1, 2, 3, 4…. Apprenez !

C’est la dernière fois qu’elle se fera avoir. Patricia a fait l’effort de capter tous les messages que ces derniers temps la direction avait envoyés pour annoncer le changement à venir des outils de travail. Elle a consciencieusement suivi chacune des formations que cela supposait pour elle. Et maintenant qu’elle est revenue au poste, ses résultats se sont dégradés. Elle s’y attendait un peu, faut dire. Mais apparemment, son manager, pas ! Elle vient de recevoir l’une des pires remontrances de toute sa carrière. La prochaine fois, on ne l’y prendra plus. Elle est bien décidée : elle choisira de rallier le camp des collègues qui, eux, ne s’embêtent que très peu avec toutes ces transformations que, sans cesse, on leur demande de suivre. Ces collègues-là, les patrons les appellent “les opposants au changement”, qu’on lui a dit. Certes, désormais ce sera son camp…..

Dans cet article, je décortique le processus d’apprentissage et j’explique ces raisons de la dégradation des résultats que le manager de Patricia a constatée après la formation ; s’il l’avait su, Patricia aurait persévéré, c’est sûr. Et une petite brique se serait rajoutée sur le chemin de la transformation qu’avait engagée son entreprise.

Photo by Aaron Burden on Unsplash

Toute transformation nécessite apprentissage. Qu’il s’agisse d’attaquer de nouveaux marchés, de lancer de nouveaux produits, de s’approprier des nouvelles technologies, de déployer un nouvel outil, de changer de procédure, voire de posture, à chaque changement les équipes font face à la nécessité de modifier leurs pratiques et d’apprendre de nouveaux gestes, de nouvelles méthodes, de nouveaux environnements de travail…

Et bien sûr quand le manager annonce à ses équipes le besoin de changement, il s’attend, une fois les nouvelles règles, les nouvelles consignes, les nouvelles directives énoncées, à ce que les performances bien vite s’améliorent.

Là réside un problème : si un changement, dont la pertinence a été démontrée, permet d’améliorer les performances, cela ne se produit jamais de manière linéaire, progressive ou continue ; pire, les résultats en tout premier lieu se dégraderont. Ce n’est qu’avec le temps que le niveau d’efficacité dépassera celui des tout débuts.

Pour le manager, et pour les équipes qui travaillent à l’appropriation de la nouveauté, cela est d’autant plus difficile à admettre que durant la période de temps où les résultats vont se dégrader, le niveau d’effort, lui, va augmenter.

Pour comprendre ce phénomène, il existe un modèle qui, de manière simple et intuitive, structure l’apprentissage, de quelque nature qu’il soit, en phases successives.

Ce modèle décompose l’apprentissage en 4 étapes qui s’enchainent dans le temps:

  • une première phase où la personne n’a pas encore pris conscience de la nécessité de changer sa pratique, ou de s’approprier une nouvelle connaissance ;
    durant cette phase l’on dit que la personne “ne sait pas qu’elle ne sait pas”
  • une deuxième phase où la personne prend conscience de cette nécessité, et commence à absorber tout le savoir nécessaire au changement ;
    durant cette phase, la personne “sait qu’elle ne sait pas”
  • une troisième phase où la personne a reçu toute la connaissance nécessaire au nouveau savoir ou au nouveau savoir faire, l’utilise ou la met en pratique en toute conscience, et commence à se l’approprier ;
    durant cette phase, la personne “sait qu’elle sait”
  • une quatrième et dernière phase où la personne a terminé l’apprentissage ; alors, sans plus se rendre compte qu’elle a changé, la personne utilise le nouveau savoir, applique le nouveau savoir-faire ;
    à ce niveau, la personne “ne sait plus qu’elle sait”

Ce modèle aide à comprendre pourquoi, au cours d’un changement ou d’un apprentissage, les efforts s’accroissent tandis que les résultats se dégradent : dès la phase 1, chacun doit consacrer une partie de son énergie à recevoir, analyser, mémoriser un nouveau savoir ; dès la phase 2, les gestes changent mais les personnes bredouillent encore, elles doivent les reprendre et les reprendre encore, revenir encore et encore au nouveau savoir ; une fois arrivée à la phase 3, les personnes continuent à consacrer une énergie non négligeable à analyser, “conscientiser” leur nouvelle pratique.

