Danse avec tes Peurs ! une Transformation est un exercice imparfait et c’est normal !

André de Châteauvieux a fait des passions et désordres des relations humaines le terreau de sa vie professionnelle. J’ai lu “Erotiser l’Entreprise”, le dernier ouvrage qu’il a écrit avec Eva Matesanz, son associée et j’ai voulu creuser certain sujet qu’ils y abordent. La peur, entre autres émotions paralysantes, y est en effet traitée or je sais que beaucoup de mes clients, responsables de programmes de transformation, en sont pétris, en particulier à l’idée de ne pas aboutir dans leur projet. André est coach et analyste. Je lui propose de partager nos vues sur ce sujet. Il me reçoit pour cela en son cabinet, un grand espace lumineux et coloré, empreint de sérénité. L’endroit est parfait pour une conversation. Il se trouve tout en haut d’un vieil immeuble incertain, parce qu’au fond d’une cour vide et silencieuse, et dont je dois gravir à pied chacun des étages, qui sont tous consacrés à … l’exercice de la danse. Et justement c’est bien un ballet qu’André et Eva semblent danser tous les deux dans les interventions qu’ils font en duo, par exemple dans les videos qu’ils ont récemment pris l’habitude de publier, comme suite logique et pratique à leur livre. C’est donc tout naturellement que j’associe toutes ces notions de “peur”, de “perfection” et de “danse”, quand j’entame avec André ce bel échange, que je retranscris ci-dessous.

Photo by Braden Collum on Unsplash

Cécile : Dans votre livre, Eva et toi expliquez qu’il est possible de composer avec ses névroses et ses pulsions et de les transformer en relations certes imparfaites mais utiles à la transformation. Cette idée qui consiste à jouer de l’imperfection résonne avec la posture de quelques uns de mes clients. Ceux d’entre eux qui sont à la tête de programmes de transformation sont en effet nombreux à regretter qu’on leur demande d’être agile et d’adapter leur approche et leurs méthodes à tous les aleas de la vie de l’entreprise, alors que tout cela est loin d’être parfait. J’aimerais creuser avec toi cette idée qu’il faut savoir faire avec l’imperfection de la manière dont doit se conduire une transformation, même si, forcément, cela résonne avec les peurs qui parfois nous immobilisent. Un responsable de transformation doit non seulement apprendre à jouer avec ses peurs, à les accepter. Il doit aussi en écho reconnaître et gérer la peur que peuvent ressentir les équipes dont il orchestre la transformation.

André : C’est tout à fait juste, et cela me fait penser à la situation que rencontre Jacques, l’une des personnes que j’accompagne depuis quelques mois et qui était ici hier soir. Jacques est un expert dans le domaine des risques industriels. Il est actuellement chassé par des cabinets de recrutement et une proposition qui lui était faite récemment supposait que sa responsabilité, tant pénale que juridique, soit engagée. Mais l’entreprise qui lui faisait cette proposition a finalement choisi de ne pas poursuivre. Jacques se dit satisfait au fond, car lui-même a senti au fil des entretiens un mouvement de “recul intérieur” (ce sont ses mots. Jacques m’avait confié il y a quelques mois que son père avait dans sa vie professionnelle été confronté à une situation où sa responsabilité avait été engagée. C’était lors d’un accident qui avait entraîné la mort d’un employé dans une usines. Alors quand je questionne Jacques sur les raisons du rejet de cette proposition, je fais le lien avec l’histoire de son père. Et lui réagi aussitôt par la négative, en me demandant de quoi je peux bien parler. Déni ou Dénégation ! Oubli ou Défense ! C’est sans doute tout cela à la fois. J’insiste un instant sur ce lien que je fais. Et là il répond “ah oui, mais ça n’a rien à voir”. Tu vois, cela est un exemple des processus de défense que nous engageons tous autour de nos peurs. Il s’agit ici de la peur d’être à nouveau engagé, physiquement, pénalement, moralement, dans une situation qui rappellerait, répéterait, une histoire familiale. Et ce avec identification du père, de surcroît.

Cécile : J’entends dans cet exemple que, parfois, les peurs exprimées face aux aléas du boulot, sont en fait une résonance d’histoires du passé. Et l’on aurait intérêt à être vigilant sur cette résonance là plutôt que juste se focaliser sur ce qui, aujourd’hui, peut déclencher la peur. Est-ce bien cela que tu me dis avec cet exemple ?

