Christan Van Thillo over de toekomst: ‘We moeten digitale journalistiek meer waarde geven’
Na onverwacht winstgevende jaren dankzij de coronapandemie, lijkt de toekomst nu onzeker. Inflatie, oorlog en hoge energieprijzen zetten druk op het verdienmodel van DPG Media. Wat betekent dit voor de strategie? Hoe gaan we ons wapenen? In gesprek met DPG-voorman Christian Van Thillo.
INTERVIEW Lars Anderson | FOTOGRAFIE Atelier Jùnn
Luister je liever naar Christian? Hier vind je de podcast.
Christian Van Thillo ontvangt in zijn werkkamer, hoog in het nog altijd nieuw aanvoelende gebouw van DPG Media. Het uitzicht over Antwerpen Centraal vanaf de 10e verdieping is fenomenaal, hier kun je prima een bedrijfsstrategie uitdenken. Precies daar moet dit interview over gaan. Een pandemie ging voorbij, gevolgd door oorlog in Europa, financiële ontwrichting en een gortdroge zomer. Waar staat ons bedrijf nu? Waar moet het naartoe met onze journalistiek? Voor welke uitdagingen staan we? Maar ook: wat doet hij eigenlijk nu hij geen CEO meer is, maar een nieuwe titel draagt, en wel die van ‘executive chairman’?
De timing voor het gesprek kon niet beter. Een dag eerder, midden september, landde er een mail van CEO Erik Roddenhof in de inbox van de bredere managementlaag, met daarin een aankondiging voor een nieuwe compactere directie. Om ‘sneller te digitaliseren’, met meer ‘wendbaarheid’. De urgentie was duidelijk voelbaar: ‘Schaarste op de arbeidsmarkt, torenhoge inflatie en papierprijzen, en een dreigende economische crisis. De tegenwind zal fors toenemen.’
Christian, hoe beleef jij deze periode?
‘Het zijn verwarrende tijden. Het waren twee jaren die geheel onverwacht veel beter uitpakten voor ons. Mensen bleven thuis en consumeerden meer dan ooit. De digitalisering versnelde en alles waar we een paar jaar geleden op hoopten, ging de goede richting uit door iets dat vreselijk was, de pandemie.’
‘Als je daar dan uitkomt, hoop je dat je in rustiger vaarwater terechtkomt. Maar dan krijgen we die vreselijke oorlog in Oekraïne, met alle gevolgen van dien. Hoge energieprijzen, inflatie, en ongetwijfeld een economische periode die veel moeilijker zal worden.’
Er staat nu ‘executive chairman’ onder je naam. Ik vraag me al tijden af: wat betekent dat in hemelsnaam?
Lacht: ‘Ja, dat heb ik me ook afgevraagd. We moesten wel iets verzinnen. Stel dat we enkel een uitgeverij waren gebleven zou ‘publisher’ misschien beter passen, omdat ik me altijd heb toegelegd op wat we maken met onze media en de journalistiek. Maar intussen doen we zoveel meer.’
‘Het grote gevaar van DPG is dat het zakelijke gaat overwegen. Hoe groter ons bedrijf, hoe dichter we bij onze titels en zenders moeten staan’
Concreet dan: welke rol heb je op je genomen en hoe verhoudt zich dat tot de strategische beslissingen van DPG Media?
‘Mijn rol is breder geworden. Ik bespreek nog steeds de strategie met de bedrijfstop, maar ik ben niet meer verantwoordelijk voor de uitvoering van die strategie, het operationele van dag tot dag. Mijn gevoel was: ik ben zestig geworden, was op mijn 27e CEO, en heb heel mijn leven dezelfde functie gehad. Het déjà vu-gevoel slaat een keer toe, en daardoor ben ik mezelf gaan afvragen: ben ik nog fris genoeg, pak ik dat nog even enthousiast aan als vroeger? En dan zie je iemand in je bedrijf die Erik Roddenhof heet, die dit veel beter kan dan ik het ooit heb gekund.’
