significativo ao desenvolver novas maneiras de abordar necessidades e problemas. Os dados das postagens de emprego refletem a atenção aumentada com uma análise proeminente, apelidando a criatividade de “as principais empresas de soft skills mais precisam” em 2019 e 2020. É importante destacar que, embora muitas empresas incorporem a criatividade em seus treinamentos de liderança, o valor real surgirá quando os comportamentos criativos estão dispersos por toda a organização. Os benefícios da criatividade funcionam de três maneiras: identificando novas abordagens, estruturando ou projetando novas abordagens ou evoluindo abordagens para obter maior impacto.

Empatia: é o reconhecimento inerente de que outras pessoas — colegas de trabalho, chefes, relatórios, clientes — têm necessidades, aspirações e preferências diferentes, informadas pelo contexto único do indivíduo, que evolui ao longo do tempo com base em experiências e personalidade. Combina com curiosidade, interesse ou preocupação que pergunta: O que eu não sei ou vejo sobre essa pessoa que possa ser relevante? Nas conversas, os líderes da empresa costumam citar a empatia como sendo mais essencial que o resto, um elemento essencial para os trabalhadores do século XXI; como pedra angular do design thinking, a consciência da empatia aumentou. Além do desenvolvimento de produtos e do atendimento ao cliente, a empatia entre colegas e entre a gerência e a equipe pode ajudar a quebrar um modo transacional de interação que facilita o caminho para a prática dos comportamentos de todos os outros recursos e para o trabalho em conjunto de maneira mais eficaz. Os benefícios da empatia funcionam de três maneiras: fornecer informações sobre as necessidades e sentimentos de outras pessoas ajuda a entender o contexto que pode informar como os clientes podem perceber o valor; antecipar as necessidades e sentimentos de outras pessoas pode revelar oportunidades para criar um novo valor que o cliente ainda não articulou e como abordar a entrega de valor a elas; e advogar em nome de outras pessoas pode ajudar a organização a criar valor e significado reais para clientes, parceiros e trabalhadores reais.

Coragem: no trabalho, é orientado para a ação é direcionado a levar o grupo a melhores resultados ou a abraçar o risco pessoal inerente à prática de novos comportamentos para melhorar as capacidades. Quando a coragem é direcionada para a ação significativa, a serviço de alcançar algo, em vez de apenas para superar o medo, ela se fortalece. Em um mundo com mais incerteza, as pessoas podem sentir um medo real em torno do local de trabalho, resultados e desempenho, bem como sobre seu próprio potencial, relevância futura e identidade; coragem para agir é mais importante do que nunca. Os benefícios da coragem funcionam de três maneiras: reconhecer o que você não sabe, pedir ajuda e agir apesar do risco de falha.

Em um mundo de mudanças, aptidões são mais necessárias do que nunca

A atual disrupção, incerteza e ambiente em rápida mudança abalaram e desenraizar crenças e práticas de longa data, ressaltando como a manutenção do status quo não é mais uma opção. As organizações que resistiram a adotar o trabalho remoto se adaptaram rapidamente ao novo ambiente ou encontraram maneiras de escalonar o trabalho pessoalmente. Ambientes de trabalho remotos e distribuídos e agendas necessariamente fragmentadas estão mudando e questionando as relações entre gerentes e seus trabalhadores. Muitas organizações adotaram maior flexibilidade à medida que os trabalhadores falam sobre o aumento das demandas e responsabilidades pessoais. Milhões de pessoas estão usando novas práticas e ferramentas de trabalho e são solicitadas a encontrar maneiras de contornar processos definidos e políticas rígidas. Paralelamente a essas mudanças organizacionais, consumidores e empresas estão descobrindo novas necessidades e aspirações, seja uma maior necessidade de segurança ou um desejo de estabilidade. Surgirão oportunidades para ajudar a entender e satisfazer essas necessidades.

Entretanto, por mais úteis que possam ser agora, cultivar capacidades é muito mais do que uma resposta à crise em curso. A maior oportunidade é abordar um novo valor. A crise tem sido um catalisador para muitas organizações repensarem as necessidades de sua força de trabalho e clientes; eles também devem assumir que essas preferências e a lógica por trás delas continuarão evoluindo e mudando. As forças internas e externas que as organizações enfrentam abrem as portas para uma oportunidade mais ampla de mudar práticas e se concentrar no cultivo de capacidades

À medida que o mundo continua a se tornar mais complexo e indissociável, os recursos serão críticos para ajudar as organizações a alcançar um impacto acelerado. As habilidades continuarão sendo importantes, mas as capacidades podem fazer a diferença para ajudar as empresas a obter um novo valor não descoberto. No entanto, cultivar capacidades humanas duradouras em toda a força de trabalho é uma oportunidade amplamente inexplorada. Atualmente, poucas empresas se concentram no conjunto de capacidades — as empresas que têm iniciativas para incentivá-las tendem a se concentrar em uma única capacidade e não são motivadas pelos negócios. Os executivos geralmente se concentram em questões mais imediatas e familiares, como velocidade, custo e desenvolvimento de novos produtos, porque as capacidades humanas (e os benefícios delas) não parecem tangíveis e porque não há um caminho claro para cultivar amplamente essas aptidões.

No restante do artigo, exploraremos o que as empresas podem fazer para cultivar aptidões.

Como cultivar aptidões em toda a organização

Novamente, uma das principais razões pelas quais poucas empresas trabalham para cultivar aptidões em toda a organização é que as aptidões em si podem parecer abstratas, com benefícios pouco claros e nenhum caminho acionável para cultivá-las. Abordamos antes “Por que as aptidões são importantes — articulando os benefícios para os negócios — na primeira parte deste artigo. Nesta segunda parte, abordaremos o último, como cultivar aptidões em todos os funcionários, descrevendo o que é necessário para cultivar aptidões e uma abordagem para agir sobre ela.

As organizações que buscam cultivar aptidões em todos os funcionários devem mudar o ambiente de trabalho mais amplo para enfrentar os maiores obstáculos à aplicação de recursos e se concentrar em comportamentos específicos que os exercem. (Aqui examinaremos principalmente a oportunidade significativa de nos concentrarmos nas aptidões, já que escrevemos extensivamente sobre o ambiente de trabalho em outros lugares.) Com esses dois requisitos, alguns perguntaram, não existe um terceiro elemento? Os funcionários não são os principais responsáveis ​​por desenvolver suas próprias capacidades e aplicá-las no trabalho? De fato, os indivíduos têm um papel: trazer uma mentalidade de crescimento e vontade de experimentar. A empresa não pode fornecer isso, mas o ambiente em si tem uma influência tão significativa na motivação, em termos de atrair e incentivar a paixão e oportunidades de desenvolvimento, que nos concentramos aqui no que a organização pode fazer.

Mude o ambiente

Hoje, muitos ambientes de trabalho não incentivam os funcionários a aplicar sua curiosidade, imaginação, criatividade, empatia ou coragem ao trabalho diário. É verdade que as organizações oferecem rotineiramente jornadas de aprendizado personalizadas, espaços de trabalho flexíveis e digitais, ferramentas de colaboração e até programas para a inovação cotidiana. Mais de uma dúzia de anos após Daniel Pink apresentar ao mundo dos negócios o poder da empatia e atuar na “era pós-informação”, 20 recursos aparecem regularmente nos requisitos de contratação. Por que, então, tão poucos funcionários são chamados a usar suas habilidades?

