Comment se transformer en libérant les énergies ?

Bien souvent les entreprises se transforment en abordant un thème récurrent, celui de l’innovation managériale. Parfois les dirigeants évoquent la possibilité de libérer leur entreprise. Je me suis posé la question de savoir s’il était possible de commencer le chemin de le libération en le testant sur quelque “échantillon” représentatif de l’entreprise dans son ensemble. J’ai eu alors l’idée d’appliquer les principes de la libération à l’équipe à laquelle la Direction d’entreprise confie la mission de conduire le programme de transformation. Pour creuser cette idée, j’ai fait appel à un expert de l’innovation managériale, Pascal Jouxtel, fondateur de l’Internome et président de MoM21. Je retranscris ici la conversation que Pascal et moi avons tenue sur le sujet.

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Cécile : Comme tu le sais, mon travail consiste à aider mes clients à réussir leur transformation. Accroître l’expérience client et l’expérience employé, le faire dans les délais et les budgets décidés, célébrer des réussites collectives, voilà mon but.

Tu sais aussi que mon approche consiste à combiner entre eux tous les modèles, méthodes et outils dont nous disposons en matière de transformation et de conduite du changement, afin d’en tirer le meilleur et de composer le chemin de transformation qui correspond le mieux aux besoins de mes clients.

Tu vises toi à faire évoluer la culture de l’entreprise, et tu t’intéresses beaucoup aux principes de l’entreprise libérée, et à la manière dont ils peuvent se déployer dans les sociétés afin de replacer l’homme au cœur du système de création de valeur de notre système économique.

Il est un thème que j’aimerais aborder avec toi, qui est celui de l’application à l’équipe projet en charge d’un programme de transformation des principes de libération des entreprises. Tous mes clients ne sont pas désireux de libérer leur entreprise. Mais je me demande si nous pouvons envisager d’en déployer les principes à tous les membres en charge d’orchestrer, d’animer le projet de transformation, et quels en seraient alors les bénéfices pour la culture du projet de transformation et de facto pour la culture de l’entreprise.

Qu’en penses-tu ?

Pascal : Attention au vocabulaire du XXè siècle. Je ne sais pas comment on “accroît” une expérience et de même, j’interroge la capacité à “déployer des principes” aux membres d’une équipe. Et sinon, à quels principes de l’entreprise libérée penses-tu ?

Cécile : Merci de ta remarque. Concernant ta question, je pense à l’inversion de la pyramide managériale, à l’autonomisation des acteurs, à la fin des boucles de contrôle.

Une équipe en charge de conduire un projet de transformation est constituée de la Direction de l’Entreprise, qui formule la vision liée au besoin de transformation, de la Personne qui porte de le projet de transformation (qui l’orchestre, le pilote, le coordonne, qui en donne le tempo et la méthode), et de l’ensemble des personnes, membres de l’entreprise détachés de leur fonction standard pour mener les tâches inhérentes à la transformation.

Ai-je bien identifié les principes clés de la libération d’une entreprise et penses-tu que ces principes peuvent s’appliquer à l’éco système que constitue l’équipe projet ?

Pascal : Commençons par la pyramide. Je vois déjà un paradoxe — mais on n’est pas à un paradoxe près, pas vrai ? — c’est que dans ta présentation initiale, tu repars d’une approche pyramidale en présentant les acteurs dans l’ordre [Direction >> leader >> communauté projet] alors que l’inverse serait possible : il existe une communauté d’acteurs prêts à s’investir dans un projet de transformation, parmi eux un ou des leaders peuvent émerger par le talent qu’ils mettent à proposer une méthode, coordonner les actions ou formuler une vision de façon mobilisatrice, et enfin, ces acteurs ont besoin du soutien et de la protection de la Direction pour se sentir libres d’agir et disposer de quelques moyens matériels.

