Ennio Martignago
Jul 15 · 12 min read

Perché la formazione di domani non si chiamerà più “formazione”

Per quanto l’e-learning sia considerato ancora una tecnologia innovativa gli anni si fanno sentire anche per lei. Chi come me l’ha vista crescere passando da CBT, Teledidattica a FAD e poi e-learning, blended learning e così via la cosa è alquanto chiara eppure, mentre i metodi tradizionali non cessano di essere utilizzati non si è compresa abbastanza la ragione per cui il supporto tecnologico non ha ottenuto i risultati auspicati.

Questo appare chiaro se andiamo a guardare come si sta muovendo la tecnologia in ambito di apprendimento: sembra che a dover apprendere oggi siano soprattutto le macchine.

È così che ci si va occupando di machine learning e deep learning, mentre l’applicazione in ambito umano rimane confinata nelle copiose piattaforme di LMS (le piattaforme di erogazione e monitoraggio didattico) che seguono una metodologia enciclopedica obsoleta perfino per i meno giovani metodi didattici presenti nelle scuole. Le organizzazioni e le imprese non hanno bisogno di grandiosi repository didattici più di quanto ne avessero delle biblioteche di palazzo ormai scomparse un po’ ovunque. Le discipline, si sa, in epoca di disruption cambiano quasi quotidianamente e certamente neppure rarissimi sistemi di RLO (i “mattoncini” formativi a composizione modulare) aggiornati con regolarità riescono a star dietro ai cambiamenti. Questo tipo di prodotti, più vicini all’editoria che all’apprendimento, non sono inutili come non lo sono di certo i libri, però semplicemente non vanno intesi come i driver, ma piuttosto come il consolidato, lo “zoccolo duro” del sapere cui fare riferimento al momento opportuno, quando cioè il cambiamento che trae origine dai bisogni e dai desideri deve ricorrere alle basi della materia, ma solo e solamente a quelle che servono e non certo ad uno studio sequenziale. In definitiva, occorre ribaltare la percezione tradizionale che si parta dall’assorbimento massimo delle conoscenze prima di applicarle per arrivare all’assioma che le conoscenze che servono vengono apprese nel momento della necessità e che l’apprendimento che così si genera, portato all’incontro con le conoscenze pregresse (sempre solo per quello che serve e che è proprio dell’organizzazione) va a costituire il sapere dell’azienda o dell’istituzione.

Ne consegue che sul piano umano — mi rifiuto categoricamente di qualificare come apprendimento il perfezionamento delle abilità delle macchine! — l’apporto tecnologico alla formazione, all’apprendimento e al knowledge sharing si va sempre più profilando come social learning.

SCOTT BRINKER: Di dinosauri e meteore: 2 diversi (e controversi) modelli di adozione della tecnologia

Il passo più importante dell’apprendimento oggi consiste nel rendere autonomi gli studenti e i ricercatori, sia dai modelli obsoleti di chi governa esigendo la botte piena e la moglie ubriaca, sia da chi vuole usare le macchine come Cavallo di Troia per schivizzare le persone alle procedure e all’automazione del pensiero; si tratta di insegnare loro un metodo seguendo le loro evoluzioni, aggregando le scoperte in dei knowledge base generati da loro e al massimo solo integrati da esperti della materia a patto che siano anch’essi al passo delle nuove scoperte e riletture della materia in oggetto. In tutto questo le macchine potranno diventare alleate facilitando l’accesso alla comunicazione e all’interazione, da un lato, e alle informazioni e alle combinazioni di dati dall’altro. Una prima conseguenza di questa operazione dovrebbe essere una riduzione importante del parco manager a favore di una managerialità diffusa e conversazionale e la redistribuzione dell’imprenditorialità all’interno dei team specialistici con una crescita di risorse impreviste e non pianificabili. Il nuovo apprendimento deve aprire le porte all’aleatorio e al “random access” caratteristico della mente umana nelle sue espressioni più evolute come la creatività, laddove quelle più deteriori sono costituite dalla replicazione degli schemi e la riduzione del comportamento a riflesso condizionato.

Il cambiamento nell’e-learning (e non solo)

Rimane da dire “come”: una volta compresi i limiti, come possiamo procedere oggi (ben sapendo che si potrebbe dire che mentre scrivi e quindi ancor più durante l’implementazione del metodo, da qualche parte qualcuno sta proponendo qualcosa di diverso).