As regras, processos, tecnologias e mentalidades enraizadas na “maneira como fazemos negócios” atrapalham. Francesca Gino observa que os líderes podem dizer que valorizam mentes curiosas, mas “na verdade sufocam a curiosidade, temendo que isso aumente o risco e a ineficiência”; ela relata que 70% dos funcionários pesquisados ​​afirmaram enfrentar barreiras para fazer mais perguntas no trabalho. O ambiente de trabalho — incluindo práticas e sistemas de gerenciamento, hierarquias e o próprio trabalho — pode criar todo um conjunto de obstáculos que desafiam a capacidade da organização de cultivar aptidões.

Por exemplo, muitos funcionários e gerentes sentem uma urgência constante; outros são consumidos executando tarefas e executando métricas baseadas em tempo e eficiência. Em nossa pesquisa sobre a Paixão dos Funcionários em 2020, 83% dos funcionários em todos os níveis relataram gastar mais da metade do tempo em tarefas rotineiras e previsíveis. Até que eles tenham algum alívio — tempo ou folga ao automatizar tarefas de rotina, reduzindo a cultura de consenso, se concentrando em métricas significativas — é improvável que experimentem uma nova abordagem ou saiam da rotina conhecida para buscar informações ou descompactar as dimensões invisíveis de um problema . Como escrevemos anteriormente, as organizações podem lidar com o tempo / folga através da redefinição do próprio trabalho. Mudando o objetivo de eficiência para novo valor e mudando o trabalho diário dos funcionários da linha de frente para identificar e abordar problemas e oportunidades invisíveis, os líderes abrem caminho para os funcionários usarem seus recursos. Sem redefinir o trabalho, as oportunidades de aplicar aptidões ao trabalho serão limitadas.

As práticas e sistemas de gerenciamento moldam a cultura e o ambiente em que gerentes e funcionários tentarão aplicar suas aptidões. Operando em uma função de comando e controle ou policiamento com responsabilidades administrativas, o gerente pode não ter tempo para perceber, ouvir ou orientar. Se uma meta de desempenho for a única prioridade, eles não terão espaço para ouvir ou incentivar os funcionários ou refletir sobre sua abordagem. Quando um gerente falha repetidamente em responder à curiosidade de um funcionário ou não mostra interesse quando ele apresenta uma abordagem criativa, pode matar a motivação para realizar o trabalho ,às vezes, difícil e desconfortável de aplicar aptidões. Microgerenciamento, falta de confiança, orientação para conformidade — todos podem reprimir o uso de aptidões. À medida que novos desafios exigem novas abordagens, práticas como gerenciar o orçamento ou gerenciar trimestralmente o desempenho podem limitar a sensação de potencial impacto e apetite por riscos: se meu grupo experimenta nossa abordagem, esse trabalho ficará fora do orçamento ou, eu gostaria para explorar os dados, mas sou avaliado em quantos relatórios são arquivados.

Enraizadas em processos e hierarquias rígidas, as práticas tradicionais podem ser pouco adequadas para incentivar e apoiar os tipos de decisões e atividades necessárias para abordar oportunidades emergentes e novos desafios. Ao orientar-se em torno dos grupos de trabalho da linha de frente e das novas práticas de negócios, os líderes criam uma estrutura para que diversos grupos se envolvam em desafios complexos, além de apoiar o desenvolvimento uns dos outros. À medida que mais e mais trabalhos passam para os grupos de trabalho, o gerente é liberado para oferecer suporte, orientar e conectar grupos entre si e com outros recursos.

É fácil visualizar espaços arejados, paredes do quadro branco, móveis e pessoas elegantes quando falamos sobre um ambiente de trabalho criativo ou imaginativo. Mas o que importa é a integração do físico e do virtual para facilitar, em vez de bloquear os fluxos, a flexibilidade de moldar continuamente o ambiente imediato para a necessidade e o acesso e a visibilidade para ambos. O acesso à informação alimenta a curiosidade. O acesso a outras pessoas alimenta a criatividade e a empatia. O acesso a ferramentas de experimentação alimenta a imaginação. Estruturas físicas, virtuais e sistêmicas podem atrapalhar. Enquanto as empresas buscam disponibilizar plataformas de pesquisa e desenvolvimento, os sistemas, ferramentas e conjuntos de dados que podem apoiar a exploração e a experimentação no trabalho diário geralmente são restritos, guardados em um silo ou ocultos por requisitos desnecessários de acesso a titulo ou descrição de cargo.

A força de trabalho pode ser física e organizacionalmente segmentada demais para ter conversas que possam estimular conexões ou formar equipes para resolver problemas complexos. Se o acesso a um recurso ou o contato com outras pessoas exigirem aprovações, as pessoas continuarão com o que têm e o que sabem. Os líderes podem resolver essas questões através da reformulação do ambiente de trabalho para promover conexões mais ricas, oferecer oportunidades para enfrentar desafios significativos e ampliar a aprendizagem e o impacto.

Lidar com esses obstáculos para criar um ambiente mais propício não é um pré-requisito para começar a cultivar aptidões, mas é necessário para sustentá-las. A menos e até que você o faça, nenhum programa fornecerá o impacto ou os resultados que você procura. Eliminar ou mitigar esses obstáculos levará tempo e vigilância contínua, e a liderança deve trabalhar neles paralelamente ao incentivo a comportamentos relacionados à capacidade.

Por fim, o sucesso das iniciativas para cultivar aptidões será limitado pelo grau em que as organizações redefinem o trabalho para se concentrar na criação de valor, orientam-se em torno dos grupos de trabalho e redesenham o ambiente de trabalho para apoiar o aprendizado rápido dentro e entre os grupos.

Mude os comportamentos (no ambiente de trabalho)

As pessoas e executivos da linha de frente geralmente se interessam quando falamos em aplicar as aptidões humanas de uma maneira que é essencial e não periférica para o trabalho. Mas eles são céticos sobre como podem criar recursos em sua própria organização. Muitos lutam para tornar tangíveis essas características abstratas. Eles são apenas dependentes da personalidade? Além de dizer a todos para serem mais criativos e cobrir as paredes com pôsteres coloridos, como você sabe se eles são — e o que você diria se eles não são? Nossa pesquisa descobriu que a maioria dos líderes não pode responder a essas perguntas — uma das principais razões pelas quais poucos se concentram no cultivo de aptidões em seus funcionários.

Nossa perspectiva de focar nos comportamentos no ambiente de trabalho, a fim de cultivar aptidões, decorre de três perspectivas:

- A aplicação eficaz desse conjunto de recursos não pode ser treinada ou ensinada por meio de tipos familiares de programas — eles emergem e são desenvolvidos através do trabalho da organização nas condições corretas.

- Os indivíduos exercitam as aptidões no local de trabalho através de comportamentos tangíveis no fluxo de trabalho.

- O gerente / supervisor ou líder do grupo de trabalho da linha de frente terá a maior influência sobre se e como as pessoas exercem esses comportamentos. O gerente tem o maior impacto sobre o indivíduo e o ambiente cotidiano que atrai e incentiva ou sufoca os recursos.

Propomos uma abordagem centrada no comportamento para cultivar aptidões nos funcionários. Comportamento e mudança comportamental, é um conceito mais familiar, com uma riqueza de pesquisas, ferramentas e técnicas. Através das lentes da mudança comportamental, podemos dividir as capacidades em comportamentos específicos orientados para o trabalho que podem ser relevantes e treinados. Os modelos de comportamento e aprendizado fornecem mais informações sobre as relações entre prontidão, motivação, habilidade e avisos — cada um dos quais é exclusivo para o indivíduo no contexto de seu trabalho e organização — com o qual um gerente pode mexer e personalizar para agrupar as necessidades com base em de onde as pessoas estão começando.

