8 étapes clés du lancement d’une spin-off —
Depuis 2016 chez pathfinder, nous créons des startups à partir des problématiques sectorielles de nos clients corporates. Ils partagent notre ambition, assument leur incapacité à déployer des startups en interne et nous font confiance pour faire émerger des pépites dont ils deviennent investisseurs.
Toujours à la recherche de profils entrepreneurs prêts à craquer des problématiques ambitieuses, nous choisissons de partager nos réflexions.
Henri Bacquet — Pathfinder
Saviez-vous qu’environ deux tiers des projets innovants des grandes entreprises meurent dans les 18 mois ? La raison en est simple et tient souvent à l’inadaptation de la structure adoptée. D’où la nécessité de trouver le bon véhicule pour que l’innovation rencontre le succès commercial.
Depuis quelques années, la tendance est au lancement de spin-off dont la finalité est de créer une structure externe au groupe entièrement dédiée à la nouvelle activité. L’entité excubée peut alors se développer loin des pesanteurs du groupe et sans le menacer d’un point de vue financier ou opérationnel.
Pathfinder — startup studio et spécialiste de l’innovation corporate — connaît parfaitement cette problématique pour avoir accompagné depuis 2016 une dizaine de projets d’excubation dont celui d’un leader mondial de l’automobile en Mars 2022. De notre expérience, nous avons tiré 8 étapes essentielles :
1. Définir les bénéfices attendus en fonction du projet
Rapidité d’exécution, cadre intellectuel non contraint, possibilité de pivoter ou de s’allier avec d’autres acteurs, coûts réduits, mise en tension des fondateurs, les bonnes raisons ne manquent pas ! Mais les projets qui tireront le plus grand bénéfice d’une excubation sont ceux qui ont la volonté d’aller chercher du financement ou des synergies externes. Un projet constitué d’une simple évolution produit ou qui s’appuie uniquement sur les actifs du groupe aura tout intérêt à rester au sein du corporate.
2. Comprendre l’impact de l’excubation pour le porteur de projet
Même en étant à l’origine du projet, il n’est pas toujours simple pour les porteurs d’effectuer leur mue de collaborateur à entrepreneur. Pour réussir cette transition, les intérêts entre le groupe et l’entité excubée se doivent d’être parfaitement alignés, car une fois la période de lancement passée, le néo-entrepreneur ne devra plus se soucier que de la réussite de son entité et non de « plaire » à ses anciens patrons.
Le passage de collaborateur à entrepreneur ne doit pas être sous-estimé et le porteur de projet doit changer le mindset qui était le sien jusqu’à présent. L’autonomie dans la prise de décision peut parfois créer un sentiment de solitude perturbant pour le néo-entrepreneur. Le partage d’expérience avec des entrepreneurs chevronnés, le passage par des programmes d’acculturation ou l’intégration à un startup studio sont autant de solutions qui peuvent permettre à l’entrepreneur d’appréhender sa nouvelle vie dans les meilleures conditions.
3. Définir la répartition du capital
Question centrale qui polarise à juste titre l’attention, la répartition du capital adresse un message fort aux stakeholders qui percevront l’entité soit comme une startup indépendante soit comme une filiale du groupe en fonction de la part détenue par le Corporate.
a. Un pourcentage trop faible du groupe peut être perçu comme un manque de confiance dans le projet alors qu’à l’inverse un engagement capitalistique trop fort serait considéré comme bloquant par l’écosystème et les autres investisseurs (risque d’effacement de la plus-value en cas de revente forcée au corporate)
b. Pour s’investir totalement, les entrepreneurs doivent recevoir une part suffisante de la startup pour constituer un « life changer » en cas de succès de l’entreprise.
4. Valoriser les apports du groupe
Si la valorisation d’une jeune pousse est toujours sujette à interprétation, elle l’est encore plus lors d’une spin-off. Contrairement à une startup classique, l’entité excubée bénéficiera d’un « départ lancé » car pouvant s’appuyer sur les actifs du groupe, voire dans certains cas doté d’un chiffre d’affaires préexistant. Il s’agira donc d’une part de valoriser ces apports au capital (tout en prenant en compte les arbitrages soulevés dans le point 3 et d’autre part de sécuriser dans le temps l’accès de la startup aux actifs du groupe.
5. Anticiper les délais de mise en place
Même lorsque les voyants sont au vert, les process internes du corporate peuvent nécessiter plusieurs mois avant que le porteur de projet puisse disposer d’une structure juridique propre. Pour parer à la possible inaction qui en découlerait, il convient que le néo-entrepreneur dispose d’une solution temporaire lui permettant d’avancer sur les premières étapes de son projet, par exemple une ligne de budget dédiée par le groupe dont il pourra disposer.
6. Pérenniser les liens avec le Corporate
Trouver un sponsor fort au sein du Corporate est évidemment une étape-clé, mais il est rapidement indispensable d’obtenir des engagements pérenne du COMEX afin de se mettre à l’abri de possibles revirements de gouvernances.
7. Faire entrer du sang neuf
Une erreur classique consiste à vouloir recruter sa future équipe dans le vivier des collaborateurs du Corporate. Outre le fait qu’un débauchage excessif pourrait mettre le Groupe dans de mauvaises dispositions, la monoculture des équipes débouchera inévitablement à une reproduction de la culture interne contraire aux objectifs de la startup.
8. Se faire accompagner
Comme toute aventure entrepreneuriale, une excubation peut être menée par les seuls (co)fondateurs. Mais la complexité des choix à effectuer et le nécessaire travail de fond pour aligner les intérêts de la startup et du Corporate rendent l’opération particulièrement délicate. L’entrepreneur s’expose au risque de perdre un temps précieux à appréhender la logique et les mécanismes propres à l’excubation. Être accompagné lors de cette étape permet à l’entrepreneur de comprendre la portée des choix qu’il s’apprête à effectuer et lui permet de se concentrer sur sa tâche première de création et de conquête de marché.
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Henri Bacquet — Pathfinder
