Burocrazia Agile

Quando l’introduzione dello SCRUM uccide le organizzazioni

Agile è un movimento

Si è svolta qualche mese fa l’edizione torinese dell’Agile Day e gran parte dell’attenzione è stata rivolta alle derive organizzative del movimento.

Do per scontato che sia noto ai più tutto il percorso che da un manifesto neanche poi così rivoluzionario e comunque orientato

• al contesto informatico
• comunque ad imprese che realizzano prodotti

è giunto alla diaspora di strumenti e metodi soprattutto a partire dalla formalizzazione SCRUM.

In realtà, Agile è stato più un movimento di reazione che un progetto organizzativo e probabilmente i loro creatori hanno pensato più all’impatto che avrebbe generato che a fondare una metodologia imprenditoriale. Da questo punto di vista vien fatto di ricordare che, seppure con una formulazione parzialmente diversa, già il manuale delle organizzazioni di Henry Mintzberg, un grande classico degli studi organizzativi degli anni ‘70, aveva previsto un’evoluzione di questo tipo quando, partendo dall’adattamento reciproco, per attraversare varie forme evolutive di organizzazione, approdava a quella che chiamò Adocracy, ovvero una decisionalità ad hoc, guidata dal risultato da ottenere.

Ogni investimento organizzativo ha dei costi per l’impresa che raramente hanno dei risultati economici diretti e per questo è utile che esista giusto per quanto serve a facilitare i risultati operativi, ma nulla di più. Con il tempo il management, ovvero l’organizzazione ha sopravanzato fino all’inverosimile la produzione e quindi il lavoro. Prevedendo questo fenomeno Mintzberg comprese che presto o tardi si sarebbe compreso che l’impresa ad hoc, ovvero quella che si organizza solo per quanto serve a realizzare un singolo flusso di output avrebbe preso il sopravvento ritornando, per così dire, ad una forma evoluta e matura del primo adattamento reciproco.

Di fatto questo ritengo possa essere considerato il significato più importante del «Movimento Agile».

Il pretesto dell’Agile

La caratteristica dell’adattamento reciproco, dell’adhocrazia e del metodo agile è di essere top-down da tutti i punti di vista, ma prima di tutto da quello del processo di business, ovvero dal cliente al management e non il contrario.

Nei fatti questo è una vera e propria catastrofe per la «classe organizzatrice» cresciuta a dismisura negli ultimi decenni fino a conquistare il potere che un tempo era dell’imprenditoria. Un percorso a piramide rovesciata, come si usava dire negli anni ‘80-’90 sarebbe un vero disastro. Dove mettiamo tutti quei ruoli spesso ridondanti che sono stati creati per loro se passiamo da una logica deduttiva (dalla struttura al prodotto) ad una induttiva (dalla realizzazione alla configurazione) che il Manifesto Agile comporta?

Per risolvere questo dilemma vengono incontro ai manager lo SCRUM con tutto il debordare di ruoli, processi, procedure, controlli che comporta. A questo vanno aggiunte le molte personalizzazioni del modello che portano ad un ulteriore aumento di figure, raggruppamenti organizzativi e rituali operativi.

Non credo che Spotify, quando scelse di adottare per se un modello di Agile Taylor-Made immaginasse di portare acqua al mulino delle grandi società di consulenza in quel momento a secco di idee per rianimare imprese elefantiache. Eppure questo è avvenuto e ora le stesse società che aggiungevano piattaforme, procedure e ruoli manageriali, si stanno facendo portavoce di questo cambiamento Agile che tuttavia sta diventando sempre meno agile e sempre più burocratico.

Proprio quelli di Spotify stanno ripetendo invano che il loro modello è nato sul loro modo di ragionare, sulle loro esigenze e sulla loro sensibilità e sul loro modo di «giocare». Consigliano le aziende che vogliano imitarli di partire dalle loro stesse caratteristiche, dai geni e dai meme che li caratterizzano partendo dalla semplicità anziché dalle terminologie.

Messaggi al vento.

Agile nella maggior parte delle grandi imprese, invece di ridurre l’impianto manageriale, raddoppia gli organigrammi e accanto agli schemi waterfall tradizionali si vanno ad aggiungere organigrammi Agile ancora più farraginosi e appesantiti di ruoli, complessità e perdite di tempo, con l’aggravante che all’allungamento dei tempi organizzativi implicati dai passaggi rituali procedurali, si vanno ad aggiungere quelli provocati dal conflitto fra i due modelli organizzativi, entrambi pletorici ed entrambi esigenti: l’organigramma burocratico waterfall e la burocrazia dei ruoli SCRUM.

La piramide faraonica contro il circolo vizioso.

No, non circoli di qualità, quelli sì Agili, solo rimandi su rimandi.

L’Agile delle grandi organizzazioni ricorda certi modi di giocare al calcio di un po’ di anni fa quando gli schemi di gioco venivano considerati più importanti che fare goal. Proprio come il gioco della melina e del contropiede delle nostre nazionali fu sbaragliato da quelle del nord, che giocavano con passaggi ficcanti e veloci per arrivare il prima possibile alla porta avversaria, così l’Agile che, invece di contare sulla rapidità della persona a farsi domande e a darsi risposte creative e autonome, sovrabbondi di ruoli e procedure, finirà per perdere la gara con lo squalo delle adhocrazie reali e dei team ad adattamento reciproco.