Hogyan jutottunk el a flat struktúrától a csapatokig

A Mito GFX csapat felépítése

Talán nem meglepő, hogy amikor a Mito létrejött — és az azt követő pár évben — a GFX csapat struktúrája meglehetősen egyszerű volt. Egy divízióvezető Art Director állt a csapat élén, aki a 4–5 fős csapatot irányítgatta, bár inkább volt ez egy partneri viszony, mint igazi vezetés. Egymás mellett dolgoztunk, és szakmailag kiegészítettük, segítettük egymást. Amikor már 15 fő felett jártunk, úgy gondoltuk, jó lenne ugyanezt a romantikus kezdeti hangulatot visszahozni valamiképpen. Természetesen nem csak a hangulat volt fő szempont: az egyre sűrűsödő projekteket sem volt egyszerű menedzselni.

A kezdetek

A jelenleg kialakult csapatok nagyon kezdetleges alapja egy ‘15-ben elindított mentorprogram, melynek alapvető célja a szakmai fejlődés volt különböző területeken.

Mikor aztán már sokan lettünk, és a napi munka mellett nem volt feltétlenül idő a bejövő munkákat szétosztani, menedzselni és emellett a lehető legtöbb munkát átnézni, megbeszélni, létrejött egy Traffic Manager pozíció a GFX-en belül — a kinevezett átvette az ilyen irányú terhelést, és emellett, ha volt ideje, a grafikai munkákban is besegített.

A tavalyi év során, mikor már 18 főre duzzadt a csapat, nem volt értelme tovább fenntartani ezt a flat struktúrát, és ekkor gondolkodtunk el komolyan a csapatok létrehozásáról.

Hogy mit vártunk tőle?

  • Pontosabb és jobban elosztható erőforrástervezést.
  • Gyorsabb személyes szakmai fejlődést.
  • A szorosabb együttdolgozás miatt jobb hangulatot, viccelődést, nevetést.

Továbbá a kisebb csapatok lehetőséget adtak a közös ötletelésre és a projektbe való gyorsabb bevonódásra.


Végül 4 csapatot alkottunk, ebből egy az interaktív munkákat vitte, a másik három pedig vagy ügyfél vagy kompetencia köré szerveződött.

Az egyes csapatokat Art Directorok vezetik, vagy olyan Senior Designerek, akik szakmailag már mentorkodhatnak, csak az embermenedzsment hiányzik a skillszettjükből, hogy Art Directorrá válhassanak.

A végeredmény teljesítette az elvárásokat, a napi munkafolyamatok sokkal simábban működnek az egyértelműsített felelősségi körök miatt, az erőforrásokat elég elosztani csapat szinten, a mikromenedzselést pedig a csapatvezetők végzik. Az egyéves próbaidőszak után nagyon jól kijött, hogy ki kivel tud és szeret együtt dolgozni, és esetleg hol szükséges még belenyúlni a csapat szerkezetébe.

Jövő

A csapatok egyértelműen hatékonyabbá tették a divízió működését, és továbbra is hiszünk benne, hogy ez lesz a jó irány. A következő időszakban finomhangolások következnek, azaz több kisebb csapatot hozunk létre, aminek három fő előnye lehet:

  • a csapatvezető jobban tud figyelni az emberei szakmai fejlődésére,
  • gyorsabban lehet bevonni új projektekbe a csapatot,
  • nem lesz olyan tagja a csapatnak, aki nem ugyanazon a projekten dolgozik, és így kívülállónak érzi magát.

Konklúzió

Az évek során sokféle igénynek kellett megfelelnünk, azonban a kezdetekben nem volt mindig idő tudatosan felmérni ezeket, és újrastrukturálni magunkat. Az utóbbi pár évben erre sokkal több időt szántunk, és úgy látszik, ez a plusz ráfordított idő középtávon már jól látszik igazolni önmagát.

A jelenlegi állapotot most optimálisnak gondoljuk, természetesen amellett, hogy folyamatosan menedzseljük a csapatot, csapatstruktúrát, figyelünk a beérkező munkákra és reagálunk az ügyfélelvárásokra. A lényeg, hogy ezeket most már az elmúlt évek tapasztalataiból tudatosan és főképp folyamatosan fejlesztjük, hogy mindenkinek jó legyen, és ha kibukik valami jobb és/vagy hatékonyabb megoldás, akkor nem félünk alkalmazni.