Dovremo avere chiari alcuni principi guida:

  • La formazione oggi parte dal bisogno e dal desiderio. Questo significa che le persone hanno bisogno di una risposta — il più delle volte invero di una riformulazione della domanda — per quello che stanno facendo e non per ottenere una patacca certificativa come gran parte dei reparti di HR insistono a ricercare.
  • Bisogna tornare a comprendere le emozioni, i valori e i meccanismi dell’animo umano nei processi formativi. Ad esempio, la competizione, il tifo, la passione e il conflitto che si generano spontaneamente nel confronto di idee e di investimenti ideali non vanno sopiti né estremizzati ma fatti evolvere in “fairplay sportivo” e gioco di squadra.
  • Spesso chi opera ha più chiari i propri bisogni a partire dall’attività che si svolge di quanto ne abbiano i docenti e gli stessi manager che progettano il loro apprendimento.
  • Esistono almeno tre livelli di clienti formativi (gli studenti e non i committenti!!!): il primo, un po’ come i gruppi di studio scolastici, è costituito dai “vagoni”, quelli pesanti che si fanno tirare e che capiscono meglio il comando dell’invito. La cosa non va intesa come se si trattasse solo della manovalanza perché in fondo questi sono anche i soggetti più facili da gestire: spesso si tratta di capi e manager intermedi (su quelli più sopra glisso perché in genere con loro non si ha a che fare nonostante la loro influenza complessiva), e costoro comportano un impegno al confine del paradosso su cui andrebbe speso un discorso a sé. Proprio come nei gruppi scolastici, bisogna tenerne conto ma senza insistere troppo: al momento opportuno si valuterà come comportarsi con i “vagoni” in grado di trasportare le merci e quelli che non ce la fanno più o non ce l’hanno mai fatta. Poi ci sono “i disciplinati”, quelli che vogliono un manuale di istruzioni da seguire alla lettera senza troppa fantasia e soprattutto nessuna interpretazione o elasticità mentale. Infine abbiamo i “divergenti” che pensano per paradossi usando prospettive meno comuni o volano con l’immaginazione accumulando equamente inventiva sorprendente assieme a cantonate allucinanti. Al di là dei risultati che danno devono soprattutto essere considerati gli evangelisti formativi, i veri e propri driver del cambiamento in grado di dare indicazioni, non solo ai disciplinati e per conseguenza ai vagoni, ma anche agli stessi progettisti formativi. Il loro ruolo nei progetti di apprendimento è cruciale; senza di loro si potrebbe fare ben poco e per questo vanno individuati con attenzione, rinforzati e sostenuti nella distribuzione fra il lavoro vero e proprio che si trovano a svolgere e che quindi ha un’importanza sperimentale ai fini di un apprendimento che invece di essere astratto si rifà alle necessità pratiche e all’applicazione concreta, e il lavoro impegnativo di indirizzo e supporto dei gruppi di apprendimento.
  • L’auto-apprendimento genererà un nuovo modello di formazione e quindi anche di learning organization, oltre che di cultura d’impresa e questo risultato è imprevedibile ma determinante nel futuro e nella competitività delle organizzazioni.
  • La presenza non può essere sostituita, né in aula né nelle comunità di pratica (in termini agile, tribes e guilds). La formazione di comunità in rete ha una lunga storia che possiamo far risalire come minimo all’inizio degli anni novanta quando la piattaforma di riferimento si chiamava FirstClass e aveva una flessibilità superiore alla quasi totalità delle piattaforme di oggi orientate sul controllo e l’automazione. Nel nostro paese uno dei ricercatori più attivi rimane da allora Guglielmo Trentin i cui lavori continuano a rimanere di riferimento come su altro versante Jean Lave e Étienne Wenger.
  • La formazione deve sempre più affrancarsi dal luogo formativo per essere intesa in mobilità e sul luogo operativo. Per questo sono molto più efficaci gli Instant Messenger e strumenti affini come le piattaforme di Team Management, come Telegram o Slack. Gli studenti devono avere a disposizione phablet (smartphone di dimensioni sufficientemente ampie e/o tablet computer).
  • L’apprendimento va inteso a priori come flusso e solo a posteriori come capitale.
  • Nel progettare la formazione occorre dare priorità alla sostenibilità e alla continuità. Gli interventi degli staff esperti sono di natura longitudinale, come pratiche di indirizzo e aggiornamento, ma i veri formatori sono soprattutto i colleghi sul lavoro e nei momenti informali.

Impariamo dall’Agile

Per finire, occorre che la formazione in generale, e di sicuro quella basata sulle tecnologie, cambi metodo di progettazione seguendo quello che sta sempre più avvenendo nelle organizzazioni con i modelli lean e soprattutto con l’Agile Scaling. Qui non si tratta di diventare degli esperti di SCRUM o dei Project Manager ossessivi, ma semplicemente di prendere in mano i lineamenti del design organizzativo, a partire dalla customer journey, dal design thinking e certamente dai principi dell’Agile Manifesto.