André : Oui, et c’est amusant, je trouve, notre échange sur l’imperfection. Car lorsque je t’ai accueillie, je ne savais pas du tout que tu venais avec tes questions sur ce sujet. Quand tu es entrée, tu m’as dit “qu’est-ce que tu es bien ici”, et je t’ai répondu “oui, c’est parfait”. Au moment où je le disais, je me suis demandé pourquoi j’utilisais ce mot-là soudain. Parce que c’est loin d’être parfait ici derrière les apparences. En fait, c’est parce que je me souviens de ta faculté à maîtriser des projets complexes, d’un point de vue humain et technologique. Alors sans doute je trimbale dans mon imaginaire et mon fantasme une notion de perfection à ton sujet. Et pourtant aujourd’hui tu entres ici et tu me dis “ce qui m’intéresse c’est la peur de l’imperfection des êtres humains dans les processus de transformation”.

Cécile : Oui, c’est bien ce sujet que j’aime traiter aujourd’hui. Je pense qu’il est essentiel de maîtriser la complexité qui est désormais associée à tout projet de transformation, mais de le faire en acceptant les émotions que cela peut générer tout à la fois en soi et dans les équipes qui sont entraînées dans le projet.

André : Ta manière de réfléchir aux peurs dans ces projets me renvoie encore un instant à la situation de Jacques. Ainsi, il travaille dans le domaine de la maîtrise des risques et cela repose sur une forme d’illusion de perfection. Mais quand on travaille dans le management des risques, il faut savoir mettre un peu de côté son désir personnel de contrôle, son désir d’excellence. Et justement Jacques qui enseigne aussi sur ce sujet voudrait associer ses étudiants à un travail de type recherche-action sur le sujet. Il aimerait traiter du besoin de changer les paradigmes du management des risques. Traditionnellement, ceux qui gèrent les risques sont dans un mode “control and command”. Et lui cherche au contraire à vraiment “accepter l’erreur, le chaos, l’imprévu, l’incertain” et ainsi nourrir autrement ce que l’on nomme “l’intelligence collective”

Cécile : Il est impressionnant, ton gars ! Il est capable de faire avec les peurs qui l’habitent et de tout de même s’engager dans un projet de transformation profond.

André : Il n’est pas trop dans l’illusion du “control and command” ni de “l’excellence”, qui est comme une défense contre la peur, ici une peur trans-générationnelle. Les objectifs d’excellence que formulent beaucoup des dirigeants, parfois avec beaucoup de véhémence, forment comme un écran derrière lequel se dissimulent souvent des peurs à la hauteur de leurs objectifs.

Cécile : C’est intéressant mais comment alors peut s’y prendre un patron pour que cette peur de l’imperfection qui certainement le gouverne ne se déverse pas vers ses équipes, au risque de bloquer toute leur énergie ?

André : Je pose un bémol là. Oui, il n’y a pas que la peur. Nos désirs et nos peurs, nos pulsions sont toujours très imbriqués, ils se conjuguent, se tricotent ensemble. Maintenant, ta question me fait penser à un autre secteur que celui de l’industrie, où les risques sont pourtant également très élevés. Je parle de la santé. Les médecins cherchent le risque zéro aussi. Ils ont un métier qui incarne la recherche de perfection, puisqu’il y a sans cesse risque de mort, d’erreur de diagnostic, de maladies nosocomiales, etc… Il y a quelques temps, j’avais conduit une expérience dans un hôpital gériatrique, qui était engagé dans une certification qualité. La direction avait fait le constat que malgré cette démarche, ils devaient toujours faire avec la mort et donc intégrer les plaintes des familles, toujours passionnelles dans ces situations. La directrice de l’établissement m’avait sollicité pour l’aider à dépassionner le débat avec ses équipes. Elle voulait mettre les passions un peu de côté et m’avait confié la mission d’observer en quoi les pratiques médicales sont, non pas mortelles, mais parfois intrusives, voire sadiques. Elle savait qu’il y a en chaque médecin une ambivalence fondamentale du type “il faut par son métier empêcher la mort mais tout autant s’autoriser à être intrusif, voire sadique parfois”. Tu me parles de la peur, qui dans ce cas, serait une peur morbide, mais il faut savoir que nous avons tous en nous des pulsions agressives et sadiques. Un chirurgien est un sadique socialement accepté. Et dans ce cas, c’était de cela qu’il s’agissait aussi de débattre. Pour cela la directrice s’intéressait de près à l’approche que j’utilisais, qui s’appelait “Studio”. Cela consiste à réunir tous les acteurs d’un processus, sans cloison ni censure a priori. Je veux dire qu’il fallait en l’occurrence travailler tant avec les médecins qu’avec les cadres soignants, alors qu’il y a un fort esprit de corps, que ce sont deux mondes très clivés. Et une fois réunis, il faut ensuite libérer la parole. En particulier, sur les plaintes qu’ils recevaient des familles des patients, et des pratiques que eux-mêmes mettaient en œuvre. Et quand il y avait mort d’homme, il s’agissait de les faire s’exprimer sur leurs pratiques, qui parfois pouvaient être source de maltraitance, tout en sachant que la direction n’en saurait jamais rien. Le “cela restera entre nous” était de mise, j’étais leur confident. Les médecins mettent en œuvre ce genre de dispositif quand ils font leurs études. C’est la salle de garde : cela consiste pour eux à investir un lieu où ils peuvent décharger toutes leurs pulsions morbides et sadiques. Ils y peignent les murs de scènes de sexe, de têtes de morts. A la Salpêtrière je crois il y a une salle de ce genre qui est préservée, comme un cliché des pulsions fondamentales chez ceux des humains qui sont pourtant les artisans de la santé. Ce que j’avais fait dans cet établissement gériatrique avait consisté à ouvrir un espace de parole de type salle de garde. Pas au sens de la décharge défoulante, car c’était encadré, mais au sens “exprimons ce qui dans nos pratiques professionnelles représentent les pulsions qui nous animent profondément”.

