Il Miglioramento Continuo — parte 4
Facciamo un esempio concreto. Nella nostra mappa degli obiettivi abbiamo stabilito che il primo obiettivo, il risultato principale che vogliamo ottenere è
Massimizzare la disponibilità di cassa, oggi e domani
e per ottenere questo risultato, dobbiamo necessariamente migliorare sensibilmente il nostro processo “cogliendo” gli obiettivi intermedi che abbiamo identificato:
- massimizzare il throughput
- minimizzare le scorte
- minimizzare gli scaduti
- trarre vantaggio dal ciclo monetario
Per quelli di voi che non hanno familiarità col termine “throughput”, ricordo che si tratta di un concetto sviluppato dal Dr. Eli Goldratt e illustrato nel libro The Haystack Syndrome (1990). Throughput Accounting — la contabilità per throughput — nasce come contrapposizione alla tradizionale “contabilità industriale” che, come spiegato da molti studi, ha perso progressivamente la capacità di fornire informazioni adeguate al processo decisionale, in particolare a causa:
- dell’allocazione dei costi generali e di manodopera ai prodotti
- della pratica di considerare le scorte di magazzino come “profitti”
Come funziona? Throughput Accounting si basa su 3 elementi di misura, ampiamente sufficienti per prendere decisioni quotidiane legate al business. Le tre misure sono: throughput (T), investments (I) e operating expenses (OE); nell’ordine li potremmo definire margine di contribuzione (T), investimenti (T) e costi operativi (OE).
Il throughput può essere definito semplicemente come la differenza tra i ricavi di vendita e i costi totalmente variabili riferibili a quanto venduto. “I”, invece, misura tutto il denaro, la cassa, fin quando rimane investita in azienda (materie prime, merci, accessori ma anche macchine, impianti, fabbricati); infine, i costi operativi (OE) sono tutti i costi che l’azienda sostiene, senza distinzione fra variabili e/o fissi, che non sono riferibili alla produzione e vendita del singolo prodotto, e che sono necessari per far “funzionare” l’azienda.
Fatta questa (necessaria) premessa, torniamo a noi: in un momento come questo, in cui oltre ai problemi causati dal mercato o dalle inefficienze interne si sovrappongono quelli dovuti all’emergenza COVID-19, è la cassa il nostro “vincolo”?
Secondo Ravi Gilani, uno dei maggiori esperti di Theory of Constraints a livello mondiale, siamo in presenza di un “vincolo di cassa” quando il tasso OTIF (On Time In Full) è inferiore al 95% e i fornitori non consegnano regolarmente perché l’azienda fatica a onorare i propri impegni.
La scarsa liquidità *non* costituisce un vincolo di cassa.
Una nota: OTIF (a volte anche DOTIF o DIFOT) è un indicatore di performance applicabile praticamente a tutti i settori, industria commercio o servizi, e si compone di due elementi: On Time, che misura la capacità di rispettare le date di consegna richieste dai propri clienti, e In Full, che misura la capacità di consegnare l’intera quantità richiesta. Purtroppo, la maggior parte delle aziende o non considera queste misure, oppure le “piega” ai propri intenti. Mi è capitato diverse volte, dopo aver spiegato questo indicatore, di chiedere: dunque, qual è il vostro tasso di puntualità? Invariabilmente la risposta è “ottimo”! O “eccellente”, salvo poi scoprire che quando non si riesce a consegnare per una certa data, si chiama il cliente per informarlo della nuova data di consegna che l’azienda stessa ha determinato!!
Dunque, per riepilogare: il nostro OTIF serve a valutare la bontà del processo. Se questo indicatore è inferiore al 95% e si abbina a difficoltà a onorare i debiti di fornitura, possiamo ipotizzare che la cassa rappresenti un vincolo. Viceversa, il fatto che l’azienda si possa trovare in una condizione di scarsa liquidità, di per sé, non costituisce un “vincolo di cassa”, anche se ci sono buone probabilità che — se non si prendono contromisure, lo diventi.