- le persone e le interazioni sono più importanti dei processi e degli strumenti (ossia le relazioni e la comunicazione tra gli attori di un progetto software sono la miglior risorsa del progetto);

- è più importante avere risultati funzionanti che documentazione grazie al rilascio di nuove lezioni (microlearning) ad intervalli frequenti, e bisogna mantenere il contenuto semplice e avanzato tecnicamente, riducendo la materia al minimo indispensabile;

- bisogna collaborare con i clienti oltre che rispettare il contratto (la collaborazione diretta offre risultati migliori dei rapporti contrattuali);

- bisogna essere pronti a rispondere ai cambiamenti oltre che aderire alla pianificazione (quindi il team di sviluppo dovrebbe essere pronto, in ogni momento, a modificare le priorità di lavoro nel rispetto dell’obiettivo finale)

Sono certo che chi non dovesse conoscere l’Agile farà in fretta a cercare fra la letteratura in materia di che cosa si tratta. Ho già citato l’esempio implementato da Spotify delle tribes e delle guilds che rappresentano la migliore integrazione fra cultura di gruppo e realizzazione di business. Qui mi piace stressare alcuni concetti base dell’Agile, ancora quella di 20 anni fa e sempre attuale che in ambito formativo ha ancora molto, se non tutto, da dire.