Para usar uma lente de mudança comportamental no cultivo de aptidões humanas nos funcionários, precisamos traduzir os recursos em comportamentos tangíveis e também mais benéficos para o tipo de trabalho e a maneira como o ambiente de negócios está evoluindo. Definimos um conjunto de comportamentos para cada recurso com base nos benefícios relacionados ao trabalho e nos comportamentos que geram esses benefícios. Esses comportamentos-alvo servem como um conjunto gerenciável de pontos que os gerentes podem treinar, observar, reforçar e desenvolver com seu pessoal. Não é um menu à la carte — a intenção é que, com o tempo, os funcionários de um grupo exercitem todos os comportamentos no fluxo de trabalho, em todas as aptidões, para obter o máximo benefício.

A seguir, é apresentada uma discussão de cada um dos cinco recursos enraizados nesses conjuntos de comportamentos. Para cada recurso, discutimos como ele oferece benefícios aos negócios através dos comportamentos-alvo específicos.

Curiosidade: procurando aprender por meio de perguntas e buscas

Os comportamentos-alvo na figura 3 são uma maneira tangível pela qual os funcionários podem aplicar curiosidade no fluxo de trabalho. Por exemplo, um funcionário pode questionar seu próprio contexto atual, fazendo um inventário mental das ferramentas e informações que normalmente usa para realizar seu trabalho e perguntando: Quais outras ferramentas, dados ou recursos possíveis estão faltando? Eles podem ampliar horizontes perguntando quais ferramentas outros departamentos estão usando e olhando para além da organização, procurando aprender mais sobre como a tecnologia está gerando um novo tipo de ferramenta ou perguntando como um colega de um setor diferente aborda um tipo semelhante de problema. Os indivíduos podem fazer perguntas sobre as ações do grupo e o raciocínio por trás de suas abordagens: como estamos definindo o sucesso? Existe uma maneira melhor de fazer isso? Estamos mirando alto o suficiente? O que indica falha?

Um funcionário encarregado de usar um novo robô para calibrar máquinas de montagem pode perguntar do que mais o robô é capaz e, depois de procurar aprender mais sobre como outras empresas estão usando esse tipo de robô, pode questionar se a tarefa atual é o melhor uso de o robô. Por fim, procurando entender além do que foi inicialmente apresentado na área de fabricação, o funcionário pode fazer perguntas e trazer perspectivas que levam a ideias e oportunidades adicionais para o grupo implantar o robô em manutenção de máquina mais perigosa e impactante.

Observe que questionar a abordagem não é o mesmo que analisar um processo em busca de oportunidades para padronizar atividades — questionar a abordagem lança luz sobre a natureza e a lógica por trás das atividades relacionadas às necessidades ou exigências em mudança. Os comportamentos que ampliam horizontes tendem a trabalhar com a imaginação para se estender além do presente, para entender melhor o contexto e as abordagens que ainda não surgiram. Por exemplo, imagine um fabricante industrial implementando a tecnologia da Internet das Coisas no pátio ferroviário. Os “comutadores” (funcionários que movimentam os vagões) podem usar a curiosidade perguntando sobre o que mais a tecnologia poderia fazer, como diferentes cenários seriam tratados, como os outros a estavam usando e se partes do aplicativo poderiam ser feitas de maneira diferente — sua curiosidade amplia sua própria compreensão da tecnologia, fornecendo a faísca para futuras aplicações da tecnologia contra outros desafios. Suas perguntas também expandem a perspectiva e o entendimento da equipe de implementação, resultando em uma ferramenta mais valiosa.

A curiosidade é fundamental, quase um pré-requisito para a aplicação eficaz de qualquer outro recurso, mas, na prática, muitas vezes é mal interpretada como sendo meramente perguntas. Nem todas as perguntas são criadas da mesma forma, e a curiosidade como questionamento fica ruim quando o interlocutor questiona os colegas com uma série interminável de perguntas superficiais ou desconectadas, não relacionadas ao resultado que o grupo está tentando alcançar. Outra maneira pela qual a pergunta falha é quando um líder acredita erroneamente que o questionamento sim / não / status dos subordinados equivale à curiosidade. O comportamento-alvo se concentra nos tipos de questionamentos de maior impacto que podem ajudar a identificar e abordar melhor as oportunidades invisíveis. A curiosidade é aprimorada quando é alimentada com informações acessíveis e atendida com interesse.

Imaginação: enxergando potencial que não foi visto antes

A imaginação pode ser a aptidão mais difícil de exercitar. A “falha da imaginação” é comumente citada para explicar a falta de planejamento ou a resposta inadequada a um evento perturbador, mas não totalmente imprevisível, mas as pessoas geralmente perdem sua relevância para seu próprio trabalho. Os comportamentos-alvo na figura 4 são maneiras tangíveis pelas quais as pessoas podem aplicar a imaginação no fluxo do trabalho. Por exemplo, um funcionário pode identificar problemas ou oportunidades que já existem, mas que não foram percebidos antes, analisando os conjuntos de dados (software, hardware, outros recursos) dos quais eles já obtêm para criar um relatório mensal e brincar com possíveis interpretações das exceções para investigar se a limpeza de dados que eles fazem é indicativa de algo além de definições de dados diferentes. Eles podem descobrir que um “problema conhecido” de dados diferentes realmente refletia políticas contraditórias para os mesmos clientes, um problema frustrante que as pesquisas de satisfação do cliente nunca explanam.

A imaginação também olha além dos limites do imediato para ver como novos tipos de problemas e oportunidades podem surgir — por exemplo, se uma suposição ou limite definidor mudasse ou se uma hierarquia de relacionamento aparentemente fixa fosse achatada.

Um funcionário em uma instalação de processamento de alimentos pode primeiro perceber como a mudança para os registros eletrônicos de direção estava afetando os motoristas de caminhão, considerar como potencialmente menos caminhoneiros de longo curso podem afetar a velocidade de lançamento do produto altamente perecível no mercado e brincar com idéias de quão diferentes embalagens ou processamentos escalonados podem ajudar a resolver esse problema. Muitas mudanças fundamentais no comportamento do consumidor, como a mudança do DVD para o streaming, parecem óbvias em retrospectiva, mas, no momento, pode ser extraordinariamente difícil para indivíduos de qualquer nível visualizar um ambiente que ainda não existe.

Por fim, a imaginação pode identificar novas formas de impacto ou valor, mesmo ou especialmente quando o que estamos fazendo agora é bem-sucedido. As conversas com os clientes podem levar um profissional de varejo a explorar se a segmentação de clientes por idade está faltando na forma como certos grupos nos segmentos priorizam produtos “limpos”, enquanto outros grupos de setores correlacionados priorizam a novidade e o bem social e outros conveniência e confiabilidade. Ela pode conversar com colegas sobre como os diferentes tipos de clientes estão evoluindo e brincar com outros tipos de valor que eles podem exigir à medida que suas prioridades e aspirações mudam. A National Basketball Association(NBA) identificou um novo valor com o “Elam Ending” no jogo All-Star de 2020: ao mudar as regras que regem o jogo no final do quarto trimestre, a NBA descobriu quanto fãs e jogadores valorizavam emoção e imprevisibilidade em um produto validado.

Criatividade: inovando novas abordagens; usando fontes de maneiras inesperadas

A Figura 5 mostra os comportamentos-alvo associados à aplicação da criatividade no fluxo de trabalho. No setor de construção, por exemplo, os gerentes de site podem ver a necessidade de novas abordagens em projetos complexos e reconhecer obstáculos como agendas incompatíveis de partes interessadas, diversos subcontratados, preocupações ambientais e questões regulatórias. Eles podem trabalhar com colegas e subcontratados para estruturar e projetar novas abordagens, desde repensar a ordem de preparação até o uso de novas tecnologias para fabricar a maior parte do edifício fora do local.

