HVORDAN FÅ MARKEDS- OG PRODUKTUTVIKLERE TIL Å JOBBE SAMMEN

I en bok om produktutvikling står det at hvis markedsfolk fikk bestemme ville de laget et fantastisk produkt som ikke virker, og hvis produktavdelingen fikk bestemme ville de laget et genialt produkt ingen forstår hva de skal bruke til. Hvorfor er det sånn?

Hvordan får man en introvert og forsiktig programmerer til å gå få et godt samarbeid med en utålmodig og ekstrovert markedssjef? Hvordan får du til et godt samarbeidsklima mellom avdelinger med ulik fagkompetanse, interesser, målsettinger, og kultur? Det er ingen enkel sak, og kan noen ganger sammenlignes med å falle fra et tre og treffe hver gren på veien ned. Utviklingen tvinger likevel siloer til å brytes ned. Avdelinger med produktutviklere og kommunikatører smelter sammen. Et eksempel er LOfavørs medlemsapper som kommuniserer med medlemmene hver eneste dag, samtidig som de innholder produkter som forsikringsbevis og sikker lagring av bilder. Det er et kobbel av folk som holder appene i live og gjør kontinuerlig utvikling. Det er programmerere fra minst 4 ulike teknologiselskaper som driver med databaser, apier, og publisering. Det er også teknisk og markedspersonell fra LOfavør. Det er salgpersonell fra leverandørene. Alle disse enhetene må samarbeide for at løsningene skal virke og bli bedre. Andre eksempler er Tesla, Uber og AirBnB som er produkt, kommunikasjonskanal og markedsføringskanal i ett. Hvordan får disse selskapene avdelingene, og de eksterne leverandørene til å jobbe sammen? Her er to av mange erfaringer.

ERFARING 1: DET TRENGS EN PROSJEKTLEDER FRA START TIL SLUTT

Hva skjer: Prosjekter snubler fordi det er mangelfull prosjektledelse. Personen som er satt til å lede prosjektet kommer gjerne fra en fagavdeling, og kan ha kontroll på sitt fagfelt, men mangler forståelse, mandat og til og med autoritet i andre avdelinger. Underveis i prosjektet blir viktige deler av leveransen ignorert eller oversett i skjæringpunktene mellom ulike avdelinger. Ved havari er ingen egentlig ansvarlig. Et annet problem er om prosjektet gis videre som en stafettpinne. Da blir leveransen stadig mer utydelig, folk blir usikre på hva de skal levere og begynner å ta valg på egenhånd.

Hva anbefaler vi å gjøre med det: Først og fremst må en person eie og styre prosjektet, og få de nødvendige mandater fra alle involverte fra start til slutt. Dette bestemmes i briefingen og oppgavebeskrivelsen, og signeres av relevante ledere. Vår erfaring er at denne personen bør være en konstruktiv generalist som ikke mister overblikket ved å falle ned i detaljer. Ressursen bør være intern hvis det er mulig. En generalist truer ikke fagpersoner, har lettere for å bli tilgitt om de tråkker noen på tærne, krever tydelig kommunikasjon (for å forstå selv), har ikke særinteresser, er lojal til prosjektet i stedet for avdelinger, og kan snakke om elefanter i rommet uten å bli personlig involvert.

ERFARING 2: DET TRENGS ET FELLES VERKTØY SOM BRUKES GJENNOM HELE PROSESSEN

Hva skjer: Det blir gjort kompromisser og utvanninger av en god ide så den rett og slett ikke er så god lenger. Gjennom ulike avdelinger opplever den alt fra tolkninger, omveier, skeptikere, uklarheter, beslutningstakere, individualister, og blindveier før den kommer ut i andre enden som et kommersielt produkt. Selv om folk begynner å tvile på sluttresultatet i løpet av prosessen har man kommet så langt at ingen våger å trekke i nødbremsen. Så man ender gjerne opp med å dytte en ressurskrevende, dyr og dårlig ide utfor stupet i samlet flokk.

Hvordan har vi løst det: Etter å ha bidratt i, og ledet flere innovasjonsprosjekter har vi utviklet en evalueringstrakt som er med fra A til Å i produktutvikling, og i evaluering av produktene man allerede har. Trakten tilpasses hver kunde, og skal aksepteres av ledere, utviklere og markedsfolk. Den blir brukt i alle beslutningsmøter. Ved å ha en sjekkliste som må krysses av gjennom hele prosjektet sikrer vi at det kun er de beste ideene som produktutvikles, at ideen ikke mister kraft, og at prosjektet stoppes i tide hvis ideen ikke opprettholder kravene den trenger for å lykkes i markedet. Den skaper også forståelse på tvers av avdelinger, og får alle til å hjelpe hverandre og bidra til et felles mål.

Les mer om kreativitet i forretningsutvikling