Cécile : Fu m’as parlé de cette histoire par rapport à ma question qui était “comment le leader de la transformation doit s’y prendre pour ne pas défouler ses peurs vers les autres”. Utilises-tu cet exemple pour dire “on pourrait s’en inspirer pour mener ça au sein des entreprises qui ont des transformations lourdes à mener, afin que les managers, qui dans ton exemple seraient les médecins, soient en situation de défouler leurs instincts” ?

André : Il y a dans notre échange un truc passionnant, au sens passionné. Dans ta question tu me décris le “refoulé”. Et par ma réponse je vais aux antipodes, je te prends un exemple caricatural — même si ce que je t’ai décrit n’est pas une caricature, car parfois la réalité dépasse le fiction — et par ce biais j’aborde le “défoulé”. Et toi tu parles d’un truc qui n’est ni le refoulé, ni le défoulé, tu parles de “danser” avec ses émotions.

Cécile : Tu m’as expliqué par ton exemple qu’il y a du sens, tout au long d’un chemin de transformation, à créer des espaces de parole libre, afin de mettre des mots sur ses peurs, sur ses pulsions.

André : Oui, c’est cela, mais en fait il ne faut pas le faire sous la forme d’une salle de garde, au coup par coup. Cela peut se faire au fil de l’eau.

Cécile : Et penses-tu que cet objet de discussion, tenu “au fil de l’eau” comme tu le dis, peut aboutir à créer quelque chose de nouveau et d’inattendu, qui deviendrait une part entière de la transformation qui se joue ?

André : Eva a publié sur sa chaîne Erotips une petite video de 2 minutes qui vient en complément de ce que tu dis. Elle y explique que dans les processus de transformation d’entreprise il y a d’une part “l’institué”, au sens de ce qui semble acquis, qui est posé comme des données objectives, comme paradigmes — par exemple “on vise l’excellence opérationnelle” — et que d’autre part il y a “l’instituant”. L’instituant c’est ce qu’une organisation vivante, un système humain, un collectif va fabriquer plus ou moins à rebours de l’évidence, en tout cas dans une forme de conflictualité avec l’institué, avec les règles. L’instituant c’est la partie vivante de la transformation, en fait. Quand tu demandes si l’objet des espaces de discussion peut devenir un être à part entière, tu abordes cette notion d’instituant, et donc, oui, il s’agit bien d’un corps vivant généré par la transformation. Les sociologues disent “pour conduire des transformations, il faut s’attacher aux processus “sourds””, au sens qui sourdent, qu’on n’entend pas. Il s’agit de la part vivante de nos organisations, de nos peurs, de la part d’imperfection dont nous sommes faits. L’idée n’est pas de les mettre sous contrôle, mais juste de leur donner un droit de parole. Et c’est là où se vit vraiment le changement.

Cécile : J’entends que tout cela dresse le chemin de la transformation. C’est d’autant plus important à prendre en compte que l’on touche à la partie la moins contrôlable de la transformation, puisqu’elle se joue au fur et à mesure du projet. Donc plus que jamais il faut savoir mettre de côte toutes les peurs dont je parlais au début de notre échange. Et du coup, le fameux “1+1=3”, qui s’applique aux talents dans une organisation, s’applique aussi à toutes les peurs, toutes les pulsions dont nous sommes faits. La peur que j’ai en tant que patron de la transformation, quand elle s’additionne à la peur qu’ont mes équipes du changement, devient une peur immense du système que nous formons tous ensemble.