O desenvolvimento de novas abordagens e a mobilização de outras pessoas ao seu redor pode ser difícil quando existe um forte precedente de como uma organização fez algo no passado e a crença de que existe apenas um caminho certo. Mexer nas margens pode gerar benefícios, mas benefícios maiores surgem quando os funcionários estão experimentando e evoluindo a abordagem com a intenção explícita de ter mais impacto. Considere a ampla gama de experiências e satisfação dos clientes com os supermercados, um setor competitivo em que algumas empresas focaram notavelmente a linha de frente no envolvimento direto com os clientes e na constante experimentação de novas abordagens para agregar valor aos clientes locais e específicos, enquanto outras tentam gerenciar margens finas, adotando políticas rígidas e uma abordagem uniforme.

Empatia: entendendo e considerando o sentimento, experiências, necessidades e aspirações de outros

Os comportamentos-alvo na figura 6 são uma maneira tangível de começar a aplicar empatia no fluxo de trabalho. Por exemplo, um funcionário do check-in do hotel diante de um hóspede exigente à noite pode perceber irritação na expressão facial, mas depois considerar que o cliente deveria ter chegado naquela manhã e que estava sozinho, apesar de reservar um casal, e reler o expressão do hóspede como decepcionada e exausta. O funcionário pode desenvolver um procedimento simplificado de check-in no fim da noite e um serviço de abertura de cama antes da chegada de um viajante “exausto e decepcionado” em mente.

O valor da empatia vai muito além do design do produto. Quando os funcionários se colocam no lugar dos outros, eles podem analisar tendências amplas ou buscar fontes de dados em busca de padrões de comportamento individuais para considerar como o comportamento ou o ambiente de um cliente pode evoluir — e as implicações para as necessidades e preferências que o cliente não expressou porque não ainda existe. Os funcionários geralmente são mais motivados e se sentem mais satisfeitos quando têm mais conhecimento das perspectivas e necessidades dos outros e estão se manifestando e defendendo essas necessidades em situações em que essas vozes não estão presentes. Na Morning Star Co., um estudo constatou que as equipes de colheita de tomate tiveram mais cuidado e descobriram novas maneiras de oferecer um rendimento de maior qualidade depois de ver vídeos em que a equipe de triagem a jusante — colegas de trabalho com quem as equipes nunca interagiram diretamente — discutia suas desafios do trabalho. Em várias empresas, ouvimos histórias nas quais a equipe de finanças ou de TI foi surpreendida e inspirada a atender melhor a uma necessidade, quando perguntaram a seus clientes internos sobre seu trabalho e que valor eles realmente precisavam, seja em um relatório de orçamento ou um aplicativo específico.

As manifestações de empatia em relação aos colegas de trabalho são relevantes não apenas em ambientes de alta intensidade, como em uma planta de tomate ou em uma linha de produção, mas em interações aparentemente menores durante o trabalho. O reconhecimento de quais pontos de vista não estão presentes em uma reunião e a capacidade de falar em nome deles fornecem uma compreensão mais rica do contexto e permitem uma ampla variedade de maneiras possíveis de abordar melhor um problema ou oportunidade.

Coragem: agir apesar do incerto ou da oposição

A Figura 7 mostra alguns dos comportamentos tangíveis associados à aplicação de coragem no fluxo de trabalho. Por exemplo, considere um grupo de trabalho de atendimento ao cliente que, a partir dos dados do consumidor coletados, percebeu que o valor do grupo diminuiria em dois anos devido à alteração das preferências do cliente; em vez de encobri-lo para buscar sucessos atuais, eles foram transparentes com suas idéias, dando ao grupo a oportunidade de girar. Em vez de tentar resolver problemas em um silo, um agente de atendimento ao cliente compartilhou as ideias com as vendas e buscou a perspectiva dessa função nas diferentes habilidades que seriam valiosas para vender aos clientes de amanhã.

Outra maneira pela qual a linha de frente mostra coragem é pedir ajuda, inclusive em locais públicos, como uma prefeitura executiva. Por exemplo, um funcionário que se levanta para pedir treinamento a um executivo pode revelar uma falta séria, e antes invisível, de investimento gerencial no terceiro turno, apesar da crença da liderança de que era uma parte crítica para alcançar o desempenho operacional necessário para um novo mercado. Escalar além da cadeia de comando pode ser poderoso e motivador para os outros, porque demonstra um compromisso com os resultados do grupo, além de uma vontade de crescer e se desenvolver. Embora o comportamento de um funcionário provavelmente não leve a uma revisão completa da cultura, ele pode adicionar credibilidade e urgência tangível a iniciativas já em andamento e inspirar colegas a questionar e agir. O medo e a percepção de risco são muito pessoais, e os comportamentos de coragem, mais do que as outras capacidades, variam significativamente, dependendo do indivíduo.

O que fazer: como você aborda isso?

Em nossa pesquisa, muitos líderes compartilharam que o imperativo das capacidades pode ser claro, mas o que eles podem fazer é muito mais obscuro. A abordagem a seguir baseia-se no entendimento de que o cultivo de aptidões para ser aplicado efetivamente no trabalho diário deve ocorrer no fluxo de trabalho e não nos programas de treinamento. A abordagem se concentra na idéia de que os funcionários aplicam os recursos para trabalhar com comportamentos tangíveis adaptados ao ambiente de trabalho.

A Figura 8 descreve os papéis críticos que cada nível de uma organização desempenha no cultivo de aptidões. O objetivo é, eventualmente, ter funcionários de todos os níveis da organização aplicando os recursos em seu trabalho diário e desenvolvendo e fortalecendo-os ao longo do tempo. Para melhorar o uso e o fortalecimento de capacidades e comportamentos em todos os funcionários, liderança, gerentes e indivíduos devem reforçar-se mutuamente em todos os níveis. Cada um tem um papel a desempenhar no apoio e reforço das aptidões. O gerente / supervisor da linha de frente terá a maior influência sobre o indivíduo e o ambiente cotidiano que atrai e incentiva ou sufoca os recursos.

Embora o cultivo de aptidões não exija grandes transformações ou mudanças sísmicas, exigirá esforços coordenados focados na mudança comportamental e no investimento de tempo de todas as partes da empresa.

Líderes

A liderança estabelece as bases para o cultivo de aptidões e também reforça sua importância e apóia seu sucesso na organização. Por fim, os líderes facilitam uma mudança organizacional na mentalidade, e cabe a eles adotar uma abordagem nova e diferente para liberar o potencial dos trabalhadores. Cultivar aptidões requer um esforço integrado e consistente em todos os níveis da organização — líderes, gerenciamento e linha de frente — até que se torne parte da cultura. Em termos gerais, a liderança precisa se concentrar em atividades que tornem as capacidades de cultivo bem sucedidas e que se sustentem ao longo do tempo. Essas atividades incluem estruturar a oportunidade, escolher iniciativas (por onde começar e subsequentemente), desenvolver os treinadores, identificar as métricas importantes, remover obstáculos e refletir e redimensionar a mudança para as aptidões. Enquadrar a oportunidade e escolher as iniciativas vem primeiro, mas o restante das atividades não tem ordem definida e deve continuar em andamento sem um ponto final definido.

Enquadre a oportunidade. A liderança deve acreditar no valor das aptidões em toda a organização e enquadrar o impacto que as aptidões podem ter nos negócios. Esse enquadramento e os líderes que o defendem colocam a oportunidade em movimento através de uma visão convincente: qual é a oportunidade e por que as aptidões são necessárias para alcançá-la? O enquadramento baseia-se nos líderes que compreendem claramente por que a mudança para as aptidões é uma grande mudança e por que o status quo deve mudar, bem como as aptidões humanas são necessárias e ajudarão a força de trabalho a obter muito mais impacto do que poderiam sem elas. Uma visão convincente incorpora a lógica enquanto se concentra na oportunidade.