Le paradoxe de la libération, c’est qu’elle vient toujours “par le haut” car la personne la mieux à même d’ouvrir la porte de la cage est celle qui en détient la clé ! Et cela concerne aussi une cage intérieure ! C’est ce que j’ai abordé en 2014 au Forum SOL Global dans un entretien avec Alexandre Gérard, fameux ex-patron libérateur, en marge d’un atelier sur le leadership.

Cécile : Intéressant ! Je lis qu’il est donc possible de se lancer sur le chemin de la transformation en constituant pour cela une « communauté d’acteurs », « libérée par le haut » par la direction, mais unie autour de la vision long terme qui dicte le besoin de transformation.

En toute « autonomie » et « confiance », ces acteurs se sentiraient alors « libres d’agir » pour que cette transformation se fasse et aboutisse.

Mais du coup l’on touche un paradigme fort dans la culture traditionnelle des entreprise : comment se fait alors le « contrôle » de l’avancement de la transformation, comment s’assure-t-on du bon « pilotage » des actions de changement, de leur bon « ordonnancement », de leur adéquation avec le rythme « business as usual » de l’entreprise ?

J’entends bien qu’il faut pour cela faire confiance à l’équipe en charge de la transformation, mais selon moi des « revues » régulières restent nécessaires pour s’assurer que l’entreprise dans son ensemble évolue dans la direction choisie. Quelles seraient pour cela les meilleures modalités d’échange entre l’équipe de transformation et la direction, qui éviteraient à cette dernière d’être trop (trop dans les détails) sollicitée dans cette transformation, ce qui se ferait au détriment de la gestion des affaires courantes ?

Pascal : Il y a au moins deux sujets différents dans ta question.

D’une part, il s’agit de distinguer si on est dans une transformation culturelle (ex. libérer la parole, abolir l’évaluation individuelle…) ou dans une transformation des routines de pilotage de l’activité quotidienne (ex. abaissement du niveau de décision, partage des compétences…), ou encore dans une modification de la structure de l’organisation (ex. constitution d’équipes trans-métiers dédiées à un ou plusieurs clients). Pourquoi cela change-t-il ? Tout simplement parce que les signes qui témoignent de la transformation seront différents. Et c’est ça qui est important, de bien se mettre d’accord sur ces signes, en sachant toujours qu’on ne fait pas pousser les arbres en tirant dessus ou en affichant un écriteau avec la hauteur souhaitée !

D’autre part, dans tout projet de transformation, il y a bien sûr des rencontres périodiques pour faire le point sur la situation. Ce sont parfois des moments très joyeux et intenses ! Simplement, si l’on veut que ça marche “autrement”, il importe que les participants à ces rencontres (appelle-les comités de pilotage, meetup, point de partage, escales, peu importe…) sortent des rôles et postures habituels et acceptent que l’on va vraiment se parler entre égaux, comprendre ensemble et décider ensemble. Renvoyons au XXe siècle ces copil ou un rapporteur (prestataire ou chef de projet) déroule ses slides (élaborés à la hâte et nuitamment) au bénéfice de gradés qui sont là pour incarner leur statut et non pour contribuer et apprendre. C’est l’esprit, le climat et les modalités de la rencontre qui font tout le job !

La question devient alors : qui va briefer les dirigeants pour qu’ils acceptent ce changement de posture phénoménal ?

Cécile : Selon moi il faut, pour répondre à ta question, envisager deux hypothèses principales. La première serait celle où une Direction d’entreprise, désireuse d’engager un programme de transformation, déciderait de le faire en testant, sur la conduite du programme, les principes de la libération. La deuxième hypothèse serait celle où la personne nommée par la Direction pour piloter le programme de transformation appliquerait à son équipe projet les principes de la libération, sans que cela lui soit demandé par la Direction.

