Maturité M365 — Compétence des individus et des communautés

Cette compétence vise à s’assurer que les employés ont accès aux informations dont ils ont besoin, qu’ils puissent échanger, adresser leurs questionnements et partager leurs connaissances. En complément, elle se concentre sur les compétences individuelles et d’équipe, le profil des individus et la synergie entre les collègues. Conséquemment, cette compétence s’imbrique dans la culture d’entreprise et ses valeurs.

Définition de la compétence des individus et des communautés

Pour qu’une entreprise soit performante, ses dirigeants doivent s’assurer que leurs employés peuvent travailler efficacement, seuls ou en équipe. Les gens ont besoin d’interagir de manière cohérente, comprendre les expertises et les compétences auxquelles ils ont accès ainsi que de partager leurs intérêts avec les bonnes personnes.

Cette compétence est différente de celle des communications. Contrairement à la compétence des communications qui diffusent l’information, celle-ci cherche à se focaliser sur les interactions entre les collègues, généralement au même niveau hiérarchique, même si elle ne travaille pas toujours ensemble dans les mêmes unités ou départements.

Avec Microsoft 365, cela signifie que plusieurs personnes communiquent sur différents canaux (ou comme Microsoft les appelle parfois « loop » pour cibler leurs messages ou leurs demandes aux bonnes personnes, au bon endroit, au bon moment.

Les canaux à utiliser peuvent varier en fonction de la taille de votre organisation. Par exemple, une petite entreprise de 6 personnes pourrait répondre à son besoin de communication à l’échelle de l’entreprise via une équipe regroupant tous les membres de l’organisation. Or, cette approche perturberait la productivité dans une entreprise de 6 000 personnes utilisant activement des équipes pour collaborer sur des projets.

Les outils de collaboration M365

C’est à chaque organisation de choisir les meilleurs outils pour communiquer à l’aide de la plateforme M365. Voici une liste sommaire d’applications pouvant accomplir les objectifs de cette compétence:

• Delve
• MyAnalytics
• Yammer
• Microsoft Teams
• SharePoint
• Groupe Microsoft 365
• Groupe de sécurité
• Liste de distribution
• Microsoft Graph
• Exchange
• Azure active Directory

Évolution de la compétence des individus et des communautés

Voici un survol des niveaux de maturité pour cette compétence. Pour revoir la description de chacun des niveaux, voir notre article Introduction: les modèles de maturité Microsoft 365.

Niveau 100: Point de départ

À ce niveau, les entreprises ont peu d’outils en place pour supporter les individus et les communautés, s’appuyant sur la dynamique collégiale. L’approche n’est qu’organique, avec peu d’attente sur la mise à jour des profils dans l’entreprise. Les interactions les plus importantes se font avec des rencontres en personne, des conversations chat et même dans les corridors : le tout sans actions claires.

Certains systèmes peuvent être en place pour savoir qui travaille dans l’organisation et dans quels départements. Les listes de distribution courriel sont utilisées pour communiquer avec «toute l’entreprise» ou les départements. Les mises à jour sont souvent manuelles et non documentées, combinées à un manque de processus formel.

À ce niveau, peu d’effort est fait pour faire converger les différentes conversations aux endroits les plus pertinents. Alors, les employés ne se sentent pas imputables en fonction de ces informations qui n’ont pas d’effet sur leur travail. Peu d’outils existent pour savoir à qui se référer pour une expertise précise. Dans les environnements basés sur des projets, il est difficile de savoir qui a travaillé sur des projets antérieurs. Les communautés d’intérêts sont fortuites et même, la plupart des conversations utilisent le courrier électronique comme seul canal de communication.