Il Rasoio di Occam
  1. Il primo passo fondamentale è la tempestività: non bisogna mirare alla perfezione, ma alla rapidità di risultato. Non possiamo aspettare che tutti e tre i nostri “tipi” di clienti conseguano le conoscenze alla perfezione: occorre che siano in grado di adattarsi a nuovi metodi e a nuovi saperi solo quel che serve per applicarle e per partecipare al meglio ai gruppi di apprendimento, sviluppo e ricerca, ognuno per quel che può dare. Per questo lo strumento di backlog e l’organizzazione per rilasci progressivi (sprint) sono fondamentali nella preparazione degli avanzamenti di apprendimento.
  2. Il secondo passo fondamentale consiste nella costante presenza del cliente, oltre che nel corso dell’apprendimento, anche e soprattutto in quello della progettazione che nel nostro caso coincide ancor più in quello dell’accompagnamento. In questo caso la figura del cliente che collabora va individuata di caso in caso fra chi è ben ferrato, non solo sull’obiettivo da conseguire, ma soprattutto sulla realtà operativa dei destinatari e sugli strumenti attuali e in divenire.
  3. Anche i team possono essere più di uno e venire raccordati in quello che possiamo considerare il progetto generale. Anzi, è addirittura auspicabile che i team nascano e muoiano come degli sprint a seconda del mutare delle esigenze e dei risultati, salvo restando il piano generale e la sua regia. Potremmo suggerire che le figure utili in un tema di progetto siano quattro: il Product Owner che nel team rappresenta il cliente ed è responsabile della promozione, della comunicazione e dell’aggiornamento della visione del prodotto e che lo usa per creare case history, stabilire priorità e rivedere la validità del lavoro completato; il Domain Expert, esperto nella materia tecnica in grado di risolvere i problemi e realizzare un prodotto tecnicamente accurato; il Business Analyst, il cui ruolo sta nell’analizzare attentamente le esigenze del cliente per garantire che il prodotto finalizzato crei valore, identificando anche limitazioni tecniche o soluzioni alternative. C’è poi la figura o la funzione del coach che può agire sia di persona che da remoto al fine di comprendere e stimolare le dinamiche nei team, ricoprendo il ruolo un tempo attribuito al formatore (distinto da quello del docente in quanto non entra nel merito del contenuto, occupandosi esclusivamente del processo di elaborazione e apprendimento).
    Detto questo anche i ruoli possono essere stabiliti nelle più disparate modalità, ma fra i destinatati e gli sviluppatori esiste sempre una variabile complicata il cui ruolo viene valutato sovente in maniera semplicistica mentre richiederebbe un’attenzione non da poco: gli stakeholder e la committenza. È alquanto frequente che progetti di ampio respiro falliscano in corso d’opera o non partano proprio perché non si è dedicato sufficiente tempo e attenzione agli stakeholder. Costoro, che preferisco chiamare “committenti”, si comportano spesso come chi compra l’ultimo smartphone nel negozio più di grido. Fanno vedere che sanno tutto di quell’iPhone, ma in verità a loro importa solo che abbia la mela e che sia il più nuovo. Quando cominciano ad usarlo poi si lamentano perché non ha le cose nello stesso posto del telefono che avevano prima. Allora, prima di venderglielo bisognerebbe farlo loro provare, tessere con loro relazioni simili a quelle che dovranno sviluppare con i clienti e alla fine il product owner, ovvero l’interfaccia con questi all’interno del progetto, dovrà essere un vero evangelista della metodologia tallonandoli ad ogni piè sospinto. Ricordiamo che quello degli stakeholder non è un nome affibbiato a una o due persone, ma un vero sistema a numerosi doppi legami che vanno sciolti il più possibile prima di cominciare, fino a poter partire con il progetto più semplice possibile.
  4. Il progetto deve sempre obbedire alla legge del Rasoio di Occam: «A parità di fattori la spiegazione più semplice è da preferire: non moltiplicare gli elementi più del necessario; non considerare la pluralità se non è necessario; è inutile fare con più ciò che si può fare con meno». Piani ambiziosi hanno più che ragione di esistere ma occorre che fungano da guida ispirando la metodologia generale, mentre le operazioni devono essere il più possibile semplici e scomponibili il più possibile per potere in seguito venire ricomposte in forme che non devono essere del tutto prevedibili in modo da avvalersi il più possibile della parte aleatoria del cambiamento costituita dalla customizzazione ad opera dell’inventiva del cliente e dei destinatari (ma non di rado della committenza stessa) e il team o i team di progetto devono avere la flessibilità e la resilienza necessaria da sapere sfruttare queste variazioni come alisei nelle esili ma tenaci vele del progetto. Perché questo sia possibile occorre avere a che fare con unità semplici e perfino lineari, lasciando la complessità allo sguardo olistico complessivo della regia generale.
Il sistema degli stakeholders
  1. Infine è importante osservare che il piano formativo agile è maledettamente impartentato con le attività di comunicazione (anche esterna, ma sicuramente interna) proprie di ogni organizzazione. Occorre che sia il più possibile all’insegna della trasparenza e che gli output di avanzamento siano visibili a tutti, non solo i destinatari dell’apprendimento, ma l’organizzazione intera. In questo modo si ridurranno i sospetti e i discorsi da retro-bottega, ma soprattutto si userà il processo come driver in altri ambiti. È evidente che questa prospettiva comporta uno sforzo superiore da parte di tutti e che spesso va in conflitto con appartenenze consolidate (ad esempio fra i responsabili della comunicazione interna e quelli dell’apprendimento e del knowledge management), ma si tratta di un passaggio veramente importante. Occorre assicurarsi che “passata la festa” non venga “gabbato il santo”, ovvero che l’attività comunicativa a 360° non si riduca al varo delle iniziative, ma che prosegua costantemente giorno dopo giorno, settimana dopo settimana per almeno più di un anno e almeno per quel tanto che basta a che anche chi non è soggetto al cambiamento e all’apprendimento non possa non considerarsi aggiornato. Qui viene un tasto dolente della questione: i capi e i manager non possono, né escludersi dall’adozione degli stessi strumenti di lavoro a cui ricorrono i destinatari, né dal dare dimostrazione di presenza e di attenzione nei confronti dei lavoratori. Infatti, come abbiamo detto, la formazione va sempre meno separata dal lavoro e per questo la voce del capo deve poter essere sentita quotidianamente da tutti i collaboratori, sia in materia operativa che in quella didattica. Il processo di apprendimento non può agire discosto dai risultati operativi e, anzi, sarà sempre opportuno trasmettere i risultati individuali e non solo di gruppo in termini di ritorni di performance e, se possibile, degli influssi di questi nei risultati aziendali.

Mi sembra decisamente evidente che si tratta di una rivoluzione copernicana quella che si va ad iniziare in campo di processi di apprendimento e di expertize formative: non fa dormire sonni tranquilli a nessuno e non conviene pensare a miracoli come le lucine che si accendono (“la macchina che fa plin” del Senso della vitadei Monthy Phyton) auspicate dagli apparecchi della realtà virtuale o forme robotiche parlanti. Queste sono operazioni serie, impegnative, trasformazionali, profonde e che richiedono uno sguardo attento, sia alla sostenibilità (e quindi ai risultati basati su semplici rilasci sistematici) che alla long tail (ovvero che la vera e propria trasformazione potrà essere visibile solo a un nuovo management e magari anche a nuovi consulenti che probabilmente non terranno neppure in considerazione il lavoro fatto, perché tutto quello che è fatto bene dai predecessori appare soltanto ovvio ai successori).


Appendice infografica dalla rete

Benessere, Lavoro e Innovazione 

riflessi di organizzazione, management e professionalità nell’età liquida

Ennio Martignago

Written by

Master of curiosity and soul sharing, “circlesquaring man” and builder of impossible balancing; ph. d. in psychesoterology, freedomosophy and managemanarchy

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