Philippe Remarque wil vernieuwen: ‘Als je denkt vanuit je bestaande maakproces, kun je nooit iets nieuws verzinnen’
Philippe Remarque is de nieuwe directeur Journalistiek voor alle nieuwstitels binnen DPG Media. Gelauwerd als hoofdredacteur van de Volkskrant, gaat hij zich radicaal richten op journalistieke vernieuwing.
Interview: Lars Anderson | Fotografie: Frank Ruiter
Een paar dagen geleden vierde Philippe Remarque zijn eigen begrafenis. Zo voelde zijn afscheidsfeest waarmee hij afzwaaide als hoofdredacteur van de Volkskrant. Foto’s van een jonge Philippe passeerden op een scherm, zijn twee oudere broers vertelden hoe vaak ze op zijn hoofd zijn gaan zitten en dochter Charlotte kreeg de zaal muisstil met een prachtige anekdote over hoe het is om ‘dochter van’ te zijn. Natuurlijk was daar ook de lofzang van collega-journalisten aan wie hij bijna tien jaar leiding heeft gegeven, inclusief een video van Christian Van Thillo die hem doopte tot ‘een van de beste, zo niet dé beste hoofdredacteur’ met wie hij ooit heeft gewerkt.
‘Macher op het INIT.’
‘Philippe heeft een wonder verricht.’
‘Onder zijn leiding werd de Volkskrant de beste krant.’
Het uitbundige gejuich is op een herfstige woensdag in september een galm aan de horizon. Remarque (53) is in het glazen INIT-gebouw in Amsterdam afgedaald naar de etage waar directeuren en personeelsdiensten zitten. Hier gaat hij zijn nieuwe rol als directeur Journalistiek voor DPG Media in Nederland en België vormgeven. Tegelijkertijd is hij ook uitgever van de Nederlandse titels Het Parool, Trouw en ‘zijn eigen krant’ de Volkskrant, waar hij 23 jaar werkte.
Ik was driest toen. Ik wilde zó graag die krant onder handen nemen. Leidinggeven zou ik wel leren on the job — Philippe Remarque
In zijn werkkamer staan nog amper persoonlijke parafernalia, hij zit er pas een week. Hij zet thee in een porseleinen theepot, modelletje Delfts Blauw. En op een kast staat een zware grijze straattegel die in Nederland de waarde heeft van een Pulitzer Prize. Deze grote journalistieke prijs won hij als correspondent in 2008 voor een serie verhalen over de Amerikaanse presidentsverkiezingen.
Remarques naam zong al twee jaar rond als mogelijke journalistieke ‘eindbaas’ in de directie van wat toen nog De Persgroep heette. Maar wie hem al langer volgt, zou bijna denken: hij gaat het niet doen, hij is te veel vervlochten met de journalistiek, met verhalen maken over echte mensen.
Heb je lang getwijfeld?
‘Heel eerlijk, ik heb me met moeite losgerukt. Ik heb twintig jaar geschreven, dat is mijn grote liefde, en dan de vergroeiing met de krant die je als hoofdredacteur voelt. Ik ben de afgelopen weken tot de bodem gegaan met mijn emoties, zo veel lieve woorden, zo veel lof, ik werd er een beetje verlegen van.
De eerste keer dat de directie aanklopte, kwam voor mij nog te vroeg. Ik was nog niet klaar met de Volkskrant. Bovendien was het een gelukkige tijd voor me. Sommige mensen zeggen dat ze het vervelend vinden om geleefd te worden, maar ik vond dat eigenlijk wel lekker als hoofdredacteur. Je wordt stevig bij de les gehouden, ingebed in een strakke structuur, maar daarbinnen heb je vrijheid van denken. De krant, met al haar deadlines, is een militaire operatie, maar ook een platform voor ongebreidelde creativiteit.