Les caractéristiques de ce niveau incluent:

• Au mieux, il existe des données de base pour les profils. Or, ceci est inconsistant à travers les systèmes (active Directory, Ressources humaines, outils, etc.)
• Les profils du personnel, accessibles aux collègues, sont absents ou largement non maintenus; on ne s’attend pas à ce que les profils soient complétés et mis à jour. Tout ce qui existe se limitera probablement à identifier qui travaille dans l’organisation et dans quel département (avec ses coordonnées). Des répertoires papier du personnel peuvent être utilisés.
• Les organigrammes sont créés manuellement, publiés de manière incohérente et fréquemment obsolètes. Ils peuvent également être partagés par courriel avec les membres du département.
• Peu de choses a été fait pour soutenir activement les concepts autour des personnes et des communautés, en s’appuyant sur des approches organiques et traditionnelles.
• Les listes de diffusion par courriel sont la plaque tournante de l’activité de la communauté; les processus de mises à jour des informations appartiennent au service informatique, sont essentiellement manuels, non documentés et manquent de processus formels pour gérer leurs membres.
• Il n’y a pas de directives d’entreprise sur les endroits appropriés pour les types de conversations, partager des intérêts ou demander conseil à des collègues.
• Il n’existe aucun processus pour découvrir si les collègues ont des compétences particulières, des domaines d’expertises ou des intérêts et des valeurs communs. Les communautés d’intérêts sont fortuites et ne se déroulent pas numériquement. Ils sont effectivement invisibles pour l’organisation.
• Le contact personnel, le téléphone et le courrier électronique sont les principaux moyens de communication.

Impact

À ce niveau, la plupart des employés ne savent pas comment interagir avec leurs collègues, comment demander de l’aide sur leurs projets ou certaines tâches. La construction des rencontres est basée sur les connaissances individuelles. Beaucoup d’employés sont sous-utilisés ou éparpillés en manquent de vision.

Parce que les employés n’ont pas accès à l’information facilement et aux meilleurs moyens pour communiquer, les employés avec de l’expérience dans l’entreprise sont souvent dérangés pour des demandes d’information ou de l’assistance: ils se retrouvent alors souvent éparpillés.

Il y a peu de renforcement de la culture et de la vision organisationnelles. Les communautés internes limitées empêchent les relations de soutien entre collègues au-delà des relations entre collègues directs. Les gens utilisent « répondre à tous » malgré l’impact que cela a dans les boîtes de réception des collègues. Les employés sont incapables d’identifier facilement qui fait quoi dans l’organisation, de trouver des experts en la matière ou de comprendre la structure hiérarchique. Les demandes d’expertise et les questions sont souvent posées par courrier électronique ou chat général, puis transmises à l’ensemble de l’entreprise jusqu’à ce que le bon expert en la matière soit identifié; des informations partagées minimales sont créées.

Niveau 200: Émergence de la discipline

À ce niveau, l’accent est mis sur la création de canaux de communication pour les mini boucles internes. Ceci représente des groupes de personnes travaillant ensemble sur des projets. Chaque équipe peut décider de la manière de communiquer en interne, mais il n’y a pas de conseils au niveau de l’entreprise sur la méthodologie à utiliser en fonction de l’objectif des projets.

L’émergence de la discipline inclut qu’il y ait plusieurs répertoires, souvent gérés au niveau du département ou du projet. Ceux-ci peuvent être efficaces et maintenus dans certains cas, mais il y a peu d’agrégation, de normalisation ou de contrôle. Certains d’entre eux peuvent s’appuyer sur des sources définitives, comme Active Directory, mais sans cohérence. Les annuaires centralisés et les cartes de personnes peuvent être pilotés, mais n’ont pas remplacés les versions locales.

En complément, la capture des informations de profil existe (compétences, projets, etc.), mais elle n’est pas standardisée ni imposée. La terminologie n’est pas standardisée; la qualité et l’achèvement sont variables. Il est possible de trouver des personnes et des compétences dans toute l’organisation, mais ce n’est ni efficace ni officiel.

Les espaces d’équipe peuvent exister, même s’ils sont susceptibles d’être ad hoc avec peu de gestion, de surveillance ou d’objectif prévu. Les listes de distribution en libre-service (groupes Microsoft 365) peuvent commencer à être exploitées. Or, le focus à êté mis sur la création de communications au sein de groupes connus de personnes travaillant sur des projets. En complément, des politiques et des conseils sur les aspects des individus et des communautés commence à voir le jour, il n’y a pas suivi sur son utilisation. Il manque des mesures et n’est pas formellement dans le processus de gestion. Chaque équipe peut décider comment agir en fonction de sa préférence d’équipe.