‘In mijn rol nu spreek ik veel met mensen die onze media maken of bij ons in het commerciële zitten, maar nooit op een manier die storend kan zijn met het beleid van Erik. Ik overleg met hem en probeer de gesprekken die ik heb in een zekere structuur te gieten. Bijvoorbeeld een maandelijkse vergadering over hoe we het doen in televisie, radio of publishing. En ik ben van plan dat nog lang te doen. Ik denk dat het grote gevaar van DPG is dat het zakelijke gaat overwegen. Hoe groter ons bedrijf, hoe dichter we bij onze titels en zenders moeten staan. Dat is heel makkelijk om te zeggen, maar moeilijk om uit te voeren.’
Onlangs zei je: wie had gedacht dat we ooit zo groot zouden worden? Dat heeft vaak ook een keerzijde: je kunt het zicht op je eigen bedrijf verliezen. Hoe staat het met jouw voelsprieten in jouw bedrijf?
‘Dat is lastig. Ik heb de indruk dat het nog meevalt. Wat je merkt is dat je niet meer iedereen bij de voornaam kent. Soms ontmoet je mensen die belangrijke dingen doen in je bedrijf, en ontdek je dat het een jaar geleden is dat je elkaar hebt gesproken. Ik denk dat je dat moet leren aanvaarden. We waren met vijfhonderd mensen toen we begonnen, nu zijn we met zesduizend.’
‘Soms heb ik daar een schuldvraag bij en denk ik: kan dit eigenlijk wel? Zou het niet veel beter zijn om dichter bij je mensen te staan? Maar dat kan niet in een groot bedrijf. En ons bedrijf moest groter worden. Je moet de middelen hebben om te kunnen investeren in de digitalisering en de ontwikkeling van je platformen.’
Het klinkt kortom alsof je veel meer tijd hebt gekregen.
‘In zekere zin is dat ook zo. Door het wegvallen van meetings die steeds terugkomen bij operationeel beleid, gebeurt er iets in je agenda en ben je weer meester van je eigen tijd. Dan kun je twee dingen doen: ofwel niks en dingen buiten het bedrijf doen. Of meer tijd nemen om over de dingen na te denken, te kijken wat andere bedrijven in onze sector doen, er eens naartoe gaan. Ik weet niet of ik minder uren bezig ben, ik tel ze niet, maar ik voel wel dat het een andere indeling van mijn tijd is.’
‘Journalisten zijn altijd bang om commerçanten genoemd te worden. We zijn er voor de journalistiek, zeggen ze. Op zich is dat juist, maar je schrijft wel om gelezen te worden’
Welke bedrijven heb je onlangs bezocht die jou zijn opgevallen?
‘Ik ben deze week naar Milaan geweest en heb de eigenaar ontmoet van de grootste kwaliteitskrant van Italië, de Corriere della Sera. Ik kende die man niet, maar vond zijn verhaal zo opmerkelijk. Echt een selfmade man, vroeger nog begonnen bij Silvio Berlusconi. Ik wilde zijn verhaal kennen. De digitalisering gaat daar snel, in een land waar mensen nooit geabonneerd waren op kranten, maar ze wel kochten in de losse verkoop. Hoe heeft hij dat klaargespeeld? Ik heb drie uur met hem samen gezeten en ik vond het fascinerend om naar zijn verhaal te luisteren.’
En, wat is zijn geheim?
‘Hij is uitgever en ondernemer, en hij weet heel goed waar journalistiek om draait. De grootste kranten daar zijn geen populaire titels, zoals bij ons, maar kwaliteitskranten. Als je breed wilt gaan met een kwaliteitskrant, dan heb je ingrediënten nodig om ze zo toegankelijk mogelijk te maken. Hij wist ook heel goed het belang van excellente hoofdredacties, en vroeg: is dat ook zo moeilijk bij jou? Hij concentreerde zich op die dingen die het bedrijf er weer bovenop kunnen brengen. In zes jaar heeft hij dat kunnen omdraaien.’
Herken je dat bij jezelf?
