Il Miglioramento Continuo — parte 3
Breve riepilogo delle puntate precedenti: utilizzando una mappa degli obiettivi abbiamo definito quali risultati vogliamo perseguire, come azienda, e sfruttando le correlazioni causa-effetto abbiamo creato una mappa dei problemi e identificato le cause effettive che influenzano negativamente il nostro sistema.
Attenzione: quando si parla di “sistema” ci possiamo riferire all’azienda nel suo complesso, ma anche a uno qualsiasi dei “sotto insiemi” (processi) che la compongono. Per fare un esempio il processo delle vendite può essere considerato effettivamente un sistema, così come il processo di gestione degli ordini o quello della logistica. Dico questo perché evidentemente l’analisi dei sintomi e la relativa mappa dei problemi può essere riferita al singolo processo, con l’unico avvertimento di mantenere una visione d’insieme riferita agli obiettivi “globali”.
Può sembrare un controsenso, considerando che la maggior parte delle aziende spende circa 1/4 del proprio anno fiscale nella messa a punto di budget con obiettivi specifici per ogni reparto. Purtroppo, contrariamente a quanto si può pensare, massimizzare i risultati dei singoli reparti non equivale a massimizzare l’obiettivo aziendale.
Strano? Riflettiamoci sopra e facciamo qualche considerazione; se accettiamo il fatto che un’impresa è costituita di processi interdipendenti, possiamo immaginarla come una catena: una serie di anelli (i processi) che operano tutti insieme finalizzati a un risultato comune (la mission aziendale). E, come è noto, se sottoponiamo una catena a stress (cioè se la mettiamo sotto trazione) questa cederà in un punto specifico — il suo anello più debole.
Adesso è chiaro che ottimizzare le prestazioni di ogni singolo anello è un “non sense” e che invece dovremmo sforzarci in ogni modo di sapere qual è l’anello debole del nostro sistema, anche perché questo rappresenta il “punto di leva” grazie al quale possiamo aumentare in modo significativo le performance.
Quindi se gli obiettivi “globali” sono chiari, coerenti e validi per tutti i processi, e abbiamo identificato le cause che affliggono il sistema, adesso è il momento di introdurre e utilizzare uno strumento specifico per trattare il vincolo (l’anello debole) che abbiamo identificato. ToC suggerisce l’utilizzo di un processo definito 5FS o Five Focusing Steps, un processo che comprende i seguenti cinque passaggi:
- Individuare il vincolo, il fattore che limita le performance del sistema
- Decidere come massimizzare, come sfruttare al massimo il vincolo
- Subordinare ogni decisione alla precedente
- Elevare il vincolo
- Ricominciare, evitando che l’inerzia diventi il nuovo vincolo
Come sempre, siamo a disposizione per aiutare le vostre persone a modificare i processi per aumentare le performance della vostra impresa. Alla prossima puntata, con il ciclo 5FS!