A visão torna-se mais confiável e convincente quando os líderes tornam a visão tangível por meio de seu próprio exemplo. Considere como a liderança executiva de uma empresa com uma profunda cultura de execução e conquista pode perceber que o que levou a organização a esse ponto era menos adequado ao ambiente em rápida mudança e que a empresa precisa se tornar muito mais curiosa e empática. Para enquadrar a mudança significativa necessária, a equipe executiva precisa comunicar uma visão e uma lógica convincente sobre um ponto de dor significativo em toda a organização, como por que eles estão perdendo na guerra de talentos ou por que estão perdendo a lealdade do cliente, em vez de sobre recursos em resumo.

Considere quais histórias você está contando organizacionalmente. Eles explicitamente honram e reforçam que as aptidões são críticas para o futuro da empresa? A Morning Star Co., por exemplo, tem uma parábola organizacional em torno de um motorista de caminhão independente que, ao tentar aumentar o tamanho da produção e da carga, desafiou os grandes processadores de tomate e usou sua curiosidade e criatividade para alterar os processos de fabricação. Compartilhar histórias de toda a empresa — sobre um vendedor que usa empatia para criar um momento memorável para um cliente desesperado na loja ou um conjunto de perguntas curiosas que levam um analista de dados a uma nova oportunidade de receita — pode motivar e fornecer algumas orientações e como/para. Eles também reforçam que “algo novo é esperado de você e isso terá um impacto”.

A conscientização pode ser construída por meio da narração de histórias e reforçada através de instruções simples. Algo tão simples quanto um gerente perguntando: “O que aprendemos sobre um cliente que não conhecíamos ontem?” sinaliza que a organização valoriza a empatia. Outras empresas adotam um conjunto de perguntas, compartilhadas pela gerência e pela linha de frente — e se? Por quê? Como podemos? — isso aumenta a conscientização e um ponto de partida prático para usar a curiosidade deles.

Os líderes devem continuar a refinar o enquadramento para serem relevantes e atraentes para as pessoas e também mais específicos para os grupos em que decidem começar.

Escolhas as iniciativas. Comece pequeno, com duas iniciativas ou grupos-alvo. O objetivo final é que toda a organização aplique as aptidões em todo o trabalho, mas uma grande implementação antes que os benefícios sejam demonstrados provavelmente gerará resistência. Uma das iniciativas deve estar no negócio principal e a outra na “ponta” da empresa. A razão para escolher um de cada um é que o foco primeiro em um grupo de produtos “de ponta” pode enviar uma mensagem de que os recursos são relevantes apenas em determinados lugares e deixar os funcionários no núcleo sentindo-se desprovidos de direitos e desmotivados em relação aos recursos.

Ao escolher por onde começar, avalie onde os cultivos de aptidões podem ter maior impacto e onde é mais provável que uma iniciativa em torno do comportamento das aptidões seja bem-sucedida: existe um patrocinador chave de apoio? que nível de impacto esse grupo pode ter? o grupo terá alta receptividade? Frequentemente, os grupos nos quais as aptidões estão ausentes ou inativas provavelmente terão o maior impacto de sua introdução; portanto, embora possa ser contra-intuitivo, evite começar com equipes de P&D que já aplicam criatividade e curiosidade e, da mesma forma, evite iniciar equipes de design de produto que já empregam empatia através do design thinking. Não apenas esses tipos de grupos têm menos probabilidade de mostrar o impacto mais significativo das aptidões — eles também podem ser menos receptivos e adotar a atitude de “já fazemos isso, nada de novo aqui”.

Além disso, a receptividade dos gerentes ou supervisores da linha de frente que estarão envolvidos é fundamental. Não faz sentido começar com um grupo em constante crise ou sofrendo de um clima tóxico de microgerenciamento e desconfiança — as aptidões podem ser úteis lá, mas o gerente deve ser receptivo e ter uma orientação para a construção de relacionamentos, o apoio e o desenvolvimento das pessoas em suas organizações. Para fazer com que esse esforço inicial se justifique, considere os grupos que têm um ponto de dor significativo com o qual se esforçaram para resolver. Uma vez que os líderes selecionem por onde começar, precisarão enquadrar ainda mais o impacto para os dois grupos, vinculando a visão organizacional das aptidões aos resultados e objetivos compartilhados dos grupos.

Desenvolva os treinadores. Os gerentes e supervisores da linha de frente dos grupos-alvo precisarão de treinamento e apoio adicional para treinar efetivamente suas equipes nos comportamentos para usar as aptidões. Esse “treinamento dos treinadores” ocorrerá após a escolha dos dois grupos-piloto, e parte dele será o líder que enquadrará ainda mais a oportunidade para os gerentes de maneiras específicas e significativas para os seus grupos de trabalho, assim como para os gerentes no seu crescimento e desenvolvimento.

Para que a mudança de aptidões seja bem-sucedida, os gerentes devem entender os tipos de benefícios que os líderes esperam obter das aptidões e como esses benefícios se relacionam com o trabalho e as metas de seus grupos. Os gerentes serão os que treinam e incentivam os funcionários nos comportamentos. Por meio de suas próprias ações e atitudes, eles criam um ambiente imediato em que os funcionários adotam os novos comportamentos ou não. Os gerentes fornecerão a orientação e a justificativa que orientarão e motivarão as pessoas a tentarem exercer os comportamentos no seu dia-a-dia. Os gerentes precisam entender e estar entusiasmados com a oportunidade, mas também devem ser capazes de comunicar a visão e os comportamentos de maneira relevante, clara e convincente.

O treinamento também fornecerá orientações sobre comportamentos de capacidade. Como o conceito de comportamentos provavelmente será novo, os gerentes precisarão de uma base de como os comportamentos se relacionam com os benefícios esperados no trabalho de seus grupos. Conforme discutido anteriormente nesta seção, cada recurso é aplicado para trabalhar com um conjunto de comportamentos. Os gerentes / supervisores precisarão de algumas orientações preliminares sobre como os comportamentos podem ser e quais limites ou efeitos indesejados eles podem precisar prestar atenção, dadas as características do setor, da região, das condições de trabalho ou da força de trabalho. Esses treinamentos devem ser discussões íntimas e interativas, focadas nos gerentes envolvidos nas próximas iniciativas, e não no lançamento de um programa em toda a empresa.

Identifique as métricas que importam. A maioria das organizações buscará recursos para melhorar o desempenho organizacional, não por si ou para fazer com que os funcionários se sintam mais satisfeitos. Para avaliar o nível de impacto e o sucesso da iniciativa, os líderes precisarão identificar as métricas operacionais significativas de cada grupo — as métricas importantes. Isso começa com a identificação de uma área significativa de desempenho para a organização, provavelmente relacionada ao crescimento. A partir disso, quais são as principais alavancas operacionais que impulsionam esse desempenho e, em particular, existem problemas operacionais que a organização se esforçou para resolver? Esse é o impacto que será importante para a organização, o tipo que gerará interesse e impulso para que outras pessoas cultivem aptidões. As métricas operacionais importantes devem estar liderando indicadores de desempenho, fornecendo ímpeto para ação para fazer correções de curso em tempo real e não em retrospecto. As métricas operacionais também precisam ser algo que os grupos ou equipes de trabalho iniciais escolhidos possam influenciar — o resultado do trabalho compartilhado ou a razão pela qual o grupo existe. Se a métrica operacional não for algo que o grupo possa controlar, encontre uma métrica diferente ou um grupo diferente para começar.