‘Ik ga niet voor de spiegel staan natuurlijk. Maar ik ben altijd gefascineerd geweest door mensen die iets hebben dat anderen niet hebben. Meestal zijn dit mensen die het vak begrijpen, en die weten hoe je het moet verpakken om het bij de mensen te krijgen. Journalisten zijn altijd heel bang om commerçanten genoemd te worden. Nee, we zijn er voor de journalistiek, zeggen ze dan. Op zich is dat juist, maar je schrijft wel om gelezen te worden. Een hoofdredacteur maakt zijn medium opdat het mensen bereikt en dus abonnees krijgt. Misschien moet je dat niet commercieel noemen qua feeling, maar het gaat om de combinatie: ‘ik weet waar het vak om draait’ en ‘ik weet hoe ik het bij de mensen breng’.
Terug naar het nu. Er is oorlog, het uitzicht naar de toekomst is onzeker. Naderen we wat we noemen een perfecte storm in uitgeefland?
Peinst: ‘Mja, breder ook, denk ik. De toekomst is onzekerder, maar dat verandert niets aan onze strategie; we blijven ondernemen, we blijven aan onze digitalisering werken. Wel veranderen we de manier waarop we onze strategie zullen implementeren. We moeten rekening houden met de omstandigheden. Als de advertentiemarkt morgen in elkaar zakt, heeft dat gevolgen. Papier is vandaag letterlijk dubbel zo duur vergeleken met vorig jaar. We hebben duizend krantenbezorgers te kort, dat heeft implicaties. Ze zeggen altijd: structuur volgt strategie. Je moet je structuur aanpassen aan de ontwikkeling van je strategie. Je moet geen organisatie uittekenen om hokjes te gaan vullen. De vraag moet zijn: hoe werkten we twee jaar geleden, wat waren toen onze doelstellingen, wat is er intussen veranderd, en als we drie jaar vooruit kijken, klopt de manier nog wel bij de nieuwe strategie?’
‘Dat geldt voor redacties natuurlijk ook. Je moet altijd de vraag stellen: gaan wij de objectieven die we hebben, halen met dezelfde organisatie als vandaag of moeten we eraan sleutelen? Die status quo moet je elke keer in vraag stellen; jongens, klopt dit nog? Als je in een digitale transitie zit, moet je aanvaarden dat ook de komende jaren dingen blijvend zullen veranderen.’
Je noemt de transitie al. We zullen sneller en meer digitaliseren. Dat kan vooral als je veel meer gaat investeren. Terugkomend op de succesvolle coronajaren: hebben we vanuit die jaren genoeg geïnvesteerd om die versnelling nu te kunnen volhouden?
Hardop denkend: ‘Goh, ja, dat is een goede vraag, want ik ken weinig tot niets van wat er allemaal komt kijken bij digitale ontwikkeling. Ik zie alleen wat het kost. En wat mensen mij zeggen is: de manier waarop digitale ontwikkelingen gebeuren vanuit een IT-perspectief, dus werkelijk het programmeren en coderen, beantwoordt aan bepaalde wetten en je kunt niet sneller gaan dan X of Y. Kijk je dan naar onze budgetten — 130 miljoen euro per jaar voor digitale ontwikkeling — dan financieren wij ruimschoots alles wat menselijkerwijs mogelijk is om te ontwikkelen.’
‘Maar misschien ging je vraag wel wat breder. Je hebt investeringen in je organische groei, maar je hebt natuurlijk ook externe groei via overnames om je bedrijf groter te maken en een zekere schaal te halen. Onze onderneming heeft in de laatste tien à twaalf jaar voor 1,6 miljard euro aan overnames gedaan. Wij hebben geen schulden als een molensteen aan onze nek hangen. We plukken de vruchten van het feit dat we altijd een winstgevend bedrijf zijn geweest. Bovendien houden wij 70 procent van onze winst binnen de onderneming. Terwijl beursgenoteerde bedrijven juist 60 tot 70 procent van de winst uitbetalen aan dividend. En dan is het weg. We zeggen altijd: blijf investeren in de toekomst. We hebben een horizon die heel ver weg is.’
Je weet veel van journalistiek, van kranten maken. Je probeert die journalistiek op een nieuwe digitale manier bij het publiek te krijgen. Maar je zegt ook, ik begrijp niet goed hoe IT werkt, terwijl dat de basis is van hoe uiteindelijk onze verhalen bij het publiek terecht gaan komen. Vind je dat niet eng, dat je dat deel dat zo belangrijk is, eigenlijk niet begrijpt?