Impact

La productivité de l’équipe est réduite en tentant d’impliquer les bonnes personnes aux bonnes activités, rechercher les bonnes connaissances et les bonnes expertises. Les tentatives de fournir une technologie pour soutenir les personnes, les groupes et la culture de l’entreprise sont compromises par une mauvaise qualité des données, des approches incohérentes et un manque d’engagement à tous les niveaux. Le personnel et la direction sont également frustrés par cela, mais manquent de débouchés pour résoudre le problème.

Des erreurs évitables sont commises parce que les bonnes personnes ne sont pas impliquées. Les employés peuvent commencer à voir l’intérêt de séparer la communication en différents canaux où les communautés se concentrent davantage sur des tâches et des sujets spécifiques. La communication par courriel diminue à mesure que les conversations en unité se déplacent vers des solutions ciblées. La façon dont les différentes communautés communiquent varie encore considérablement selon le domaine fonctionnel.

Niveau 300: Standardisation

Les points communs entre les équipes commencent à se préciser, là où les communautés sont créées et mises en place. Les équipes Microsoft ou les communautés sont créées en fonction du type de travail effectué par les personnes plutôt que d’une approche unique. Les canaux de communication des équipes sont bien définis et acceptés comme un processus standard. Les processus peuvent ne pas être utilisés de manière systématique ou répétée autant que nécessaire, empêchant leurs utilisateurs de devenir pleinement compétents dans les bonnes communautés où ils devraient partager leurs compétences, ce qui crée des lacunes dans l’adoption et la cohérence.

Les profils de personnes contiennent des informations supplémentaires sur les compétences, l’expertise et les projets passés qui peuvent être conservés et consultés par chaque individu. Les gens commencent à utiliser la recherche pour identifier les experts en la matière dans l’organisation au lieu d’envoyer des courriels ou des chats généraux à plusieurs personnes dans l’organisation, car ils peuvent trouver l’information plus efficacement.

Le niveau de standardisation inclus que les processus pour créer et compléter les profils employés dans les bons systèmes existent et répondent à certains événements clés (arrivé d’un employé, changement de rôle, départ, etc.). Le respect du maintien des profils est primordial pour l’organisation.

Les employés peuvent compléter leur profil, les mettre à jour et demander des changements selon ce qu’ils ne peuvent pas changer. En complément, les informations de profils des employés sont parfois utilisées comme une source d’information et sont intégrées dans les différents systèmes et processus. Il devient possible d’automatiser les chartes organisationnelles et les annuaires locaux sont en train d’être supprimés.

De plus, les espaces de communauté rassemblent les bonnes audiences et les raisons d’être de ces espaces sont définies. Le personnel sait comment identifier des groupes, des listes de distribution et d’autres regroupements pour la communication et l’engagement.

Impact

Les utilisateurs finaux commencent à voir le retour sur investissement pour compléter leurs profils, car ils peuvent plus facilement identifier qui fait quoi dans l’organisation. Les équipes de travail et les groupes d’intérêt d’employés connaissent une augmentation de l’engagement et de la productivité lorsqu’ils se connectent à des canaux de communication spécifiques à leurs objectifs. Afin de résoudre les problèmes dans le travail quotidien, les employés dépassent fréquemment les frontières organisationnelles en fonction de la propriété du contenu et de l’expertise en la matière qu’ils reconnaissent comme utile.

Niveau 400: Contrôle

À ce niveau, au détient une vue stratégique de tous les canaux de communication, y compris la messagerie, les communautés, les équipes (soutenues par les groupes Microsoft 365), les listes de distribution et les groupes de sécurité, augmentant l’engagement dans les communautés respectives. Ces opportunités conduisent à des connexions fortuites entre des personnes qui n’auraient peut-être pas collaboré avant cette structure. L’accent est mis de plus en plus sur le libre-service pour que les utilisateurs finaux appliquent des solutions et des technologies à leur travail afin qu’ils puissent gérer leur propre adhésion. Les listes de distribution gérées manuellement sont rares, ayant été remplacées par des listes et des groupes de distribution dynamiques, basés sur les caractéristiques des employés pour toutes les communications de l’entreprise, les groupes Microsoft 365 pour les conversations de travail d’équipe et d’autres outils pour la communication culturelle et à l’échelle de l’entreprise.

