L’impresa olistica e il cambiamento

Frattali, genetica, agile e semplicità

Non tutti se ne sono accorti, ma è in corso un’operazione che cerca di spostare alle principali grandi imprese il modello della progettazione *agile* nato in ambito dello sviluppo di prodotti software. Presto si sposterà a quelle medie, fino a raggiungere quelle piccole, molte delle quali risponderanno: “ma io ho sempre fatto così”. Sul manifesto agile e tutti i suoi derivati rimando al florilegio di letteratura che si può trovare per ogni dove, mentre riguardo al modello macro-imprenditoriale mi limito a ricordare che si fa ampio ricorso a due principali case history: innanzitutto quella di Spotify, i cui cromosomi aziendali sono molto lontani da quelli di grandi istituzioni di origine medievale come quelli del settore bancario, cui invece appartiene il secondo caso, quello dell’impresa bancaria ING. Oggi gli esempi si stanno moltiplicando all’infinito copiando spesso lo schema della giovane società di distribuzione musicale nella speranza spesso di risucchiare con il “loro-agile” anche la freschezza del settore, nonostante da Spotify abbiano avertito: “guardate che quel modello è espressione del nostro sentire e non uno schema rigido, perché, a mano a mano che cambieremo, cambierà anche la rappresentazione relazionale che solo per il momento si esprime con quello schema che vedete”. In altre parole, per chiamarsi agile, qualsiasi metodologia o schema dev’essere:

  • snello
  • flessibile
  • duttile
  • provvisorio
  • destrutturato
  • in-progress
  • relazionale
  • creativo
  • leggero
  • rapido
  • efficace

È il vostro caso? Per essere agile un’impresa dev’essere olistica Anche di questo termine si è abusato abbondantemente trasformandolo in uno slogan ad uso e consumo delle medicine alternative e soprattutto delle filosofie e dei gruppi ispirati alla buona vecchia new age. Un principio che contrabbanda un buonistico “vogliamoci bene” fatto di “corpo e mente sono un tutt’uno” e “il tutto è maggiore dei suoi componenti”.

Tutto questo può stare anche bene, ma non sfrutta alcune caratteristiche operative dell’idea che in ambito di scienza dei sistemi, e quindi di organizzazione, possono avere un impatto notevole.

Allora chiariamoci: quando parlo di impresa olistica, i principi richiamati sono sicuramente validi, così come ritengo che ci troviamo nello stesso solco di semina dei sistemi socio-tecnici, da Emery e Trist fino a Peter Senge, Nonaka e oltre. Tuttavia, nelle attuali imprese, spesso profondamente strangolate dalla piovra che, da un lato utilizza il tentacolo della dittatura dei dati, dall’altro quello della burocrazia, poi quello della riduzione del personale e infine quello della schiavitù ad un’informatica procedurale (non certo quella delle arti liberali cara a Steve Jobs), la disruption sta confondendo intollerantemente le carte in tavola e si finisce per aggiungere ai tanti slogan dell’efficienza anche quelli buonisti dell’olismo religioso.

Quando parlo di “olistico”, certo penso a Hellinger o Sheldrake, ma il mio principale riferimento è costituito dall’isomorfismo di Goethe, l’insieme di Julia vs. quello di Fatou, le catastrofi di Thom e soprattutto i frattali di Madelbroth, ma in questo breve scritto non voglio perdermi in questioni di natura teorica, preferendo dare indicazioni di possibili ambiti di ricerca e sperimentazione.

Senza perdermi in modelli matematici che non padroneggerei neppure lontanamente, lascio ai ricercatori alcuni epigrammi con fini interrogativi o dubitativi.