A partir da métrica operacional, identifique métricas de nível inferior — novamente, indicadores chaves — que se vinculam aos objetivos de trabalho e desempenho dos grupos que são responsáveis ​​pelo que eles são capazes com a liberação da curiosidade, imaginação, criatividade, empatia e coragem dos funcionários. Esse processo não deve ser a liderança que transmite métricas aos supervisores da linha de frente, mas sim, uma discussão iterativa para chegar a métricas significativas para a organização e para os funcionários e que estão sob o controle do grupo de trabalho. Mais importante que um objetivo absoluto é uma trajetória — cada vez melhor, mais rápida. Definir objetivos de desempenho de alto impacto e rastrear a trajetória de sua melhoria pode ajudar o grupo a investir no esforço de aplicar recursos, a fim de alcançar resultados cada vez melhores, em vez de se contentar com a abordagem padrão e ganhos limitados. Os recursos devem permitir que os grupos começam a aumentar sua trajetória. A liderança precisa trabalhar com os gerentes para esclarecer melhor essas métricas no nível do grupo e explorar como se afastar ou trabalhar com as métricas atuais.

Cobertura aérea; remova os obstáculos. Cultivar aptidões na força de trabalho é um processo contínuo, parte de como o trabalho é realizado. O papel dos líderes também está em andamento, apoiando gerentes e supervisores, eliminando sistematicamente os principais obstáculos e gerenciando as tensões e ressentimentos da força de trabalho que surgem a qualquer momento. Para que a iniciativa seja eficaz, a liderança precisa permanecer atenta às necessidades e obstáculos que os gerentes da linha de frente enfrentam no dia-a-dia e fornecer as ferramentas, os recursos e o suporte que a gerência precisa para atendê-los. Como discutimos, para que o músculo da capacidade seja exercido, os principais obstáculos precisam ser eliminados, redefinindo o trabalho e redesenhando o ambiente de trabalho. Embora exista alguma sobreposição, existem obstáculos adicionais em torno das capacidades e dos comportamentos nos quais a liderança precisa ser capaz de agir continuamente. Nosso desempenho está alto — quem se importa se não estiver usando recursos? O que a imaginação significa para nossa equipe de TI? Não tenho certeza se minha equipe está realmente demonstrando os comportamentos, mesmo que eles estejam dizendo que estão.

O trabalho final é gerenciar as tensões dos funcionários. Como a liderança pode conciliar os impedimentos ao cultivo de aptidões e manter o curso? Por exemplo, se a empresa tiver alguns trimestres ruins, os proprietários da empresa podem tender a voltar aos negócios como de costume e se afastarem das aptidões. Para que as aptidões se mantenham, a liderança precisa dobrar com apoio e direção.

Reflita e dimensione. Por fim, os líderes devem refletir sobre os sucessos e fracassos dos grupos-piloto, com os ensinamentos, como diretrizes para expandir o cultivo de aptidões. Os líderes devem refletir sobre o desempenho dos grupos de trabalho, analisando as métricas importantes para ver se estão causando o impacto pretendido. Os líderes também devem refletir sobre sua abordagem para escolher as iniciativas e o coaching de gestão. Eles podem refletir sobre suas suposições em todo o processo: o que ainda é verdadeiro e o que mudou, e se o treinamento foi adequado. Eles também devem receber feedback dos gerentes como parte de seu processo de reflexão. Essas idéias devem orientar os líderes em seu caminho à frente, enquanto tentam dimensionar os recursos para outras partes da organização.

Por fim, por mais difícil que seja imaginar uma medida útil de qual nível de uma aptidão específica um indivíduo possui, ou como a organização interpretaria esse nível, os líderes precisam de alguma maneira de monitorar o desempenho da organização, em termos de capacidade. Em nossa pesquisa, enquanto encontramos algumas empresas tentando avaliar uma capacidade de contratação e algumas em decisões de desenvolvimento e promoção, nenhuma estava rastreando se seu trabalho e ambiente de trabalho estavam cultivando ou destruindo aptidões. Não espere uma medida absoluta — essas aptidões aplicadas ao trabalho são construções exclusivas das interpretações de cada organização.

Para complementar a reflexão em andamento descrita acima, a avaliação pode assumir duas formas: pesquisas perceptivas para funcionários e gerentes da linha de frente e avaliações comportamentais baseadas em situações reais de trabalho. O primeiro é bastante fácil e pode ser executado com frequência e de maneira ampla para fornecer uma verificação geral de saúde e destacar pontos problemáticos. O segundo exige mais esforço para criar ambientes de teste relevantes baseados no trabalho e avaliações de comportamento acionável, mas poderia fornecer um entendimento mais rico dos recursos da organização.

Gerentes

O gerente ou supervisor da linha de frente é fundamental para o cultivo de aptidões. Eles podem fazer isso principalmente treinando e reforçando os comportamentos-alvo e criando um ambiente em que seus funcionários sentem a permissão e a expectativa de usar os comportamentos no trabalho cotidiano. São os indivíduos que adotam comportamentos ou não e que se esforçam para aprofundar suas aptidões ou não. O gerente pode facilitar o comportamento e tentar aumentar a motivação dos trabalhadores.

Cultivar aptidões é o trabalho contínuo dos gerentes, não uma iniciativa com prazo determinado. O papel do gerente é alinhar-se às métricas de desempenho, orientar os comportamentos, identificar e remover obstáculos, fornecer facilitadores, refletir e iterar.

Se os comportamentos ficam arraigados na “maneira como trabalhamos”, o trabalho dos gerentes será mais fácil de alguma maneira: as pessoas usarão a empatia para resolver conflitos com colegas de trabalho; sua curiosidade desencadeada os motivará a aprofundar a compreensão de problemas ou necessidades, fazer mais do que o mínimo e expandir sua base de conhecimento; eles serão mais capazes e mais propensos a usar a criatividade para mexer nas abordagens e encontrar suas próprias soluções para gargalos; e à medida que os funcionários tornam-se mais confiantes com os comportamentos, devem se sentir mais interessados ​​em seu trabalho.

Como é o sucesso? Por fim, os gerentes cultivam aptidões para obter mais impacto ou fornecer mais ou melhor resultado ao trabalho do grupo — que impacto ou valor você está tentando criar? Ao mesmo tempo, o objetivo da iniciativa é focar explicitamente as aptidões como forma de obter melhores resultados. Portanto, os gerentes devem avaliar o sucesso de acordo com o progresso nas duas frentes.

Ser claro sobre as métricas duplas e o impacto mais amplo da organização pode fornecer orientação e ajudar a tornar menos arriscados o exercício dos comportamentos-alvo. No entanto, os comportamentos-alvo devem ser moldados e tornados relevantes para as personalidades e características do grupo imediato, o gerente e os líderes, suas interações e o próprio trabalho. Os gerentes precisam ser capazes de articular as metas e os resultados e liderar o caminho, modelando os próprios comportamentos-alvo.

Alinhe-se ao redor de métricas de performance. Conforme observado na seção identificar as métricas importantes, a liderança define qual métrica operacional de nível superior a ser segmentada. Trabalhando com um líder, o gerente deve identificar uma métrica relacionada, porém mais granular, a ser direcionada e tornar a métrica clara e significativa para o grupo de trabalho ou indivíduos, levando em consideração a natureza do trabalho e as condições e o ambiente em que trabalham. A métrica deve estar vinculada ao resultado compartilhado de um grupo de trabalho e pode precisar ser traduzida em algo mais relevante para indivíduos que trabalham de forma mais independente. Certifique-se de que todos no grupo entendam o que define o sucesso em termos de desempenho, bem como as expectativas de como os recursos os ajudarão a obter melhor desempenho.

Uma métrica significativa serve como uma pedra de toque. Ele pode tranquilizar os funcionários e mostrar-lhes resultados quando eles se sentem desconfortáveis ​​ou incertos sobre o impacto de comportamentos, ou podem solicitar reflexão e correção de curso se os comportamentos não estiverem tendo o impacto desejado.