Les champs de profil des utilisateurs peuvent s’intégrer aux données du secteur d’activité. Les communautés et leurs individus sont facilement trouvables grâce à la recherche. Les utilisateurs finaux commencent à suivre les groupes et les communautés qui correspondent à leurs intérêts, même s’ils ne sont pas directement alignés sur leur travail. De même, les communautés s’épanouissent sous la gouvernance de l’entreprise.

De plus, des organigrammes dynamiques sont disponibles sur la base de données à jour sur chaque employé. Les photos du personnel sont mises à jour sur plusieurs systèmes et profils à partir d’une source définitive et gérée. Le style photographique est défini.

Impact

Les utilisateurs s’appuient sur différents canaux de communication pour rester informés dans leur travail quotidien ainsi que pour des domaines d’intérêt particulier qui contribuent à la culture d’entreprise. Ils comprennent et suivent les meilleures pratiques de gouvernance pour partager les connaissances dans ces canaux séparés, avec un degré élevé de confiance dans la plateforme pour transmettre leur message aux bonnes personnes. La communication dans des communautés distinctes est fluide et en grande partie sans friction, permettant un accès facile aux boucles internes et externes, lorsque cela est utile. Les organigrammes ne sont plus créés manuellement, car les utilisateurs finaux utilisent l’organigramme dynamique des cartes de personnes pour identifier la structure de l’entreprise.

Niveau 500: Optimisation

Les gens sont connectés dans l’ensemble de l’organisation en fonction de leurs compétences, de leurs intérêts et de leur travail. Des collaborations innovantes naissent sans structures formelles. Les utilisateurs finaux utilisent des cartes de personnes pour trouver plus qu’une simple structure organisationnelle et étendre l’utilisation à la visualisation de documents communs pour stimuler une collaboration plus poussée. MyAnalytics aide à informer les utilisateurs finaux sur la façon dont ils passent leur temps à travailler avec différentes personnes et à leur donner les moyens de maintenir des liens plus solides au sein de l’organisation.

Impact

Les utilisateurs peuvent maintenir à jour des données de profil importantes qui sont réécrites dans active Directory ou dans les systèmes d’information des ressources humaines. Les communautés et les conversations s’étendent aux participants externes lorsque cela rend un processus plus efficace. Les employés trouvent des opportunités d’innover au sein de l’entreprise stimulée par de nouvelles connexions.

Coût et bénéfices

Les faits peuvent être extrêmement importants pour ne démontrer les avantages des investissements dans l’expansion des compétences en matière de personne et de communautés. Cette compétence devient très rentable lorsqu’une équipe peut atteindre un objectif plus rapidement ou en identifiant tôt les experts pour les aider. Un changement dans la culture d’entreprise peut être difficile à mesurer, bien que capturer les anecdotes sur la façon dont les gens se sentent plus impliqués, informés et engagés démontrera de la valeur. La traçabilité de l’historique d’une innovation ou d’une idée a été acquise est un investissement considérable.

Conclusion

Améliorer la maturité de vos employés et de vos communautés signifie repenser vos processus et décentraliser la communication d’un canal vers plusieurs domaines qui prennent en charge au mieux les sujets et les tâches à accomplir.

Adopter différents niveaux de canaux de communication permet aux utilisateurs finaux d’être plus concentrés et profondément engagés dans la conversation, en obtenant de meilleurs résultats. Permettre à vos utilisateurs finaux de gérer leurs propres communautés permet aussi aux professionnels de l’informatique de se concentrer sur un niveau stratégique plus élevé et de réduire les frictions avec les utilisateurs finaux.

Pour connaître la raison d’être et les fondements des modèles de maturité Microsoft 365, suivez la série Maturité M365. Cet article est basé sur «Maturity Model for Microsoft 365 — People and Communities Competency».