  1. Ogni organizzazione ha i propri cromosomi che per la parte più importante traggono origine dal periodo storico in cui è nato il comparto operativo, il prodotto o il servizio, che trattano, dal momento sociale, politico ed economico in cui nasce la società e solo in ultimo gli eventi catastrofici (Thom), ovvero le riconfigurazioni strutturali come riassetti, accorpamenti, ristrutturazioni ecc… che hanno segnato il suo divenire.
  2. Ogni parte dell’organizzazione ha trasferito quelle memorie storiche in tratti distintivi cromosomici: questo vuol dire che la sua popolazione finisce per dimenticarsi dei fatti credendo che solo il presente abbia significato, ma non è in grado di accorgersi che in ogni implicito per quanto innovativo dell’impresa o dell’istituzione, essi vivono nelle ovvietà del modus operandi. Questo è molto importante, perché — e rinforzo il concetto — ogni micro-sezione organizzativa, non solo una direzione, ma anche un ufficio o un singolo dipendente, nel produrre cambiamento non partono dal giusto, dal nuovo, dall’imparato o dall’insegnato, ma dal loro patrimonio cromosomico.
  3. Quando un’organizzazione sostiene la propria formula di innovazione di fatto la esprime come fa il rappresentante di una country della stessa azienda dall’altra parte del globo: usa la propria lingua oppure al più in un inglese che è frutto del trasferimento del modo di dire (come se per esprimere “capro espiatorio” in francese dicessi “chèvre rédemptrice” invece di “bouc émissaire”) e soprattutto dà per scontato il modello culturale, quello mediatico, etico e di costumi sociali della popolazione locale, per lo più ignoti e spesso anche incomprensibili per l’uditorio lontano. Lo stesso accade per la sezione specialistica interna all’organizzazione e soprattutto nel momento in cui la stessa organizzazione interpreta il modello innovativo spesso “tracopiato” dalle grandi società di consulenza internazionale.
  4. Gli innesti di macro-modelli esterni sono come gli edifici di una metropoli inseriti per favorire le economie di scala in ecosistemi equilibrati come Portofino o Piazza San Marco.
  5. Sistemi stabili ad equilibrio delicato non sono affatto impossibili da cambiare, ma questo non può essere fatto con operazioni chirurgiche e meno che mai con protesi o trapianti: bisogna intervenire sugli specifici alleli individuati del codice genetico in grado di generare contaminazione coerente con il sistema, evitando fenomeni di rigetto. Queste trasformazioni devono essere quasi impercettibili e soprattutto non dirette allo scopo, ma laterali, “di sponda” e possibilmente su molte sponde. Un dirigente che viene in ufficio con i pantaloni corti induce maggiore cambiamento che una campagna di ristrutturazioni.
  6. La ragione per cui, quanto più grande è l’impresa, tanto minore è la percezione del significato dei cambiamenti indotti è perché ogni trasformazione viene sempre tradotta nella lingua del proprio patrimonio linguistico. Dopo molti anni il cambiamento si sarà realizzato probabilmente in un modo ancora diverso da com’era stato pensato, ma sovente le persone avranno la percezione che le cose fossero sempre state così oppure idealizzeranno un passato che non è mai esistito perchè tutto ciò che si crederà di ricordare non sarà altro che l’esasperazione manipolata di qualcosa che si ritiene essere stato opposto a quello che oggi non piace.
  7. Per cambiare, dunque, è opportuno lavorare sul frammento, sul frattale dell’organizzazione che di per sé, una volta ingrandito, è isomorfico all’organizzazione (ovvero rispecchia per approssimazione la forma delle altre sezioni e quindi dell’intero), utilizzando gli alleli della sezione “cromosomica” in maniera coerente con l’espressione matematica, l’algoritmo, il linguaggio, le credenze, i miti, i riti, la cultura con cui esso si esprime (altrimenti si useranno nomi nuovi per esprimere concetti vecchi arrivando a non capire più di che cosa si sta parlando ma facendo tutti finta di stare dicendo le stesse cose).
  8. Per questo tipo di operazione gli strumenti più efficaci sono le metodologie snelle applicate a sezioni di prodotti e servizi (quindi non alle macrostrutture) che produrranno cambiamento per contaminazione. Oggi come oggi stò parlando di Agile, ma non di quello dei consulenti macro-aziendali, ma proprio di quello del manifesto agile originario. Solo che queste tecniche sono state prodotte nel loro vero significato solo in ambito di sviluppo software e il più delle volte sono state snaturate fino a creare altri modelli farraginosi e diseconomici per compiacere i “portatori di ruolo” e non quelli di “cambiamento”. Fate tornare l’hacker all’agile e “fricchettonate” il manager se volete parlare di agile. Per questo i gruppi spontanei e aperti che si incontrano per scambiarsi le esperienze agili devono anche scendere a patti con il loro “purismo” se non vogliono morire di schizofrenia metodologica.
  9. Tutto non può essere altro che all’insegna della semplicità e perché questo abbia un senso bisogna ridurre al minimo le procedure di qualsiasi ordine e grado e le tante che comunque servono devono essere minime e non devono rendere la persona in device, una “periferica” della macchina: sono le macchine e quindi le piattaforme che si adattano al cambiare del linguaggio e dei valori creativi delle persone e non il contrario. Altrimenti rottamiamo le macchine e i software che non lo fanno e che fanno il contrario se non vogliamo “silicizzarci” come specie all’inutilità e — se l’argomento della specie lascia indifferenti i manager — perdere di competitività come impresa. 
    Semplicità significa sottrarre l’ovvio e aggiungere il significativo” (Maeda)
  10. Ricordate che ogni organizzazione fa parte di un sistema più grande e lo influenza: quindi ogni prodotto competitivo che corrompa il macrosistema finirà per corrompere la vita propria e quella dei propri figli. Guardatevi attorno e chiedetevi quante seconde generazioni di imprenditori e manager che hanno imposto il loro modello alla società forzandone le regole a proprio puro vantaggio sono cresciuti sani e otterrete la dimostrazione più lamapante della regola.

Probabilmente ognuno di questi passi meriterebbe almeno un capitolo di un libro e molti altri si potrebbero aggiungere. Non ho tempo per farlo e penso che questa cosa alla fine interessi giusto quattro amici. A quelli più giovani dico: “Se la cosa vi convince o soltanto vi incuriosisce, provate ad andare avanti voi”.

Buon lavoro.