Se os funcionários tiverem se concentrando muito nas tarefas, o alinhamento com as métricas é uma oportunidade para manter uma discussão mais ampla sobre as expectativas de mudança para o trabalho que eles fazem e como o fazem. Parte da importância das métricas e da iniciativa para os funcionários é que o gerente se sente com seu pessoal e fale sobre como “valor” e “problemas ou oportunidades invisíveis” podem parecer no contexto do trabalho que estão realizando e são esperados para fazer.

Encontrar as métricas certas para monitorar e demonstrar o impacto gera credibilidade e impulso. As métricas relevantes indicam se você está criando mais valor: número de soluções implementadas, renovações de clientes ou pontuações de promotores líquidos pode ser um bom ponto de partida. A duração da chamada ou o tempo de inatividade da linha de produção pode fornecer informações úteis para monitorar as operações, mas falta um contexto que forneça informações sobre valor, impacto ou oportunidades para fornecer mais.

Treine os comportamentos. O treinamento de funcionários requer esforço contínuo e pode ser um papel desconhecido para muitos gerentes. Começa com os comportamentos-alvo. Os gerentes tornam os comportamentos relevantes para os funcionários e os ajudam a praticar até que eles se tornem o modo padrão no trabalho.

Em vez de ter todas as respostas, o gerente como treinador de comportamento ajuda as pessoas a refletir sobre seu progresso, a encontrar maneiras produtivas de se ajustar e a permanecer motivadas e responsáveis ​​por continuar tentando com os comportamentos. O treinamento é mais observação e crítica do que monitoramento e crítica. Em particular, a discussão se concentra em onde e como os comportamentos-alvo podem mover a agulha nas métricas de desempenho mais granulares do grupo. À medida que os comportamentos se tornam enraizados, alguns indivíduos podem se tornar mais hábeis e confiantes. Outros irão cometer erros que surjam consequências não intencionais ou mal-entendidos que precisam ser abordados.

Para um gerente que treina os comportamentos-alvo, é útil considerar quais alavancas podem ajudar ou impedir um indivíduo de assumir um novo comportamento. O Modelo de Comportamento do Fogg simplifica isso como habilidade (eles são capazes / sabem como fazer isso?) E motivação (eles querem fazer isso?). Os dois podem trabalhar juntos ou se deslocar. As coisas realmente difíceis precisam de mais motivação para tentar — encontrar a motivação ou encontrar uma maneira de facilitar o comportamento. Muitas vezes, a administração vai direto à motivação, principalmente extrínseca, com sistemas de incentivo ou multas para impulsionar a adoção. A motivação é inconstante, porém, única para o indivíduo e sujeita a mudanças de maneiras inesperadas. Os gerentes fariam bem em se concentrar na motivação intrínseca que resulta de resultados compartilhados, na conscientização de por que e como as aptidões são importantes e no senso de significado e paixão que advém de ser capaz de enfrentar desafios significativos com os outros. Igualmente, os gerentes devem tentar facilitar os comportamentos — por meio de orientação, ferramentas e colegas de trabalho.

A falta de consciência sobre como as aptidões seriam valiosas em um determinado contexto pode funcionar contra a confiança, esmagando ainda mais a motivação. Por exemplo, um agente de serviço ao cliente que obteve novas idéias ao conversar com um cliente por meio de sua experiência frustrante com a plataforma de pagamentos pode não compartilhar em uma reunião de equipe porque sua empatia e curiosidade apoiavam sua própria métrica — a satisfação do cliente — e não ocorre a eles que outras pessoas na organização podem encontrar informações úteis sobre um cliente específico. Os contadores da equipe podem não perceber como a imaginação ou a empatia podem criar algum valor (ou mesmo ser permitido) em seu trabalho de uma maneira que ainda seja consistente com os requisitos legais e regulamentares. Compartilhar histórias de como outros colegas usaram um comportamento pode dar uma idéia de como fazer.

A orientação necessária e a melhor maneira de entregá-la dependerão do ambiente e das normas da empresa e de onde os trabalhadores estão começando. A Figura 9 mostra um conjunto de táticas que os gerentes podem achar úteis como ponto de partida para tornar os comportamentos mais fáceis de tentar e entender. O sucesso com uma tática também pode gerar uma sensação de realização que aumenta a motivação.

Considere uma equipe de suporte de TI lutando para “antecipar as necessidades dos outros” (empatia). O gerente pode pedir a um membro da equipe que interaja com um cliente interno desafiador e conduza uma discussão para identificar pistas sobre o que o cliente pode estar sentindo e criar uma história sobre como seria seu dia antes e depois do encontro . O gerente pode instruir alguém a explorar um conjunto de dados que inclua os eventos de interação do cliente com a TI e orientar uma discussão sobre quais interpretações eles desenham sobre como as necessidades, o comportamento e o ambiente de um cliente podem evoluir e como chegaram a essas conclusões. Como alternativa, um gerente pode incentivar um funcionário a fazer mais perguntas aos clientes sobre o tipo de trabalho que eles realizam e o que eles acham mais desafiador, ou até mesmo convidar alguns clientes internos para fazer um “como eu uso a quebra de TI” para compartilhar com a equipe o que suas partes do negócio estão fazendo e o papel que a tecnologia desempenha no seu dia dia. Tudo isso pode ajudar a estimular ou apoiar os comportamentos associados à empatia.

Identifique e remova obstáculos. Os líderes devem estar trabalhando para eliminar os maiores obstáculos sistêmicos. Mas também, novos obstáculos de alcance e significado variados inevitavelmente surgirão. Consciência e percepções, falta de tempo, as consequências não intencionais das práticas de gerenciamento e a incapacidade de acessar ferramentas ou ter visibilidade, tudo se manifesta no nível do grupo. Alguns serão hiper-locais — uma equipe que de repente se torna, depois de um sucesso altamente visível, avessa a riscos demais para procurar ajuda além do grupo. Alguns serão em toda a empresa ou externos — as ações da empresa caem nos lucros e novas metas de desempenho são reduzidas — e podem precisar da ajuda de um líder para mitigar ou fornecer cobertura. Problemas e complicações imprevistos, bem como oportunidades, aparecerão e outros irão ferver — o gerente deve permanecer diligente com a dinâmica do grupo e o ambiente de trabalho e prestar atenção em como eles afetam os comportamentos-alvo. A comparação de anotações com outros supervisores e gerentes, especialmente colegas de uma iniciativa de recursos, pode ajudar os gerentes a reconhecer obstáculos e obter ajuda para resolvê-los.

Às vezes, o gerente é o obstáculo, ou o está criando, por meio de microgerenciamento, superproteção, falta de folga, etc. Para desempenhar a analogia das aptidões como músculos, as aptidões exigem nutrição e exercícios para crescer. Os obstáculos que atrapalham o exercício exigem a atenção do gerente. Se os funcionários não estão tentando comportamentos-alvo, por que não? Como um elenco em um membro quebrado, os trabalhos bem definidos e as tarefas com scripts são limitantes — os músculos se atrofiam rapidamente. Quanto mais espaço de manobra disponível, melhor o tônus ​​muscular. Varia de acordo com o setor e a função, mas sempre que possível, os supervisores podem renunciar a algum controle para permitir que as pessoas exerçam mais julgamento e discrição ao longo do tempo, ferramentas e abordagens. Isso pode parecer impossível se o grupo for esticado ou sempre no prazo ou no modo de simulação de incêndio. Os gerentes devem procurar maneiras de criar folga: agendando, definindo prioridades, recusando tarefas de baixo valor ou adiando cronogramas ou métricas contrárias à aplicação de recursos.