‘Ik zou dat liever wel weten natuurlijk, al was het maar om te weten wat technologisch mogelijk is. Gelukkig ben ik heel gerustgesteld door het feit dat we in dit bedrijf veel talent hebben dat de antwoorden wel heeft. Anderzijds, ik weet dat ik niet alleen ben. Dat betekent dat geregeld mensen die dicht bij onze contentontwikkeling staan, vaak mensen met enig aanzien in het bedrijf, hoofdredacties noem maar op, wensenlijstjes neerleggen die niet haalbaar zijn. Het is dan aan IT om te zeggen: weet u wel wat u vraagt?! Dat punt kost ons acht maanden om te ontwikkelen, en dat betekent dat we andere dingen niet kunnen doen. Als ik die film terugkijk van de afgelopen twintig jaar, en kijk naar alle dingen waarvan ik achteraf heb gezegd: hadden we toch niet of anders moeten doen, dan is dat wel een lang lijstje.’
‘Als je weet dat de instroom aan nieuwe abonnees voor 80 procent digitaal is, dan hoef ik je niet uit te tekenen waar we naartoe gaan de komende tien jaar’
Bij een digital summit dit voorjaar zei je dat je vaak hoort dat we aan het veranderen zijn in een media-tech-bedrijf. Waarop je zei: maar dat is niet zo. We zijn een techgedreven mediabedrijf waarbij de gebruiker centraal staat. Wat houdt voor jou een strategie in waarbij de gebruiker centraal staat?
‘Ik denk dat wij als sector veel kritiek hebben gekregen, en terecht, omdat we niets begrepen van technologie. Zelfs zo veel dat het binnen mediabedrijven bon ton werd om te zeggen: wij bij Schibsted of Axel Springer have become a tech company. Dan zeg ik: ho ho, waarom ben je ter aarde? Onze bestaansreden is niet technologie, onze bestaansreden is communicatie, via journalsitiek, televisie of radio. Dat wij toevallig in een tijdsgewricht leven waarin we een van de grootste technologische revoluties van de geschiedenis meemaken, en dat we dat hebben moeten leren, maakt niet dat we een technologiebedrijf zijn.’
‘Wij zijn geen techbedrijf, maar wel een mediabedrijf dat intussen heel veel tech heeft en technologie onder de knie moet krijgen om goede media te kunnen maken. Dus het is een instrument om je bedrijfsdoelen waar te maken en ervoor te zorgen dat je morgen nog bestaat.’
Het eerste deel ging in op of we een techbedrijf zijn, het tweede deel op die gebruiker die je centraal stelt. Is dat iets dat we tien jaar geleden ook al deden?
Denkt hard na. ‘Ik denk dat we dat altijd gedaan hebben, maar dat we wel een gebrek hadden aan technologische kennis. Allereerst vanuit het perspectief hoe je er een zakelijk model onder krijgt dat werkt. Maar ook: wat moet er veranderen aan de journalistiek om online even boeiend te zijn als in print. Klopt copy-paste of moeten we het echt anders gaan aanpakken?’
Je noemt het zakelijke al. Zijn we niet te veel gericht geweest op wat het bedrijf belangrijk vindt?
‘Wat bedoel je daarmee?’
In het behalen van de omzet. Waarbij we bij vlagen vergaten om te checken en te verifiëren of de gebruiker wel op ons product zat te wachten?
‘Bedoel je iets specifieks?’
Ik denk bijvoorbeeld aan de Kubus-app. Bij deze app doorgrondde de gebruiker niet goed wat er van hem werd verwacht.
‘Ja, dat is mijn verantwoordelijkheid. Letterlijk. Ik had dit gezien in Zwitserland, bij 20 Minuten, het grootste digitale platform van Zwitserland. Ik zag die kubus en vond het ongelooflijk. Het was driedimensionaal, je had het gevoel dat er iets met je telefoon gebeurde, ik vond het magisch. Ik vrees — of nee, ik weet het zeker — dat ik dat toen heel hard heb gepusht, want ik vond het innoverend en onderscheidend.’
