在看完玩具總動員四以後，有幸讀了Pixar前財務長Lawrence Levy寫的《To Pixar and Beyond》，得以一窺這個從玩具總動員ㄧ就不斷帶給我們驚喜的公司從一個燒掉Steve Jobs 五千萬美金，但是卻無任何可以展現的產品，到一個連續十年產出令人驚豔的動畫片的動畫公司背後的故事。
這本書從Levy接到Steve Jobs的電話開始，途中敘述了Levy一步步摸索Pixar商業模式的過程。如果對管顧業，或是麥肯錫引以為傲的Issue Tree有一點概念的話，這個過程非常像在畫那棵面試的時候要秀給主考官看的樹。但是在Levy一個部門一個部門深入探索的同時，其實最後每條路都是此路不通，這個產品沒有競爭力。最後Levy當然還是找到了最後的那條路，並且要說服Steve Jobs以僅存的那條道路，繼續走下去。
“There’s nothing you can do about where the pieces are. It’s only your next move that matters”
所謂的道路，是人走出來的。本書中敘述了Levy和Steve Jobs如何在資源非常有限的情況下運籌帷幄，並利用玩具總動員一的成功去進行IPO。
除了Pixar從燒錢到賺錢的過程，Levy也對企業文化做出極好的詮釋： “Culture is the invisible force on which innovation depends. We like to pin the mantle of invention on individuals, not circumstances. Yet innovation is a collective undertaking. It is as much the product of circumstance as of genius”
所謂創新並不是呼呼口號，或是要求特定個體去發想，去走某條特定的方向就會出現的。公司的創新來自於公司本身的文化。如果公司的文化就是以盈利為導向，維持現有的獲利為導向的話，那員工也不會積極的去開拓新的道路。公司也並不是可以靠著領導者在年報妙筆生花的寫著公司未來策略而改變的，企業與公司也像是一個活生生的個體一樣，有自己的心跳與靈魂，而Corporate Culture，企業文化正是一個企業的性格。
Levy被Steve Jobs賦予再造Pixar的大任，作為Pixar的財務長，他要探索的不只是公司現在的財務狀況，更要平衡公司的發展與Pixar原有創新文化的保留。在離開Pixar以後，他領悟到這兩者間的平衡，近似於儒家的中庸之道。如何在賺錢及創新中維持微妙的平衡，正是決定Pixar為何能成功的原因。
《To Pixar and Beyond》作者Levy深入淺出地解釋了一個新創公司發展商業模型的方式，以及企業文化對企業的影響。雖然Pixar有個令人害怕的開始，但是最後對員工以及Levy的啟發卻是深遠的，這段平衡營運所需的商業化及保護創新的精神讀來很是愉快。
第二本關於企業文化的書，讀來就沒那麼愉快了。《Enron: The Smartest Guys in the Room》是關於一個企業的覆滅。
Enron雖然曾是財星(Fortune)雜誌多年創新度第一名的公司，但是領導者Ken Ray和當時的總經理Jeffery Skilling對員工的態度卻是 “Please keep making us millions” — 只在乎獲利率，只在乎是否可以讓公司股價蒸蒸日上，而完全不在乎員工是否是以公司的資產冒了極大的風險去進行期貨賭注，或是以會計手法美化其實實際上蒙受巨大的虧損的財報。
Enron所提出的創新並不是完全無法達成，例如所謂的影片串流，就跟我們現在熱愛的netflix非常類似，只是Jeff Skilling並沒有給員工時間去發展一個完整的產品，而是急於變現一個看起來很聰明的想法。Enron的股價來到歷史的高點以後，就沒有後來了。Enron的標語是Ask Why。可是從來沒有人真的願意，去追根究底的理解公司怎麼賺到錢的，或是，這些看似非常聰明的想法，實際上要如何執行。這間公司的文化只在乎結果、股價、競爭、還有那些看似花俏的想法。最終也因為空有這些花俏的想法，但是一而再再而三的變賣掉真正可以踏實的賺錢的資產，而面臨了傾頹的悲劇。
第三本書：How Will You Measure Your Life，用企業的角度，去思索個體可以如何衡量自身的目標及績效。非常有趣的是，前面所提到的Jeff Skilling，正是作者Christensen哈佛商學院的同學。Christensen在序的時候也提到了Jeff Skilling是最年輕的麥肯錫合夥人之一，但是Jeff Skilling並沒有因此比較快樂，到了畢業25週年的時候，甚至已鋃鐺入獄。
How Will Your Measure Your Life身為一本管理學的書，提到許多公司的案例，其中一個與Enron出售資產的過程十分類似：Dell將自己的製程外包跟Asus，最終Asus決定要自己製造筆電，取代Dell在低端電腦的位子。
How Will You Measure Your Life中提出，一個公司，或者是一個人的養成，不外乎三元素：資源(Resource), 過程(Process)和優先順序(Priorities)。而資源的分配及使用，就是企業文化（化成個體的話是一個人的個性）形塑的過程。而以Pixar及Enron的案例來看，他們兩者最大的歧異，來自於管理階層於企業成長時，對優先順序的認知差異。
Pixar即使一開始資源缺乏，Levy在推動公司新的商業模式時，仍不忘記要平等的對待從一開始就期待著員工認股權的資深動畫師，及負責日常營運的行政團隊。除了財務上的利益，Pixar更是首創讓行政團隊一起出現在動畫後方的職員表，以表彰行政團隊為了讓影片上映的付出。
而Enron設計的績效制度，讓互助變得十分困難，且管理階層僅在乎看到結果，無人在意過程；來自麥肯錫的Skilling只在乎提案，而不在乎提案的執行。這些看似獨立事件的決策，最終都導致了Enron的企業文化實際上從不在乎Ask Why。 “As long as you don’t make me look bad” (公司財務長Andy Fastow對採訪Enron疑似會計造假的記者所說的話）
Culture is a way of working together toward common goals that have been followed so frequently and so people don’t even think about trying do things another way.
企業文化屬於企業的每一個成員。管理階層縱使可以想出新穎的口號，顧問可以生出新穎、號稱可以解決問題的策略，但是最終實踐的是公司的每個成員：員工加班的原因可以是老闆對於專案的範圍始終有口說不清，或是雇用了能力不足的員工，卻也沒思考過該如何強化員工能力的老闆；不幸福企業，可以是假裝熄燈了，卻忽視了每個加班的員工，實際上都接了超過他們能負荷的工作量。企業文化的形成，反映在每一個管理階層的決策裡。典範企業不一定是規模最大的企業，而是花最多心思在做對的決策的企業。