Proporcione facilitadores para ampliar o impacto. Discutimos anteriormente sobre como o ambiente de trabalho e as práticas de gerenciamento podem atrapalhar o cultivo de aptidões, interrompendo os fluxos e eliminando a motivação. Na mesma linha, aspectos do ambiente físico e virtual, ferramentas e recursos específicos, bem como práticas de grupo, podem conectar e facilitar os fluxos de conhecimento. O resultado: os funcionários obtêm visibilidade de mais coisas que antes não eram vistas por eles, e informações e idéias de diferentes grupos ou organizações se conectam e criam insights sobre problemas e abordagens que antes não existiam.

Garanta que os funcionários tenham acesso às ferramentas e recursos que permitirão e ampliarão as aptidões. Recursos e ferramentas que facilitam o trabalho de uma linha de investigação ou fazem uma conexão relevante — ou estão cientes das tendências e dos principais desenvolvimentos em outras partes do negócio — aumentam a probabilidade de os funcionários adotarem os comportamentos; e que o comportamento produzirá um resultado visivelmente diferente dos negócios, como de costume. Um analista pode precisar acessar dados de outra parte da organização, enquanto um mecânico pode precisar de uma nova ferramenta. As conexões com as pessoas certas, dentro ou fora da organização, também podem ampliar o impacto.

Uma empresa multinacional criou uma plataforma e um programa que permitiria que qualquer pessoa da empresa tivesse acesso ao cliente sempre que necessário. Esse acesso, sem permissões ou atrasos, para fazer perguntas ou aprofundar o contexto, permite curiosidade e empatia, e poderia fornecer um campo de teste de menor risco para imaginação e criatividade. Por fim, formar grupos de trabalho e promover novas práticas para um aprendizado mais rápido é uma das maneiras mais importantes pelos quais os gerentes podem ampliar os recursos de impacto e suporte.

Reflita e itere. Se temos os comportamentos, eles estão entregando o impacto que queremos? Se não temos comportamentos, o que precisamos fazer para obtê-los? Se também não estamos recebendo, por que não?

Treinar os comportamentos-alvo em seu pessoal é um dos principais papéis do gerente nessa abordagem: as pessoas estão adotando os comportamentos? Eles estão melhorando, mais confiantes com eles? No entanto, o objetivo de cultivar aptidões não é apenas ver gerentes e funcionários demonstrando novos comportamentos. Comportamentos-alvo são um meio. Por fim, o objetivo de cultivar aptidões é obter um impacto cada vez maior em um resultado significativo para a organização. Que tipo de valor esse grupo está tentando oferecer e está entregando mais e melhor valor ao longo do tempo? O desempenho está acelerando?

Os gerentes devem prestar atenção a ambos — progresso na adoção dos comportamentos-alvo e a trajetória da métrica de desempenho acordada com a liderança desde o início. Esses dois conjuntos de métricas fornecem a base para reflexão e iteração.

Como nós devemos mensurar comportamento e progresso. Rastrear algo como “número de perguntas feitas esta semana” ou “número de fontes diferentes de informações que você conectou” não é prático nem provável que forneça informações acionáveis ​​para o gerente. Pior, corre o risco de transformar os comportamentos em outra caixa de seleção na lista de tarefas sem render muito valor.

Em vez disso, faça uma avaliação mais subjetiva dos comportamentos-alvo que envolvem a linha de frente em um processo baseado em discussão e orientado à reflexão:

- Primeiro, as próprias observações do gerente. Começando com os comportamentos de alto nível de cada recurso, verificando rapidamente — alto-médio-baixo — estou vendo pessoas se envolverem nesse comportamento? O gerente também pode perguntar: Estou percebendo mudanças na maneira como as pessoas interagem entre si e com os clientes? Vejo esforço para não apenas passar pelos movimentos?

- Segundo, as observações dos membros do grupo. Todos no grupo podem fazer a mesma verificação rápida, respondendo às mesmas perguntas que o gerente.

- Reflitam juntos. Reúna todas as pessoas do grupo, com suas observações, em uma (ou dividida em séries, se o grupo for grande) discussão em mesa redonda para avaliar coletivamente o progresso do grupo na adoção de comportamentos-alvo. Peça que compartilhem o que perceberam sobre si mesmos ou sobre o grupo específico de comportamentos. Compartilhe histórias de momentos em que os comportamentos correram bem e de quando não. Pergunte a eles o que é útil e o que não é, do que eles precisam mais e o que precisa parar. A discussão pode esclarecer expectativas e confundir superficialmente ou mal-entendidos e ajudar os funcionários, individualmente e em grupo, a se apropriarem de continuar praticando e ajustando os comportamentos ao trabalho.

- Reflita sozinho. O gerente define o ambiente em que os trabalhadores estão tentando adotar novos comportamentos. Munido de muitas informações, o gerente pode refletir: O que eles estão fazendo para apoiar ou dificultar os comportamentos de seu grupo? Eles estão modelando o comportamento que desejam ver? As perguntas de reflexão na figura 10 são um guia inicial para os tipos de perguntas que podem levar a insights acionáveis. Por exemplo, se perguntando: “Como gerente, eu respeito e incentivo todas as perguntas? Expresso interesse e incentivo o acompanhamento quando os funcionários compartilham perguntas comigo? ”

- Reflita com os colegas. É sempre benéfico comparar anotações e compartilhar histórias com outros gerentes e líderes de negócios. O gerente refletirá ainda mais sobre como os comportamentos e o desempenho estão se unindo. Existem vislumbres de potencial inexplorado no grupo? Os funcionários da linha de frente identificam problemas ou oportunidades nunca vistos antes, à medida que interagem com o trabalho de novas maneiras e desafiam suposições de longa data? Talvez os funcionários estejam resolvendo mais problemas sem escalar ou antecipar as necessidades dos colegas de trabalho. A avaliação mais importante é manter o foco no progresso, compartilhar e celebrar os sinais do progresso.

Aptidões para o ganha-ganha

Agora é a hora de começar a cultivar aptidões na força de trabalho. À medida que as organizações continuam navegando nas incertezas e na complexidade de hoje e enfrentando as incógnitas do futuro, precisam dos benefícios das aptidões humanas mais do que nunca. As habilidades podem impulsionar o desempenho dos negócios e ajudá-los a encontrar e se concentrar nas oportunidades incorporadas ao clima atual. Os indivíduos também precisam de recursos mais do que nunca. Ao aproveitar suas aptidões, os funcionários podem lidar melhor com requisitos inesperados, novas ferramentas e condições de entrega exclusivas, atingindo-os todos os dias. De maneira mais ampla, as aptidões ajudam os funcionários a serem capacitados, mais capazes de perceber e entender as mudanças e mais confiantes em criar novas abordagens e ferramentas quando as antigas não são mais relevantes.

Uma organização que se baseia em nossa humanidade, em vez de fazer comparações desfavoráveis ​​com nossa falta de mecanização, criará uma força de trabalho preparada para ver o futuro de maneira otimista, aberta a combinações evolutivas de homem e máquina e a trabalhos significativos que promovam o crescimento e a reinvenção. A curiosidade é um antídoto poderoso para o medo. A imaginação trabalha contra o cinismo. A criatividade contraria o desamparo e a empatia não podem coexistir com a apatia.

O que será necessário? O caminho para as aptidões exigirá que as organizações abandonem muitas formas antigas e se concentrem em novos comportamentos e práticas. A liderança deve abrir o caminho e liderar o caminho, todos os dias. Os gerentes precisam apoiar a linha de frente para adotar comportamentos tangíveis no fluxo de trabalho. Trabalhando juntos, eles cultivarão confiança e competência na aplicação de aptidões para ver o que não foi visto, identificar oportunidades e encontrar novas maneiras de criar valor.

Tradução do Artigo Original de John Hagel, Maggie Wooll e John Seely Brown.