Als hoofdredacteur heb ik al wel veel te maken gehad met de nieuwe dingen die ik nu ga doen. We hebben voor de Volkskrant nieuwe apps ontwikkeld en een compleet nieuw redactiesysteem bedacht waarbij we rechtstreeks samenwerkten met IT’ers in Kobbegem. Dat was nieuw voor me. Je merkt dat je dan de vrijheid hebt, maar ook de plicht, om een idee in te richten. Terwijl als je een krant maakt, je in een fabriek zit die al behoorlijk gesmeerd draait. Je kunt onderdelen in de machine vernieuwen, maar alles beweegt al.’
Begin september heb je in Frankrijk bij INSEAD, onder de ronkende naam The Business School for the World, een serieuze management-opleiding gevolgd. Had je die niet juist moeten volgen toen je begon als hoofdredacteur?
‘Ik denk niet dat ik er destijds voor had opengestaan, ik was driest toen. Ik wilde zó graag die krant onder handen nemen. Leidinggeven zou ik wel leren on the job. Ik werd daarin gevoed door Van Thillo. Hij zei: “Ik was 27 toen ik de leiding kreeg over deze onderneming. Maak je geen zorgen, je moet gewoon goede ideeën hebben.” Dat vond ik mooi, ik was wel te vinden voor die romantische opvatting. En het is ook gelukt, het is niet misgegaan. Zelfs van de hoofdredacteur die ik afloste en dacht dat ik het niet kon, kreeg ik complimenten bij mijn afscheid.’
Welke leidinggevende misser zou je bij de Volkskrant niet hebben gemaakt als je je toen meer in managen van journalisten had verdiept?
‘Bijvoorbeeld dat je je beter moet verplaatsen in je gesprekspartner. En dat die totaal anders tegenover je staat als je ineens zijn leidinggevende bent, in plaats van gewoon collega. Daar ben ik beter in geworden en daar had ik best wat fouten kunnen voorkomen.’
Wat zijn de twee belangrijkste lessen die je meeneemt uit het ambitieuze programma van INSEAD?
‘Vooral het belang van fair process leadership vond ik heel inzichtelijk; dat betekent dat je alle betrokkenen een rol geeft bij het definiëren van een probleem én het zoeken naar een oplossing. Als je dat als leidinggevende goed doet, krijg je meer draagvlak voor de oplossing. Als manager ben je compleet afhankelijk van je mensen, zelf kun je niet zoveel doen. Zoals ik zei bij mijn afscheid: als hoofdredacteur ben je een circusdirecteur, je bent zo goed als de acts in de ring. Je moet mensen helpen om te presteren en dat is zelden met de vuist op tafel.
Wat ik wel meeneem uit mijn tijd als hoofdredacteur zijn de hoge eisen die ik stel aan kwaliteit. We maken verhalen voor de lezer, voor ons publiek. We doen het niet voor onszelf, niet voor onze collega’s. Verplaats je in de lezer, kijk naar haar of zijn ervaring. In die veeleisendheid om het beter te maken ga ik weinig toegeven.
Ik wil graag initiatief vanuit de mensen zelf en niet dat ze gaan zitten wachten op een directeur die vertelt hoe ze iets moeten doen — Philippe Remarque
Het tweede punt dat me is bijgebleven is dat beslissingen vaak worden genomen omdat je niet de juiste informatie had. We moeten heel hard werken om erachter te komen wat onze gebruiker precies wil. Wat gebeurt er precies als iemand in onze omgeving zit? Hoe kunnen we slimmer inspelen op wat werkt? Dat je naast buikgevoel en journalistieke intuïtie, die belangrijk blijven, veel beter weet hoe we verhalen het best kunnen brengen zodat onze journalistiek meer wordt gebruikt. We moeten zo dicht mogelijk bij onze gebruikers staan. Dat geldt voor journalisten, voor marketing, voor elke afdeling.’
Wat voor leider ben jij? Hoe zie je jezelf?
‘Bij de Volkskrant ben ik een leider geweest die de weg wees. Mijn opvolger Pieter Klok zei al dat hij minder top-down wil werken. Maar een nuancering is op zijn plaats: toen Pieter en ik begonnen in 2010 vonden we ook dat er écht iets moest veranderen. Soms moet je krachtig de weg wijzen als je veranderingen wilt doorvoeren.