Ta question relative au brief des dirigeants prend toute sa valeur dans la deuxième hypothèse, et j’aime beaucoup ton approche qui consiste d’une part à se focaliser sur les rôles et postures qu’il s’agit d’adopter pour libérer les énergies, d’autre part à prêter attention aux signes de la transformation. Le leader nommé pour conduire une transformation, qui déciderait d’adopter les principes de libération envers son équipe projet, sans que cela lui soit demandé par la Direction, démontrerait un courage et une trempe à nul autre pareils ! Je pense que ce courage serait son moteur pour conduire, en présence de la Direction, et en respectant les principes de la libération, les revues de projet nécessaires au suivi de l’avancement. Je pense donc également que ce même leader aurait alors la trempe suffisante pour, comme tu le dis, « briefer la Direction », c’est-à-dire pour aussi engager avec elle, dans une « conversation entre adultes » la réflexion nécessaire à l’introspection de l’entreprise vis-à-vis de ce changement de paradigme.

Dans la toute première hypothèse, celle où la Direction écrit, dans la feuille de route du projet de transformation, sa volonté de le faire dans un esprit de liberté, dans ce cas-là il ne sera alors pas nécessaire de briefer les Dirigeants, puisqu’ils seront commanditaires de l’approche. Il sera par contre utile d’organiser formellement le retour sur expérience, afin de s’interroger sur le changement de pratique, sur ce qu’il génère comme valeur ajoutée, et sur ce qu’il pourrait apporter s’il était déployé plus largement à l’entreprise.

Mais du coup j’ai une dernière question pour toi, Pascal : au-delà de l’intérêt sociologique à observer comment s’appliquent les principes de la libération à tout ce qui touche à la conduite d’un projet de transformation (mode d’animation de l’équipe projet, libération des énergies, changement de paradigme pour les revues de projet, ……), quels seraient selon toi les grands avantages à le faire ?

Pascal : Si tu m’autorises une boutade chère Cécile, je pense que le premier avantage serait d’entrer pour de vrai dans le XXIe siècle, qui est, après tout, commencé depuis 18 ans !

Et cela serait payant à plusieurs niveaux.

D’une part, si le projet de transformation comporte de nombreux aspects culturels ou comportementaux, alors c’est forcément un projet complexe. De ce fait, l’approche consistant à miser sur l’intelligence collective et la créativité d’un groupe motivé et libre de ses initiatives donnera de meilleurs résultats qu’un projet calibré suivant les canons mécanistes traditionnels de la conduite de projet.

D’autre part, le fonctionnement même de l’équipe projet peut constituer un laboratoire (aujourd’hui pour être dans le coup on dit un “lab”) de ce que pourrait devenir le fonctionnement de toute l’organisation. C’est ce qu’exprime Peter Senge (théoricien de l’organisation apprenante) quand il dit “ne perdez pas de temps à essayer de faire changer les choses ou les gens : faites pousser le nouveau en présence de l’ancien” !

En particulier, on sait bien aujourd’hui que le fait pour une Direction “d’écrire” le sens du changement attendu dans la feuille de route ne suffit pas (sauf comme lieu de négociation). Peu de gens alignent leur action quotidienne et leur pratiques, sans parler de leurs valeurs, sur un texte validé par la direction. Les intentions sur papier glacé ne sont rien en comparaison d’un engagement humain démontré chaque jour, en particulier par la participation à des instances de pilotage d’un genre nouveau !


Il n’est de vie sans métamorphose. Tout est transformation. Les entreprises en ont conscience et même si le mot « transformation » est à la mode nous savons tous que ce qui ne change pas est voué à disparaître. Chaque entreprise y va de sa stratégie de transformation mais beaucoup de ces stratégies pêchent, par défaut d’exécution. Avec Merakin, vous avez la solution pour réussir ; nous vous guidons vers l’Excellence de vos Projets de Transformation.


J’ai retranscrit cette conversation en écoutant Cold Little Heart. N’hésitez pas à réagir, j’adore refaire le monde avec des gens passionnés !