「團隊發展階段模型」應用：領導者面對著哪階段的團隊、該做些什麼？
前面兩篇[01][02]提到Tuckman的「團隊發展階段模型」會經歷的的五階段的概述與詳細介，本篇文目的是更延伸「團隊發展模型」，盤點每個階段適合領導者適合的任務、策略與關鍵點。
當我們提到要去「領導」一個團隊時，我們知道我們要領導怎麼樣的團隊嘛？團隊是怎麼樣的階段？需求是什麼？我們該做什麼？本篇文章主要用一個為期2.5年的臨床團隊們作為Case Study[03]，分享領導者在不同階段的可以執行的任務與策略。
臨床本身是個超複雜、高風險的組織，護理人員、照護者相依獨立地去保持病人安全、健康，在這過程中本身就很容易會有誤解與溝通失誤的產生，進而讓團隊動機低落、難以傳遞安全照護的惡性循環。對應這篇研究特別訓練了一批領導者有各種技能（Train the trainer），包括引導、教練與支持等，來領導「改變小組」（Change Team）。
而這「Change Team」的組成是找一群年齡、經驗多元的護理師聚在一起，由領導者推動他們改變。然而過程並不順利，這群陌生的護理人員在一開始創建期時（Forming）就遇到困難，他們不清楚彼此的意圖，而除了學習看起來很有用的技能外，他們不太願意把自己的時間分配給潛在計畫、新任務。
「我們來回做了多事，多實行了電話追蹤、床邊探訪。但我們沒有個「正式的」（Formal）計畫來繼續執行我們的很多點子」 — — 參與者
而為了協助這個階段，需要有人站出來主導團隊，召集會議、設定議程還有帶領討論。會後持續追蹤，支持團隊生出來的想法、並允許更多的規劃、嘗試時間。「一開始他們會說的很多，行動很少，直到時間軸被畫出來」。
接著到了第二階段激盪期（Storming），指的是當不在培訓場域（工作坊）時，團隊的張力提升之外；有些表現出強烈不感興趣的老屁股（Experienced）；以及執行上遇到的挫折（跟原本單位想法不同）。開始每個人感到不安、猶豫並且對自己的角色感到不確定。「我們主要探討的是病人安全，但我們不知道我們要去哪、該做什麼，我們就這樣突然被加入一個群組，但我們都不是很想站出來行動」
在這階段，領導者需要轉為作為教練（Coach），幫助團隊保持冷靜，持續釐清方向與資源，重點是發展相互的信任。朝著這個方向去化解、調節衝突，核對並釐清每個人的狀態與需求。
而再來則是第三階段規範期（Norming），當度過激盪期後，團隊變得相當開放且支持彼此。此時領導該做的事是，綜合大家的長短處，授權讓原本都由領導主責的會議漸漸由團隊自己行動。此外，這時的團隊專注於搜集其他員工的回饋，這時團隊也能更開放的去吸收他人的意見。
到了第四階段的執行期（Performing），護理團隊已經確立好方針（如進行離院教育、24小時追蹤離院電話、隨床報告等），而這階段重要是加強團隊彼此的信心，讓他們都可以達到相依獨立（interdependence），此時團隊明顯考慮時都會是從「我們（we）」出發。
在這階段，團隊不再需要依靠領導者的協調，而是團隊成員共有著領導力，原領導此時要做的，就是支持成長。之後團隊就是穩定、順利地朝著目標前進。
兩年後，到第五階段之前，這篇研究有加入一段「執行後期」（Outperforming）。主要原因是原本團隊成員達成了目標，改為到各單位、各醫院去進行指導，或是把人抓來Change Team「充電」，並非一開始的任務，但仍能拓展影響力。
最後修整期（adjourning）則是團隊完成任務，而他們在做的事，被整併（Embedded）入整個組織體系。原本團隊的成員就此收手或接任新的角色。「我們在生活中仍運用很多改變小組中的技能，而改變小組看似消失了，但實際上一直存在著。」
結論來說，雖然是臨床的案例，然而實際上卻有很多的共感與洞見可以應用在我們身活周遭的團隊，甚至是關係當中。
延伸閱讀：
參考資料：
[01]: https://medium.com/@Georgech3/9750e4177ae9/
[02]: https://medium.com/@Georgech3/43315a227497/
[03]: Maximizing Team Performance: The Critical Role of the Nurse Leader
[04]: https://en.wikipedia.org/wiki/Tuckman%27s_stages_of_group_development#Leadership_strategies_to_facilitate_successful_team_development