Tegelijkertijd zijn sommige ideeën bij de krant juist opgebloeid door vrijheid te geven. Het succesvolle katern V van de Volkskrant heeft bijvoorbeeld een eigen karakter gekregen door inbreng van chef Chris Buur en zijn mensen. Ik bedacht dat we een vrij tweede katern moesten maken, maar liet het aan hem over het vorm te geven. Het is goed dat ik me daar niet tot in detail mee heb bemoeid, daar was het niet beter van geworden.
De sleutel is: gun creatieve mensen hun eigen inbreng. Als het dan niet goed genoeg is, kan ik dat zeggen. Ik wil graag initiatief vanuit de mensen zelf en niet dat ze gaan zitten wachten op een directeur die vertelt hoe ze iets moeten doen. We kunnen meer werken vanuit het gezamenlijke besef: dit kan echt veel beter, we staan aan het begin van een ontwikkeling. Sommige media in Scandinavië en Amerika zijn verder dan wij, maar wij moeten het op onze eigen manier doen. Dat vereist behalve richting ook samenwerking en leiderschap met empathie. Als mens moet ik dus oppassen dat ik niet te snel een grote mond heb.’
De Volkskrant schreef veel over de groeiende managementlagen in bedrijven en organisaties. Met jou komt er bij ons ook een laag bij. Zie je dat zelf ook zo?
‘Als uitgever kom ik min of meer in de plaats van Erik Roddenhof, onze CEO die in Nederland en België een steeds groter bedrijf bestuurt. In mijn rol als directeur Journalistiek is het goed dat er weer een journalist meepraat in de directie van het bedrijf. Die hadden we na het vertrek van mijn voorganger Jaak Smeets al een tijd niet meer. Ik breng zaken in die leven op de redactievloer en zorg dat de blik van mediamakers vertegenwoordigd is in de top.
De technologie verandert en daarmee de journalistiek ook. Je leert dingen waarvoor je nooit bent opgeleid — Philippe Remarque
Daarnaast ga ik de journalistiek goed volgen, proberen om onszelf beter te maken. Voordat redacties nerveus worden: ik weet als ex-hoofdredacteur precies waar redacties zelf over behoren te gaan. Mijn rol is begrensd. Maar als uitgever ga ik natuurlijk wel over uitgeefbeslissingen en de middelen die beschikbaar zijn. Ik ben uiteindelijk verantwoordelijk voor de winst- en verliesrekening, daar moeten we scherpe keuzes maken. Journalistiek draait altijd om kwaliteit, maar we zullen dat in nieuwe tijden moeten maken met nieuwe middelen.’
Bijna alle journalisten in Nederland kennen jou, maar in Vlaanderen weten de meesten niet wie je bent. Terwijl je ook daar journalistiek eindverantwoordelijk wordt. Wat mogen zij verwachten?
‘In eerste instantie krijg ik te maken met De Morgen en HUMO omdat zij op hetzelfde platform werken als de Volkskrant, met dezelfde doelgroep. Belangrijk uitgangspunt is dat er in Vlaanderen een heleboel bezielde mensen werken die perfect weten hoe ze een krant of site moeten maken.
Overigens keek er in mijn begintijd als hoofdredacteur een Vlaming over mijn schouder mee. Jaak Smeets wist als oud-hoofdredacteur van Het Laatste Nieuws vooral veel van populaire titels. Maar hij heeft me enorm geholpen met zijn ervaring, hij stelde scherpe vragen en kwam met goede adviezen. Als directeur moet je verdienen dat mensen naar je luisteren. En dat doen ze alleen als je zinnige dingen zegt.
Hier praat ik natuurlijk ook veel over met Van Thillo en dat is ook weer een Vlaming. Het loopt denk ik allemaal mooi door elkaar in dit bedrijf.’
Je voelt geen ongemak over het feit dat ‘een Hollander’ meekijkt met de Vlamingen?
