Pensez-vous que vos équipes s’ennuient en réunion ?

Transformer une entreprise nécessite d’en faire évoluer les pratiques managériales. Il en est ainsi du système composé par toutes les réunions sur lesquelles repose la gouvernance de l’entreprise. Je constate que bien souvent les équipes de management plaquent sur le système déjà en place les modalités de réunion que le besoin de changement édicte comme nécessaires. Aux réunions de projet on associe les Obeya. On adjoint les réunions d’équipe d’autant de Stand-Up meetings. Les couches de l’oignon se rajoutent les unes aux autres, et les gens de pleurer. Alors bien sûr les équipes se plaignent de passer leur vie en réunion. Elles s’en désinvestissent toujours plus, même si elles font, consciencieusement, acte de présence. Le système est devenu lent, pénible, lourd, complexe, inintelligible. Et l’organisation tourne en rond. Cependant la gouvernance interne d’une entreprise, c’est-à-dire la manière dont l’ensemble des instances managériales s’imbriquent et s’associent, est au cœur de la création de valeur. Dans l’article qui suit, je propose une méthode pour revisiter l’ensemble du système dont est faite cette gouvernance.

Photo by Clément Gerbaud on Unsplash

Derrière la notion de “pratiques managériales” se cachent bon nombre de choses, très différentes dans leur nature : modalités de définition des orientations stratégiques, structure et suivi des tableaux de pilotage, conditions de déploiement de la vision d’entreprise, structure des réunions, pratiques quand il s’agit de les mener, formes de prise de décision, pratiques d’évaluation des employés, …

Le socle de l’ensemble de ces pratiques est ce que l’on nomme le “système de gouvernance de l’entreprise”. La gouvernance est l’ensemble des dispositifs (règles, procédures, instances de revue, contrats……) mis en œuvre pour coordonner l’ensemble de l’entreprise et surtout l’ensemble de ses parties prenantes.

Une entreprise qui s’engage dans un projet de transformation doit adopter de nouvelles pratiques managériales, et bien souvent son système de gouvernance en est impacté.

Une des convictions de Merakin est qu’il faut, pour soutenir un projet de transformation, agir tant aux niveaux micro qu’aux niveaux macro.

En ce qui concerne l’évolution des pratiques managériales, nous prônons de ce fait qu’il faut tout à la fois accompagner chaque manager dans le changement de ses pratiques (niveau micro), mais aussi régler, quand cela est nécessaire, la globalité du système de gouvernance de l’entreprise (niveau macro). Si la logique est associative, il s’agit bien de ne pas se contenter de plaquer sur le système déjà en place la nouvelle pratique. Bien au contraire, l’objectif est de vérifier l’adéquation des pratiques, leur cohérence, la logique d’ensemble.

Parce que beaucoup des projets que nous menons chez nos clients supposent d’observer la gouvernance en place dans leur entreprise, mais aussi parce que parfois nous assistons des clients dans la conception de leur système de gouvernance, nous avons structuré un certain nombre de protocoles, lesquels s’appuient sur une grille d’analyse que je présente ci-dessous.

Nous avons tiré cette grille de la Matrice en X du système de planification Hoshin Kanri, que nous avons adaptée aux besoins d’efficacité d’un système de gouvernance. Si les membres de la communauté Merakin adorent innover, parfois ils le font en s’inspirant de pratiques éprouvées dans des domaines connexes à celui dans lequel ils opèrent.

Cette grille, que je présente ci-dessous, s’appuie sur un travail d’analyse en profondeur du système de gouvernance de l’entreprise.

Bien souvent ce système est “subi”, au sens qu’il n’a pas été “pensé”, mais qu’il est issu de tous les choix du passé. Parfois il est en place de manière profonde et rigide, et bien des dysfonctionnements de l’entreprise y trouvent leur origine.

Bon nombre des équipes dirigeants que nous avons accompagnées pour mener ce travail d’analyse nous ont remerciés de l’éclairage et du recul que nos protocoles, ainsi que la grille sur laquelle ils s’appuient, leur avait apportés.

