Il ruolo del mentoring in fusioni e acquisizioni (M&A)

Fondere due organizzazioni non è un’impresa facile. Tutt’altro. Diversi studi dimostrano che circa il 50% delle fusioni e acquisizioni (M&A) fallisce nel raggiungere i risultati desiderati, a volte in modo significativo e doloroso.

Molte sono le ragioni che portano a una fusione o a un’acquisizione, ma una volta iniziato il processo, l’obiettivo è generalmente lo stesso: realizzare una sinergia che renda l’insieme maggiore della somma delle parti. Tuttavia, anche laddove il potenziale per creare tale sinergia è presente, è spesso difficile realizzarla.

La maggior parte degli studi su fusioni e acquisizioni evidenzia come il fattore critico per un risultato positivo sia la gestione efficace dell’integrazione delle persone e delle culture organizzative.

Attenzione però, non si tratta solo di andare d’accordo. Si tratta di creare qualcosa di nuovo.

Proprio come gli scontri di personalità e le incomprensioni portano a difficoltà nelle relazioni personali, differenze di cultura organizzativa, problemi di comunicazione e presupposti errati portano a conflitti nelle partnership organizzative.¹

I ricercatori hanno identificato cinque fattori umani critici per implementare ed eseguire con successo una fusione o un’acquisizione: comunicazione, leadership e fiducia, cultura organizzativa, cambiamento e stress.

Uno studio³ del 2011, riconosce che il mentoring è l’ingrediente segreto per affrontare con successo tutti questi fattori.

IL MENTORING È UNA PARTNERSHIP INCLUSIVA E RECIPROCA PER IL MUTUO APPRENDIMENTO E LA CRESCITA.

Il mentoring svolge un ruolo fondamentale nel migliorare la comunicazione, in particolare durante la prima fase o fase di limbo, in cui vi è molta incertezza e mancanza di chiarezza a causa delle numerose formalità. Il mentoring aiuta a condividere le informazioni in modo chiaro, a comprendere le diverse sfide del processo e a ridurre le indiscrezioni e gli errori di comunicazione. Tutti questi elementi favoriscono la creazione di fiducia, aiutano a superare lo stress e alimentano la capacità di aprirsi a una nuova cultura.

Soprattutto il mentoring consente di valorizzare le differenze. Infatti, se da un lato, potrebbe sembrare più facile integrare culture organizzative simili, in realtà è nella valorizzazione delle differenze che si nasconde il vero potenziale dell’integrazione fra due culture. Come ci insegna il mentoring, le somiglianze ci uniscono, ma è nelle differenze che troviamo la crescita.

Come integrare il mentoring in un processo di M&A?

Abbiamo raccolto sei suggerimenti ispirati dalle riflessioni di David Clutterbuck⁴, pioniere del mentoring evolutivo e cofondatore dell’European Mentoring and Coaching Council (EMCC), e dalla nostra esperienza in diversi settori.

1. Essere strutturati. Un programma di mentoring efficace è un programma ben strutturato. Deve avere uno scopo chiaro, principi e regole di ingaggio ben definiti, strumenti e sistemi di supporto e metriche che consentano di guidare e monitorare con successo il programma.
2. Prima è, meglio è. Per motivi pratici e legali, potrebbe essere impossibile avviare il mentoring interaziendale nelle primissime fasi del processo di fusione e acquisizione. Tuttavia, la prima fase del processo è una delle più critiche, in cui la mancanza di chiarezza può creare tensioni e fratture che potrebbero essere difficili da risolvere in seguito. Quindi, almeno la progettazione del programma dovrebbe iniziare il prima possibile.
3. Più si è, meglio è. L’ideale sarebbe coinvolgere tutti nel programma di mentoring. Quanto più il mentoring è pervasivo all’interno delle due organizzazioni, tanto più significativo sarà il suo impatto. In particolare, si rivelerà immensamente utile per trattenere i talenti all’interno della nuova organizzazione.
4. Creare una miscela unica. Esistono molti tipi di mentoring, ognuno dei quali ha uno scopo diverso. La cultura di ogni organizzazione è unica, così come lo è ogni processo di fusione e acquisizione. Un programma di mentoring efficace dovrebbe combinare mentoring interno ed esterno; mentoring individuale e di gruppo; mentoring senior, inverso e tra pari, per rispondere alle diverse esigenze delle organizzazioni e delle loro persone.
5. Fornire formazione. L’impatto del mentoring diventa esponenziale quando sia i mentori che i mentee ricevono una formazione di base sulla metodologia. Come abbiamo sperimentato nel nostro progetto con l’Università di Trento, che ha coinvolto oltre 500 mentori e mentee, fornendo una formazione adeguata sulla struttura, la mentalità, le competenze e gli strumenti del mentoring sia ai mentori che ai mentee, oltre l’80% dei partecipanti ha sperimentato un impatto che va dal positivo al trasformativo.
6. Garantire un sostegno costante. Sia i mentori che i mentee hanno bisogno di un sostegno continuo. Questo è vero per tutti i programmi di mentoring, ma ancora di più durante un’operazione di fusione e acquisizione, dove l’incertezza e lo stress sono maggiori. Un Programme Manager attivo e presente è essenziale per la riuscita del programma, così come la creazione di una comunità di mentori e mentee in cui ricevere sostegno reciproco.

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Fonti e approfondimenti

1. Why Mergers Fail and How to Prevent It by Susan Cartwright
2. Mergers 101 (part one): training managers for communications and leadership challenges, 2007
3. Efficacy of Coaching-Mentoring for Communications and Leadership: To Overcome HR Challenges in Mergers and Acquisitions by Shyamasundar Tripathy & Sanjay Kumar Satapathy, 2011
4. Mentoring in acquisitions and mergers by David Clutterbuck