Penser mais aussi Agir : le grand écart de la Transformation

L’exercice du dirigeant est rude. Le monde est toujours plus rapide à bouger. Les sollicitations du système dans lequel évolue l’entreprise sont chaque jour plus nombreuses. Il faut réagir vite et bien. En jeu sont les innombrables transformations, qu’il s’agit de mener, ou parfois d’accompagner. Je propose ici un guide de réflexion pour faire le point de toutes ces raisons qu’il y a à transformer l’entreprise, et pour les traduire en projets clés de création de valeur.

Photo by Lurm on Unsplash

Les sollicitations externes à l’entreprise sont nombreuses qui nécessitent d’engager une transformation :

  • augmentation de la demande
  • diminution de la demande
  • accroissement du niveau d’exigence de la part du client
  • émergence de nouveaux besoins
  • évolution des pratiques d’achat du client
  • modification du paysage de la sous-traitance
  • apparition de nouvelles contraintes réglementaires
  • accroissement des risques en matière de sécurité des données
  • modification du rapport au travail qu’ont les salariés de l’entreprise
  • mutation des modes d’accès à l’emploi (par exemple avec l’émergence des freelances et des auto entrepreneurs)
  • changement de structure de l’actionnariat

Dans le même temps, il y a, en interne à l’entreprise, de multiples décisions qui lui sont propres et qui nécessitent de mener des actions de transformation :

  • décision de créer une nouvelle offre ou d’améliorer l’offre existante
  • volonté de limiter l’impact de l’entreprise sur la planète
  • décision d’adopter un nouveau système d’information, une nouvelle technologie
  • décision de soutenir l’accroissement de la demande par l’installation de nouveaux sites
  • décision d’opérer une croissance via un rachat d’entreprise
  • choix de déménager
  • volonté d’harmoniser des pratiques, ou d’améliorer des performances
  • choix (… ou non choix…) de soutenir l’évolution de la pyramide des âges de la population de l’entreprise
  • volonté de libérer l’entreprise
  • décision relative à un changement de ligne managériale
  • décision relative à un changement de gouvernement d’entreprise

La grande règle du changement est qu’il s’opère d’autant mieux qu’il s’effectue inconsciemment. Il n’empêche qu’il faut de la part du dirigeant une prescience et une conscience forte pour 1) percevoir l’évolution du monde, 2) bien connaître le fonctionnement de l’organisme vivant qu’est l’entreprise, et aussi 3) bien ressentir ce qui se passe au sein de l’entreprise et de son écosystème, qui indique les signes du changement.

Cela suppose pour le dirigeant un calme et une attention de chaque instant. Il doit dans son agenda, tout au long de l’année, réserver tout autant les moments de synthèse et de réflexion que ceux de l’action. Le monde bougeant à une vitesse surprenante, il est important pour lui d’aller vite dans la déclinaison de sa pensée en autant de programmes de transformation. Par ailleurs, il doit aussi anticiper l’impact qu’auront ces programmes sur les métiers de l’entreprise, sur les pratiques individuelles et collectives, et donc sur la culture de l’entreprise.

Si ce processus de réflexion stratégique est complexe, il peut aboutir à une vision simple et synthétique des finalités de la transformation et des composantes de l’entreprise qu’il s’agit de transformer. Par la formulation d’une telle vision, il s’agit de répondre à la question : “Face aux mutations du monde et du système dans lequel évolue l’entreprise, quels sont les gisements de valeur que l’on vise à trouver par la conduite d’une transformation?”.

Dans cette partie de l’exercice, j’aime à travailler avec le tableau présenté ci-dessous. Il a l’avantage d’être très visuel, et il pousse le dirigeant à résumer sa pensée. Cela est fondamental puisque très vite il faudra l’actionner avec les équipes, les partenaires et les clients.

A ce stade, deux choses sont importantes : 1) être clair sur ce qui dans la chaîne de valeur doit changer, 2) être précis sur les intentions du changement.

L’entreprise est une collection de 10 processus clés, que la partie gauche de mon tableau présente visuellement. J’insiste toujours auprès des dirigeants pour qu’ils précisent le “” de leur transformation, et pour qu’ils y réfléchissent en ayant en tête la globalité du fonctionnement de leur entreprise. De manière systémique et systématique, il y a en effet des effets de bord à toute action menée localement.

Ensuite vient la clarification des intentions à mener le programme de transformation, c’est-à-dire du “Pour Quoi” changer (et non du Pourquoi !). Et quelles que soient la multitude des raisons qui font qu’un dirigeant engage une transformation, il est possible de les résumer sous la forme de six axes différents :

  • Différencier l’offre
  • Ravir le Client
  • Digitaliser
  • Améliorer les Performances
  • Accroître l’expérience des Employés
  • Se Développer Durablement

Il n’est de vie sans métamorphose. Tout est transformation. Les entreprises en ont conscience et même si le mot « transformation » est à la mode nous savons tous que ce qui ne change pas est voué à disparaître. Chaque entreprise y va de sa stratégie de transformation mais beaucoup de ces stratégies pêchent, par défaut d’exécution. Avec Merakin, vous avez la solution pour réussir ; nous vous guidons vers l’Excellence de vos Projets de Transformation.


J’ai écrit cet article en écoutant Seven Days of Falling. N’hésitez pas à réagir, j’adore refaire le monde avec des gens passionnés !