André : Oui, et cela s’observe bien dans les foules, dans les processus d’enfoulement. Tout cela forme un joli jeu de mots, dis donc : foule, refouler, défouler, enfouler….. On dit qu’on est enfoulé quand on est pris dans un mouvement de foule, par exemple dans les holas dans les matchs de foot. Il se produit alors des phénomènes de contagion et plus personne ne maîtrise rien. La peur est un processus souvent non contrôlable.

Cécile : Tu as raison, l’effet de foule s’applique à l’entreprise.

André : Je ne sais pas ; j’ai vraiment tiré notre conversation vers les extrêmes, peut-être ne faut-il pas en tirer des généralités.

Cécile : Je pense que dans un groupe, dans un système, dans une entreprise, ce phénomène d’enfoulement existe fortement. Il y a certainement dans une communauté de pratiques une contagion des émotions ressenties par l’un ou l’autre de ses membres.

André : Contagion émotionnelle, oui, c’est ça. Et cela s’applique sur tout type de processus, même s’ils sont peu visibles et plus sourds. Cela peut être diffus mais tout aussi délétère qu’une grève du zèle ou qu’un combat syndical. Mais dis-moi, comment peut-on conduire une transformation autrement que de la manière que nous avons évoquée toi et moi, même si nous l’avons évoquée un peu crûment ?

Cécile : Mon expérience dit que il y a une vraie pudeur du manager. Je pense que beaucoup de managers aujourd’hui n’étant pas à l’aise avec leurs propres émotions, ils les occultent. Et du coup, à l’échelle d’un groupe qui doit se transformer, la question n’est pas abordée, et les dispositifs dont tu m’as parlé sont ignorés.

André : Oui, il s’agit bien du clivage entre le refoulé et le défoulé. C’est tout ce qui fait que l’inexprimé va de toute façon finir par s’exprimer et provoquer des processus délétères. Toi et moi avons pu parler de tout cela très crûment, mais cela n’est pas le cas de tout le monde, car il y a une sorte de pudeur. Il y a un nouvel équilibre à trouver. Et c’est un peu ce que toi et moi faisons en ce moment. Je parle de l’équilibre entre le trash, que j’aime agiter, et la pudeur, qui est de mise. Et par le travail que tu mènes, en interrogeant les experts de la transformation, et en transcrivant leurs propos, avec l’écrit qui distancie, tu vas dans le sens de cet équilibre qui est nécessaire.

Cécile : Je pense que le dirigeant d’entreprise, qui sait devoir mener une transformation, doit, lorsqu’il nomme la personne en charge du projet, s’attacher à équilibrer deux choses importantes. Il doit non seulement veiller à la faculté mathématique, organisationnelle de cette personne à structurer, piloter, conduire, orchestrer le projet. Il doit aussi s’assurer que cette personne soit bien à l’aise avec sa part de névrose, et soit capable d’entendre celle des autres, afin de composer tant avec le rationnel qu’avec ce qui est plus impalpable dans le système qu’il s’agit de transformer.

André : Oui, sachant que nous n’avons toi et moi parlé que du morbido, c’est-à-dire des pulsions de morts, de sadisme, des peurs, ….. Le morbido c’est le contraire du libido. Il y a aussi dans les organisations les pulsions de vie. Tout ce que nous nous sommes dit s’applique tant au morbido qu’à la libido. Mais cela serait l’objet d’une nouvelle rencontre.

Cécile : Oui, et donc d’un autre article. Merci de la proposition, André, je reviendrai avec grand plaisir !


Il n’est de vie sans métamorphose. Tout est transformation. Les entreprises en ont conscience et même si le mot « transformation » est à la mode nous savons tous que ce qui ne change pas est voué à disparaître. Chaque entreprise y va de sa stratégie de transformation mais beaucoup de ces stratégies pêchent, par défaut d’exécution. Avec Merakin, vous avez la solution pour réussir ; nous vous guidons vers l’Excellence de vos Projets de Transformation.


J’ai retranscrit cette conversation en écoutant Line of Fire. N’hésitez pas à réagir, j’adore refaire le monde avec des gens passionnés !

Like what you read? Give Cecile Rayssiguier a round of applause.

From a quick cheer to a standing ovation, clap to show how much you enjoyed this story.