‘We moeten veel meer nadenken over welke journalistiek de behoefte vervult die onze lezers hebben. Het is nog maar dag één in digitaal’
Mijn punt is: je zegt, we moeten de gebruiker centraal stellen. Maar als je de gebruiker centraal stelt, dan kijk je naar zijn behoeften. Via testen en experimenteren kunnen we die gebruiker beter leren kennen en relevanter zijn bij de productontwikkeling.
‘Ik denk dat je gelijk hebt, maar ik wil er toch één ding aan toevoegen: je zal de wereld niet veroveren met alleen te AB-testen, daar ben ik van overtuigd. Maar meten is wel degelijk weten. Je moet ervoor zorgen dat als je gaat brainstormen, je dat niet vanuit het niets doet. Maar dat je meeneemt wat de consument ervan denkt. Dat moet de basis zijn voor iedereen die aan een brainstorm deelneemt. Maar dan de volgende stap, puur vanuit buikgevoel, puur vanuit wat jij denkt dat mensen morgen leuk gaan vinden, wat zou je hier aan toevoegen waardoor we echt vernieuwend gaan zijn.’
‘We hebben elkaar veel te leren hoor. Dat was eigenlijk het echte onderwerp van wat ik schreef in ons jaarverslag: Who saved the newspaper? Normaal gezien zeg je: de redacties. Maar het is ook IT, en evengoed de mensen die onze abonnementen verkopen en de mensen die onze advertenties online zetten. Het is het hele samenspel dat voor het eerst in onze geschiedenis van uitgeven moet samengaan. Het kruipt allemaal in één product.’
Je noemt zelf al de verschillende afdelingen, die ook verschillende belangen hebben, die niet per se de gebruiker centraal stellen omdat de uiteindelijke doelen verschillend zijn. Welke drempels liggen daar om tot een beter product te komen? Zie jij ook dat dit beter kan?
‘Als je de vraag stelt, dan weet je zelf dat het beter kan. Zijn we tevreden? Ja, maar we doen onvoldoende samen. We zetten nog niet het hele netwerk in om elkaar sterker te maken. Het begint aan de top en vandaar gaan we ervoor zorgen dat we mensen gaan motiveren om beter samen te gaan werken.’
Dat betekent ook de politiek eruit halen.
‘Dat is een ongelooflijk groot gevaar in een bedrijf dat groot wordt. Het sluipt erin. En toch heb ik de neiging om te denken dat het ook te maken heeft met karakters van mensen. Ik hoop nog altijd dat mensen die des DPG’s zijn — om een of andere reden denk ik dat wij een gemeenschappelijk gen hebben, hoe verschillend we ook mogen zijn — echt niet houden van politiek. Maar het is onvermijdelijk dat er af en toe ook politiek gaande is. En meestal roept dat juist bij ons veel kritiek op. Eigenlijk ben ik dan tevreden, want dat betekent dat we wel die voelsprieten hebben om dat te detecteren. En te zeggen: dit zijn wij niet.’
Wat nogal tot mijn verbeelding sprak, is een presentatie van Erik Roddenhof waarin hij sprak over ‘de grote klif’. Er is een reëel scenario mogelijk waarin het print-abonnee-bestand, door bezorgproblemen en verminderde bestedingsruimte bij de consument, ineens heel snel kan inzakken. De oplossing is volgens jou om meer waarde te creëren voor onze digitale producten.
‘Als je weet dat de instroom aan nieuwe abonnees voor 80 procent digitaal is en 20 procent print, dan hoef ik je niet uit te tekenen waar we naartoe gaan de komende tien jaar. We zien dat er een versnelling is in de erosie van print-abonnementen. Die zijn duur, de crisis slaat toe. Mensen weten inmiddels dat er digitale abonnementen zijn die goedkoper zijn, maar je wel toegang hebt tot dezelfde content.’
‘We hebben inmiddels achthonderdduizend digitale abonnees. Een deel heeft een digital only-abonnement, en een deel leest liefst nog een krant op zaterdag via een hybride abonnement. Maar net als de streamingservices zoals Netflix of Disney, zijn we gestart met een lage prijs voor een abonnement. Dat moest ook, want we komen uit een wereld waarin journalistiek online gratis toegankelijk was. Maar nu merken we: het werkt niet. Eigenlijk had die prijs vijf à zes keer zo hoog moeten liggen. De consument heeft daar natuurlijk geen boodschap aan. Want die zegt: Beste DPG of Disney, vandaag betaal ik zes euro, ik ga morgen geen veertig euro betalen. Kortom, we staan hier voor een uitdaging.’
