Tout à la fois Airbag et GPS, les Ressources Humaines ont bien du pain sur la planche !

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Tiraillée aux quatre vents de la pression concurrentielle, bousculée par l’arrivée de l’intelligence artificielle et de la digitalisation, l’entreprise n’a d’autres choix que de transformer en profondeur chaque pan de son organisation :

  • les business models reposaient sur des logiques qui n’avaient pas été remises en cause depuis des années, et celles-ci sont désormais bouleversées
  • la vigilance portée par les consommateurs aux principes de la RGPD devient toujours plus forte, mais il faut pour autant affiner toujours plus la connaissance que l’on a de leurs habitudes d’achat ; ce grand écart nécessite des fondations nouvelles pour tout ce qui touche à l’analyse des données ;
  • la volatilité des clients est chaque jour plus grande, nécessitant une attention extrême à ce qui impacte leur expérience d’achat et de consommation, ainsi qu’à ce qui sert l’excellence opérationnelle
  • tout comme il est nécessaire de soigner l’expérience client, il est devenu fondamental de développer l’expérience des employés ; en jeu se joue leur fidélisation et donc la robustesse des organisation et la réduction des coûts de formation ; mais aussi la prise en compte d’attentes qui se diversifient jour après jour, du fait du chevauchement dans les entreprises de générations diverses aux pratiques innombrables
  • acquérir de nouveaux clients, détecter des prospects et des pistes commerciales, asseoir la réputation de l’entreprise, nécessitent désormais la maîtrise de tous les canaux de vente et surtout l’usage de pratiques et d’outils virtuels, dits de “marketing digital”, dont les principes, loin d’être encore stabilisés, évoluent à la même vitesse que la technologie
  • rendre robustes et rentables les lignes de production, en améliorer la justesse de la planification, en réduire toujours plus les temps de cycle, est devenu l’obsession quotidienne des responsables des opérations, qui doivent absorber à une vitesse toujours plus élevée les nouvelles pratiques, les nouveaux outils, les nouveaux systèmes de production, les nouveaux robots, …
  • dans certains métiers, la réglementation se renforce d’une manière continue, au gré des crises, des levées de boucliers des associations de consommateurs, des orientations politiques, ….

Parce que beaucoup de ces transformations passent par l’adoption du digital, c’est-à-dire de nouvelles briques logiciel, et sous couvert d’un “passage en mode agile”, beaucoup d’entreprises décident d’engager ces transformations sous la forme d’itérations permanentes, de boucles d’amélioration courtes et rapides.

Il n’empêche qu’au fur et mesure que les transformations sont engagées, il faut asseoir les nouvelles fondations ainsi apportées à l’entreprise. De ce fait, il est fondamental d’associer à toute “transformation à cycle court” des “transformations à cycle long”, c’est-à-dire envisagées dans le long terme.

La gestion des compétences fait partie des transformations au long terme qu’une entreprise se doit d’engager pour rendre durable son développement, sachant qu’au passage de cette évolution, l’individu se transforme également :

  • il doit apprendre toujours plus vite des compétences qui sont obsolètes toujours plus rapidement,
  • dans le même temps l’accès à la connaissance n’a jamais été aussi simple mais pour autant cela nécessite pour lui d’être à l’aise avec toutes les nouvelles solutions d’apprentissage,
  • face à la robotisation des tâches et à la mutation profonde du marché de l’emploi, il réalise qu’il lui est nécessaire d’acquérir des compétences d’un nouveau type, que le circuit classique de formation ne lui a pas donné l’occasion d’apprendre
  • il fait face à la tyrannie des réseaux sociaux, à l’esclavage du mantra “bien-être de soi”, et réalise combien le fondement de ses propres valeurs et de son estime de soi lui est fondamental
  • lui aussi doit faire un grand écart permanent entre la vision long terme qu’il a de son avenir et les boucles d’acquisition puis de pertes de compétences dont est fait désormais son quotidien

Du fait de cette association d’énergies (énergie qui pousse à la transformation de l’organisation, énergie qui pousse à la transformation de l’individu), les chocs que les ressources humaines doivent absorber sont immenses.

Les RH elles aussi font face au besoin de se transformer, et je rêve d’un monde professionnel où elles pourraient prendre de vitesse toutes les autres fonctions de l’entreprise qui, pour la plupart, ont entamé leur métamorphose il y a plusieurs années :

  • elles ont les clés d’une partie fondamentale du capital de l’entreprise, celle que constituent toutes les compétences de tous les employés
  • la notion de “création de valeur” s’applique à elles autant qu’à l’ensemble de l’entreprise
  • les vertus de l’excellence opérationnelle leurs sont destinées tout autant qu’autres autres fonctions de l’entreprise ; pour elles, cela se formule en termes de garantie de mettre à disposition la bonne compétence, au bon endroit, au bon moment
  • tout est en place pour leur permettre d’industrialiser leurs processus ; le focus aujourd’hui est celui des compétences “hard” de leur organisation, demain il s’agira d’en appréhender les compétences “soft” ; rendre dès à présent les pratiques stables, maîtrisées et robustes garantira de faire le passage en douceur
  • le monde actuel nécessite qu’elles changent de paradigmes et fassent évoluer ceux des managers de l’entreprise ; la notion de “people first” est devenue fondamentale, il faut se mettre au service du business et non plus de sa fonction, de simple exécutant de tâches il a fallu passer vers un mode de prestataire de services internes et désormais il s’agit de se positionner comme conseil interne, apte à garantir le niveau de performance atteint par l’entreprise

Une clé s’avère indispensable à ce que la magie de la transformation des organisations s’opère : la fonction RH doit être activement engagée dans chacun des projets que l’entreprise engage.

Et pourtant, bien souvent encore, la fonction ressources humaines est mise de côté, du fait d’un passé où sa valeur ajoutée n’était considérée que trop faible.

Il s’agit désormais de lui faire confiance, et de casser les silos. Ses représentants sont capables de soutenir l’agilité des organisations (transformations à cycle court) par des actions robustes qui visent à l’évolution profonde des compétences et des pratiques (transformations à cycle long).

En ce sens, la fonction Ressources Humaine doit jouer ce que j’appelle le rôle “d’Airbag” face aux aléas du marché. Elle doit par ailleurs disposer de la fonction “GPS” intégrée, en ce sens qu’elle doit participer activement aux décisions stratégiques de l’entreprise, quand il s’agit d’anticiper les évolutions profondes du marché, puis de discerner les différents scenarios que l’entreprise pourrait adopter pour se développer. Parmi ces scénarios il y a en effet celui qui consiste à faire évoluer les pratiques, les compétences, les postures, l’empreinte géographique de l’entreprise…..

Pour cela point de concession :

  1. le Talent Manager ou Competency Manager doit s’autoriser à “prendre le pouvoir” en prenant une part active à tout projet qui vise à transformer l’entreprise
  2. quant à la Direction, elle doit s’attacher à ce qu’au cœur de l’organisation la notion de Compétence soit considérée comme essentielle.

Il n’est de vie sans métamorphose. Tout est transformation. Les entreprises en ont conscience et même si le mot « transformation » est à la mode nous savons tous que ce qui ne change pas est voué à disparaître. Chaque entreprise y va de sa stratégie de transformation mais beaucoup de ces stratégies pêchent, par défaut d’exécution. Avec Merakin, vous avez la solution pour réussir ; nous vous guidons vers l’Excellence de vos Projets de Transformation.


J’ai écrit cet article en écoutant Woke Up This Morning. N’hésitez pas à réagir, j’adore refaire le monde avec des gens passionnés !