Il Miglioramento Continuo — parte 2
Nel precedente post ho affermato che il miglioramento continuo è un processo ricorrente finalizzato a migliorare le performance dell’impresa. Sviluppando ulteriormente questo concetto, si può affermare che per produrre un miglioramento è necessario cambiare qualcosa: la Mappa degli Obiettivi che ho introdotto nella prima parte serve, appunto, a definire cosa cambiare e, soprattutto, cosa non cambiare. Può sembrare paradossale ma, se ci pensate, già l’evitare di fare quello che non va fatto è un “cambiamento” che produce effetti migliorativi.
Da questo punto di vista la Mappa degli Obiettivi rappresenta uno strumento strategico straordinario; infatti, se ben costruita, permette di stabilire (e di comunicare) con estrema chiarezza cosa si vuole ottenere e cosa bisogna cambiare (o migliorare, o introdurre) per ottenerlo. Guardate l’esempio che segue:
leggendolo è subito chiaro, ad esempio, che acquistare perché un fornitore propone una campagna speciale è un’operazione da valutare attentamente, così come tenere a magazzino prodotti obsoleti o produrre ciò che non è strettamente necessario.
Una volta chiariti gli obiettivi da perseguire come azienda, cioè come un’unica entità, il passo logico successivo diventa capire quali sono gli ostacoli che ne impediscono il completamento. A questo proposito è molto utile un altro strumento che ci mette a disposizione ToC: la Mappa dei Problemi.
Ma prima facciamo un passo indietro: come è noto l’impresa può essere considerata a buon titolo un sistema dinamico e complesso. Di conseguenza possiamo ritenere valido l’assunto principale della Theory of Constraints, cioè che qualsiasi sistema, in un dato momento, è limitato da pochissimi fattori (a volte soltanto uno).
Bene: la Mappa dei Problemi (o CRT, Current Reality Tree) è uno strumento utile a descrivere e comprendere le relazioni di causa-effetto che esistono nel sistema che si vuole migliorare; in pratica permette a chi fa l’analisi di esaminare i “sintomi” principali che affliggono il sistema e, a partire da questi, basandosi su una logica di sufficienza, mettere in evidenza le dipendenze (in alcuni casi non proprio ovvie o immediatamente percepibili), per arrivare a definire le vere cause. Per usare una metafora, è un po’ come essere un medico che, raccogliendo informazioni sui sintomi del paziente, si forma un quadro d’insieme che lo porta a formulare la sua diagnosi.
La logica che applichiamo, come detto, è una logica di sufficienza in quanto un certo evento, una determinata entità può derivare da una o più cause, che agiscono in modo separato o insieme. Per fare un esempio:
Nel caso in figura 2, l’entità “il margine si è ridotto sensibilmente” può essere causato da una qualsiasi delle 3 cause, indipendentemente dalle altre. Nel caso esposto in figura 3 qui sotto, invece, l’entità “spesso consegniamo in ritardo” è frutto dell’azione combinata di B e C. Per chiarire: il fatto di cambiare spesso le priorità degli ordini, di per sé, non necessariamente produce come conseguenza “spesso consegniamo in ritardo”; ma se combiniamo alla prima causa il fatto che “Murphy” (per saperne di più sul termine “Murphy” clicca qui) di solito colpisce senza preavviso, allora le due cause insieme diventano capaci di produrre, inevitabilmente, l’effetto osservato.
Tornando al nostro percorso, il CRT è uno strumento preziosissimo che permette di capire dove agire, evitandoci di disperdere energie e risorse nel tentativo di migliorare il nostro sistema: si inizia con un elenco di effetti indesiderati che successivamente andremo a collegare tra loro, spingendoci in profondità verso i pochi fattori che, come si è detto, sono responsabili della maggior parte degli effetti. Ecco un esempio, nel quale si possono osservare, in rosso, gli effetti indesiderati (UDE) connessi tra loro.
Per saperne di più, non esitate a contattarci cliccando qui. E se volete proseguire nel nostro percorso di miglioramento continuo, continuate a seguirci. Al prossimo post!