Ma torniamo al nostro processo: il primo passo è quello di “identificare” il nostro vincolo, cioè il fattore che limita maggiormente il sistema. Nel caso in esame, ipotizzando che la cassa non sia ancora un problema, intuitivamente potremmo verificare che il nostro vincolo sia il mercato: abbiamo sufficiente capacità produttiva, ma non abbastanza ordini. In questa ipotesi, il secondo passo — decidere come massimizzare il vincolo — diventa evidente: per massimizzare la cassa (nostro obiettivo primario) bisogna arrivare ad un OTIF del 100%! Non possiamo permetterci di “sprecare” niente, perché il minimo ritardo ci farebbe perdere ulteriori opportunità.
Il terzo passo (subordinare ogni decisione alla precedente) è probabilmente il più difficoltoso, sia da capire che da mettere in pratica. Nel caso in esame abbiamo identificato il mercato come vincolo e deciso che per sfruttare al massimo questo vincolo non dobbiamo perdere neanche una opportunità, di conseguenza bisogna anche stabilire cosa fare con le altre risorse, quelle che *non* rappresentano un vincolo; abbandonate a loro stesse, o non gestite correttamente, dopo un po’ si potrebbero creare problemi. Quindi, la cosa più logica è fare in modo che queste siano asservite al completo sfruttamento della risorsa vincolo. Questo, tanto per fare qualche esempio, significa che bisogna misurare l’OTIF, che *non* si deve produrre più di quanto il vincolo può sostenere — siamo in presenza di scarsa liquidità, ricordate?, che gli ordini dovrebbero essere evasi secondo uno schema di priorità ben preciso.
Una volta stabilizzato il processo (e presumibilmente migliorato il tasso OTIF) si può pensare al quarto passo, vale a dire a come migliorare ulteriormente le prestazioni del nostro vincolo. In questo caso, ad esempio, si potrebbe pensare di aumentare la forza vendita, o di approcciare mercati diversi come, ad esempio, l’estero. Il nostro ipotetico imprenditore dovrebbe, tuttavia, trattenersi dal pensare di risolvere i problemi saltando direttamente a questo passaggio perché, pensateci: in una situazione come quella appena descritta si andrebbe ad aggiungere un ulteriore anello debole alla catena dei processi aziendali, contribuendo di fatto al deterioramento delle performance — un effetto che potrebbe non verificarsi nel brevissimo periodo, ma sicuramente destinato a presentarsi nel lungo termine.
Riepiloghiamo. Il nostro obiettivo primario è di massimizzare la disponibilità di cassa e per far questo abbiamo identificato 4 fattori critici: (1) massimizzare il throughput, (2) minimizzare le scorte, (3) minimizzare gli scaduti e (4) trarre vantaggio dal ciclo monetario. Con riferimento al fattore critico “throughput” — e al processo che lo genera, abbiamo applicato i 5 passaggi di focalizzazione (5 Focusing Steps suona un po’ meglio!):
- individuando nel mercato il fattore limitante
- decidendo che per sfruttare il più possibile questo vincolo è necessario massimizzare il tasso OTIF (On Time, In Full)
- subordinando ogni altra risorsa a quando deciso
- valutando successivamente (solo dopo aver “stabilizzato” il sistema) ulteriori modalità per ottenere ancora di più dal nostro vincolo
Se ci pensate bene, questo processo ci consentirà, oltre a massimizzare il thoughput (con le risorse attualmente a disposizione), anche di contribuire al raggiungimento del secondo fattore critico (minimizzare le scorte) e, almeno in teoria, se i clienti saranno soddisfatti anche gli scaduti si potrebbero ridurre. In ogni caso, l’effetto strabiliante di un processo come questo è la capacità di mettere a nudo tutta la capacità in eccesso di cui dispone un’impresa e questo è un elemento davvero strategicamente importante, perché permetterà — successivamente — anche di pensare a come andare a soddisfare anche il fattore critico (4), cioè trarre vantaggio dal ciclo monetario.
L’ultimo passo è anche, per certi aspetti, il più importante e suggerisce di ricominciare, perché il miglioramento continuo non è un “evento” ma un processo infinito.
Come sempre, per qualsiasi commento o per approfondimenti, siamo a vostra disposizione! Contattateci liberamente per fissare un incontro preliminare, senza impegno.