De prijs moet omhoog.
‘Ja, en de vraag is: wat krijgen de mensen daarvoor? Bij een krant is het simpel, je bent klant of je bent geen klant. Losse verkoop of abonnee; je krijgt altijd hetzelfde product. Maar digitaal kun je bewegen. Je kunt abonnementen geven voor 70 euro, voor 150 euro en bijvoorbeeld voor 190 euro per jaar. De technologie staat dat toe. Dan is de vraag: welk aanbod doen we per abonnement? Dat is niet alleen een journalistieke vraag, maar kan ook gaan over de functionaliteiten die erbij komen, bijvoorbeeld hoeveel mensen in je gezin mogen lezen binnen een abonnement.’
‘We gaan ervoor moeten zorgen dat onze digitale kernabonnees ons wel degelijk een bedrag betalen waarmee we ook zakelijk verder kunnen in een digital only-wereld op de langere termijn. En wat gerechtvaardigd is voor de content die we maken.’
En nu terug naar die waarde; hoe creëren we meer waarde voor onze content?
‘Dat is een opdracht aan ons allemaal. Mensen, het is nog maar dag één in digitaal en ik nodig alle journalisten uit om daar over na te denken. Niet alleen met leuke functionaliteiten en bundelingen, maar zuiver vanuit de journalistiek. Hoe brengen we nieuws, vertellen we verhalen, bieden we verstrooiing, of geven we personality aan onze merken — inclusief een gevoel van: ik hoor ergens bij. Hoe bereik je dat digitaal?’
Wat is jouw antwoord daarop?
‘Ik ben ervan overtuigd dat er bij de mensen een behoefte bestaat om ergens bij te horen. Dat je wil deelnemen aan de maatschappij, en duiding wil krijgen om de wereld te begrijpen. Kranten hebben dat altijd kunnen doen. Ofwel hebben ze een sterk ideologische lijn of staan ze sterk in financiën of sport, maar ze zijn echt een medium van identificatie. Natuurlijk brengen we op onze digitale platformen snel nieuws, maar we moeten ook de verdiepende verhalen maken. Waar het niet gaat om: dit moet er nu in staan, maar omdat het een goed idee is. Hier maken lezers zich druk om. Ik heb het idee dat we in digitale tijden wel degelijk fouten maken door te snel te gaan. Omdat we onvoldoende hebben nagedacht over de juiste invalshoek, waardoor je journalistiek krijgt die soms te dicht bij sociale media komt. En daar willen we heel ver vanaf staan. Als we morgen meegaan in de maalstroom van wat er op sociale media gebeurt, gaan we grote fouten maken.’
Wat zou jij onze journalisten willen meegeven?
‘Dat laatste. Ik denk dat ze zich allemaal bewust moeten zijn van het feit dat onze maatschappij wel degelijk digitaliseert. En dat je niet moeten blijven stilstaan en zeggen: maar ik werk voor de papieren krant. Nee, het gaat ernaartoe. Maar we gaan dit niet forceren. We gaan dat doen op de snelheid waarmee onze consument dit wil.’
Je zegt: we gaan dit niet forceren. Maar onze consument wil dit al, ze willen al sneller vooruit. Moet je het niet forceren?
‘Je hebt gelijk, die wil dat al. De hele nieuwe instroom wil dat al. En dus blijft mijn antwoord op jouw vraag: we moeten veel meer nadenken over welke journalistiek de behoefte vervult die onze lezers hebben. Er is een behoefte aan snel nieuws, dat weten we. Maar er is ook een sense of belonging binnen een merk dat ergens voor staat, en dat je een hele mix brengt waarbij je voelt als lezer: ik ben blij dat ik dit heb gelezen, ik weet wat er in mijn land en in de wereld speelt. Ja, ik geloof daar heel sterk in.’