‘Met Jaak was dat echt geen bezwaar en zo zou het omgekeerd ook moeten zijn. Hij had respect voor de verschillen tussen beide culturen, bovendien had hij kennis van en begrip voor zijn gesprekspartners. Ik kom met een open geest binnen en zal me uitgebreid alles laten uitleggen. Ik ga zeker niet als een dominante Nederlander vertellen hoe het anders moet, ik weet dat Hollanders soms die naam hebben in Vlaanderen.’
Je zegt dat mensen ruimte moeten krijgen om creatief te zijn, om te experimenteren. Tegelijkertijd zeg je dat dit op een redactie ontzettend moeilijk is door de onverbiddelijke deadlinedruk. Hoe creëer je daar toch ruimte voor?
‘Dat goed organiseren is niet eenvoudig, maar daar kunnen redacties creatief in zijn. Bij de Volkskrant hebben we destijds een crossmedia-redactie opgezet en laten groeien. We wilden bewust een soort research & development-afdeling die kon werken buiten de dagelijkse nieuwsdruk om vernieuwend te kunnen denken over wat wel en niet werkt bij onze online gebruikers. Ik wil dat nu ook gaan doen met een nieuw te vormen afdeling ‘journalistiek- en productontwikkeling’, samen met Marten Blankesteijn. We gaan nauw samenwerken met redacties om onze redactiesystemen, apps en sites zo te ontwikkelen dat iedereen kan werken met nieuwe digitale vertelvormen.
We leven in een revolutionaire tijd, het mediagebruik verandert met de dag. Als je uitsluitend denkt vanuit je bestaande maakproces, kun je nooit iets nieuws bedenken. Er is een reden waarom het vaak nieuwelingen en buitenstaanders zijn die disruptie aanzwengelen; omdat ze puur gericht zijn op de consument. Zij stellen wel een simpele vraag als: waarom bestaat dit eigenlijk niet? Zo zijn bijvoorbeeld nu.nl en Blendle ontstaan. Die vrije manier van denken gaat ons ook vooruit helpen, op onze redacties, maar ook in de directie, in alle lagen. We zijn een bedrijf met een grote traditionele business, maar we moeten ook start-up durven zijn. Durven uit te proberen, met een gerichtheid op de consument.’
Welke rol kan of moet de journalist hierin spelen?
‘De gemiddelde journalist weet heel goed wat de laatste ontwikkelingen zijn in de journalistiek. Ze willen graag, alleen zijn onze tools en dashboards nog niet goed genoeg om gericht stil te staan bij de gebruiker. We hebben net in de editor in het redactiesysteem een preview ingebouwd hoe je verhaal eruit ziet op een smartphone. Dat is cruciaal, want 75 procent van ons online publiek leest ons op mobiel. Als wij journalisten de juiste instrumenten kunnen geven, begrijpen ze beter wat er in het hoofd omgaat van de gebruiker.
Vroeger schreef je als journalist gewoon je stukje en dan kwam het bij een hoop andere mensen terecht die het in de krant plaatsten. Maar online ben je veel meer meester van je eigen verhaal, het grijpt in op de manier waarop je een verhaal vertelt.’
Ik hoor geregeld journalisten die dat helemaal niet willen, ze willen bijvoorbeeld geen beeld zoeken, daar zijn beeldredacteuren voor. Ze willen gewoon een verhaal maken.
‘De technologie verandert en daarmee de journalistiek ook. Je leert dingen waarvoor je nooit bent opgeleid. Neem John Wanders van de Volkskrant, hij was al redacteur toen ik jong binnenkwam. Hij is alles geweest; verslaggever, eindredacteur, correspondent, deelredactiechef en chef-uit. Nu is hij sitecoördinator en editiesamensteller en werkt hij volledig digitaal. Hij leert allemaal nieuwe programma’s kennen en vindt dat geweldig leuk. Als journalist moet je nieuwsgierig zijn naar de nieuwe wereld. Het is toch belangrijk dat we ons mooie werk zo goed mogelijk vertellen op de nieuwe platformen? Kijk naar hoe gretig wij allemaal de nieuwste smartphones gebruiken, we appen, maken foto’s en filmpjes, bewerken ze en delen ze met de halve wereld. Wie gebruikt er niet de NS-app voor de eerstvolgende trein? Eindelijk hoeven we niet meer in een spoorboekje te kijken. Diezelfde gretigheid waarmee we de smartphone omarmen, moeten we als journalist ook aan de dag leggen bij het digitaal vertellen van een verhaal.’