Notre grille d’analyse de la Gouvernance d’une organisation est un tableau à quatre entrées, qui se croisent les unes aux autres. Il se parcoure dans le sens inverse des aiguilles d’une montre, en commençant par la droite :

  • Stakeholders : cette partie du tableau consiste à lister l’ensemble des parties prenantes du système dont l’analyse est faite, qu’elles soient externes ou internes à l’objet de l’étude ; chaque colonne dans le tableau représente l’une de ces parties prenantes
  • Key Processes : chacune des lignes supérieures du tableau fait la synthèse de tous les grands process clés “end-to-end” de l’entreprise, c’est-à-dire des grandes pratiques créatrices de valeur pour les clients, les actionnaires et les employés (si l’entreprise n’est que peu mature en matière de maîtrise de ses processus clés, il est nécessaire d’en faire au préalable une cartographie d’ensemble)
  • Topic / Key Input-Key Outputs : les colonnes de gauche du tableau font la synthèse des grandes familles de sujets et d’objets traités au sein de l’entreprise : les matières à l’entrée des processus, les produits à leur sortie, les non conformités, les réclamations clients, les commandes clients, les demandes d’achat, les factures, les créances, les non conformités, les compétences des employés, ……
  • Meeting Points : la partie basse est l’objet principal de l’étude que permet de mener cette grille d’analyse, elle est la résultante de l’observation des trois premières parties ; chaque ligne y représente l’une des instances de management de l’entreprise, qu’elles soient collectives ou individuelles

Le cadran supérieur droit de la grille croise l’analyse des parties prenantes et celle des processus clés de l’entreprise. Via la convention “RACI”, il permet de disposer d’une vision d’ensemble de tous les acteurs principaux de l’ensemble des processus de l’entreprise.

Le cadran supérieur gauche de la grille croise les processus clés de l’entreprise et leurs objets. Au croisement d’une ligne et d’une colonne un “I” indique que l’objet vient en Entrée du processus (Input), tandis qu’un “O” indique que l’objet est la sortie du processus (Output).

Le cadran inférieur gauche permet de lister les sujets qui sont traités en réunion. Il est ainsi facile d’en déduire l’ordre du jour type de ces réunions.

Le cadran inférieur droit permet de clarifier les personnes dont la présence est nécessaire à chacune des réunions (la lettre “L” indiquant qui tient le rôle de Leader de la dite réunion).

L’objet de cette grille est de vérifier la cohérence d’ensemble du système de gouvernance en place dans l’entreprise, sa lisibilité, sa logique. Elle permet de trouver les incohérences, les doublons, les manques, les “trous dans la raquette”. Les protocoles que nous utilisons autour de cette grilles sont multiples et robustes :

  • L’usage de cette grille est tout autant recommandé en phase de diagnostic d’un système de gouvernance que lorsqu’il s’agit de le concevoir.
  • La grille peut être utilisée lorsqu’il s’agit d’étudier les documents descriptifs d’un système de management d’entreprise ; elle est aussi très efficace pour animer des groupes de travail dont le sujet de discussion est le système de gouvernance (par exemple lors des séminaires stratégiques, lorsque les membres d’une direction souhaitent améliorer leurs pratiques).
  • L’approche repose sur une série d’itérations successives, et peut s’appliquer à tout ou partie de l’entreprise.

Il n’est de vie sans métamorphose. Tout est transformation. Les entreprises en ont conscience et même si le mot « transformation » est à la mode nous savons tous que ce qui ne change pas est voué à disparaître. Chaque entreprise y va de sa stratégie de transformation mais beaucoup de ces stratégies pêchent, par défaut d’exécution. Avec Merakin, vous avez la solution pour réussir ; nous vous guidons vers l’Excellence de vos Projets de Transformation.


J’ai écrit cet article en écoutant Bird’s Lament. N’hésitez pas à réagir, j’adore refaire le monde avec des gens passionnés !