Ce modèle permet également au manager qui conduit le changement d’adopter la bonne attitude, le bon comportement tout au long du chemin de transformation :

  • Au début du processus, il doit investir beaucoup à la sensibilisation de ses équipes, afin de vaincre leurs réticences, de leur apporter des raisons à changer, de toucher la part émotive que tout changement comporte .
  • La phase de formation vient ensuite et peut finalement se limiter assez vite dans le temps, mais elle doit être suivie d’une phase d’accompagnement, l’attitude étant alors différente : si la formation consiste à délivrer un savoir, l’accompagnement suppose de surveiller l’apprentissage de manière plus passive, en aidant la personne formée à verbaliser ce que le changement induit pour elle.
  • Quand la personne est devenue autonome dans l’apprentissage, il faut clore le processus par une phase qui peut être très courte dans le temps mais qui est cruciale à l’inscription dans la durée du changement qui a été opéré : il s’agit en effet d’aider les équipes à faire le bilan de l’apprentissage, pour qu’elles capitalisent sur l’effort engagé et les résultats obtenus ; en quelque sorte, leur cerveau est “purgé” du savoir obtenu, et sera rendu libre et donc accessible à tout éventuel nouveau savoir à venir.

Même s’il est très éloigné du contexte d’une entreprise qui fait face à la nécessité de se transformer, un exemple permet de bien comprendre ce modèle et ses implications. Il s’agit de celui d’un jeune parent qui décide d’apprendre à son enfant à manger seul :

  • en tout premier lieu, le parent investi dans le besoin de changer ; à grands frais il y sensibilise son enfant : il achète une cuillère toute spéciale, de nouveaux bavoirs, use de mots doux et convaincants, explique le geste à son enfant
  • puis vient le moment où l’enfant, enfin, prend la cuillère dans sa main et s’attèle au projet de manger seul ; à cet instant l’enfant ne sait pas encore comment bien tenir la cuillère dans la main, il n’est pas à l’aise pour racler son assiette ni pour remplir sa cuillère, il ne sait pas jauger de la quantité de nourriture qu’il faut y mettre, il ne sait pas bien viser sa bouche ; le parent explique, explique encore ; et l’enfant se fatigue ; alors le parent se désole : la nourriture vole, les tâches de sauce se multiplient ; il faut nettoyer, nettoyer encore ; pour le parent, l’effort est immense, comparé à ce que cela supposait, avant, quand il s’agissait juste de donner la becquée
  • à ce stade, il y a deux types de parents : ceux qui abandonnent, et ceux qui insistent ; ceux qui, devant l’ampleur du niveau d’effort supplémentaire, abandonnent, reprennent la cuillère et continuent de nourrir eux-même leur enfant ; quant aux autres, ils ont compris que l’apprentissage n’induit pas un changement linéaire des performances et suppose dans le même temps beaucoup d’efforts ; leur persévérance paye et leur enfant va plus vite sur le chemin de l’autonomie

J’ai usé d’un exemple issu de la vie courante pour illustrer le modèle en quatre phases, mais celui-ci s’applique bien à tout type d’apprentissage, que ce soit dans la vie courante ou dans la vie professionnelle : apprentissage de langue, de technologies, de nouvelles procédures, de nouveaux comportements, de nouvel outil de travail…

Le manager aura tout à gagner à expliquer ce modèle à ses équipes lorsqu’il les engage dans une transformation. D’une part cela les aidera à ne pas reculer devant les premières difficultés. D’autre part il enverra le signal haut et fort que la perte de performances des premiers temps est tolérée.


Il n’est de vie sans métamorphose. Tout est transformation. Les entreprises en ont conscience et même si le mot « transformation » est à la mode nous savons tous que ce qui ne change pas est voué à disparaître. Chaque entreprise y va de sa stratégie de transformation mais beaucoup de ces stratégies pêchent, par défaut d’exécution. Avec Merakin, vous avez la solution pour réussir ; nous vous guidons vers l’Excellence de vos Projets de Transformation.


J’ai écrit cet article en écoutant Old Pine. N’hésitez pas à réagir, j’adore refaire le monde avec des gens passionnés !