Wat zijn de plannen van de afdeling ‘journalistiek- en productontwikkeling’?
‘Eigenlijk willen we daar de toekomst verkennen. We gaan echt nauwkeurig onderzoeken wat het publiek van de journalistiek wil, hoe mensen lezen en kijken en hoe onze producten daarop het best kunnen inspelen. We gaan creatieve vormen uitproberen die de journalistiek toegankelijker maken en instrumenten ontwikkelen waarmee we die nieuwe vertelvormen ook beschikbaar maken. Misschien wil je als journalist een reportage niet alleen in tekst vormgeven, maar zou je liever vooral beelden willen gebruiken waar je doorheen swipet. Of denk aan een handige longreadtool of het beter toeschrijven naar een afbeelding waarmee de Volkskrant al experimenteert.
Voor ons allen is wat de techbedrijven maken de norm. We zullen dus op een slimme manier moeten proberen om net zo goed te worden — Philippe Remarque
De manier waarop we met elkaar communiceren is zo radicaal veranderd. Hoeveel beeld zet je in? Hoeveel beeld daarvan moet bewegend zijn? Hoe maak je een verhaal zo toegankelijk mogelijk? Op papier weten we dat wel, maar digitaal komen we uit een tijdperk waarin alles tekst-en-plaatje was. Dat kan veel rijker en creatiever.’
Ik sprak onlangs een maker bij The New York Times die meewerkte aan ‘Snowfall’. Dit was het verhaal dat in 2012 de longread inluidde. De journalistiek was in extase, terwijl hij vooral het gat zag tussen techbedrijven zoals Google en de journalistiek. De iPhone bestond al vijf jaar en ‘wij’ waren een verhaal aan het maken puur voor desktop. Hoe kijk jij daar naar?
‘Bij Google en Apple hebben ze duizenden IT’ers die dagelijks programmeren en hun producten stroomlijnen. Wij kunnen ons daar niet aan spiegelen, maar de gebruiker doet dat wel — die heeft alles op zijn telefoon staan. Voor ons allen is wat de techbedrijven maken de norm. We zullen dus op een slimme manier moeten proberen om net zo goed te worden.
Gelukkig zijn we inhoudelijk wel uniek, de techbedrijven kunnen geen verhalen vertellen zoals wij dat kunnen. Wij hebben de verhalen, het onderzoek, de kwaliteit. Als we daar goed in blijven, kunnen we het andere overwinnen. Mensen zoeken in de veelheid aan informatie naar een filter en aansprekende vormen die de wereld in perspectief zetten. Dat is een kunst die wij beheersen. We hebben dus een uitstekende basis om te bloeien in het digitale tijdperk.’
In 2010 zei je dat je maximaal zeven jaar hoofdredacteur wilde zijn. Het werden er negen. Hoeveel jaar ben je houdbaar als directeur Journalistiek?
‘Ik heb van die voorspelling geleerd om niet meer te voorspellen.’ Lacht. ‘Maar serieus, ik dacht echt dat ik vijf tot zeven jaar nodig had om de krant radicaal te veranderen. Als we de grote sprong hebben gemaakt, ga ik niet blijven zitten tot de eindigheid, dat is niet goed voor een redactie. Ik vind dat je volledig je geest moet leggen in je werk. Dat kan ik nu weer doen, door ons bedrijf journalistiek te laten bloeien.’
BIO
1966 Geboren in Rozendaal, Gelderland
1991 Correspondent in Moskou, De Telegraaf, Radio 1, de Groene
1996 Buitenlandredacteur, de Volkskrant
1999 Correspondent Berlijn
2004 Politiek redacteur Den Haag
2007 Correspondent Washington
2010 Hoofdredacteur, de Volkskrant
2019 Directeur Journalistiek DPG Media
2019 Uitgever Het Parool, Trouw, de Volkskrant
