av Waldemar Ingdahl
Maximera värde, minimera slöseri och ta bort alla delar som inte skapar ett mervärde åt kunden är filosofin bakom Lean Production. Produktionssättet omformar hur tillverkningsindustrin arbetar och vilka sorters jobb som skapas. Nu används den oftare även av serviceindustrin och den offentliga sektorn.
Henry Fords löpande band var fram till 60-talet det viktigaste sättet att effektivt organisera storskaliga industrier på runt om i världen. I efterkrigstidens Japan saknade bilindustrin kapital, teknik och råvaror. Företag som Toyota var tvungna att använda sina resurser mer effektivt än sina konkurrenter i väst. Det gällde att höja sin produktivitet utan skalfördelar och istället förlita sig på små lager, små buffertar, tillräckligt avancerad teknik för att även förbättra kvaliteten. De senaste 15–20 åren har produktionen av varor omvandlats från fordism till toyotism.
Vad var det som japanerna gjorde rätt? Amerikanska forskare skrev i slutet av 80-talet böcker och artiklar som formaliserade det som skedde i Toyotas produktionssystem. I början tog många fasta på att företaget höll ett slankt lager, lean på engelska. Bufferten för att jämna ut skillnader i produktionen var liten.
Taylorismens vetenskapliga arbetsdelning menade att arbetaren inte skulle tänka under arbetet. Det hade redan utformats så effektivt som möjligt för att vinna skalfördelar vid Fords löpande band. Produktionen är central och stoppas inte när något går fel, för det är dyrt att ändra. Det leder till slöseri som väntetider och överproduktion. Den del i tillverkningen som skapar värde är ofta bara någon promille av tiden. Det mesta förloras i varulager, förseningar och felanvända resurser.
Lean Production är en metod som ställer höga krav på arbetarna och kräver en hög grad av lagarbete och samordning för att kunna leverera produktionsdelarna i precis rätt tid. Varje fel som görs i kedjan spelar stor roll. Arbete enligt Lean är krävande, men uppmuntrar personalen till att tänka kreativt och använda sin potential för att hitta fel och lösa problemen. Meningen är att när någon i personalen upptäcker ett fel, så kan denne stoppa hela kedjan tills problemet är löst. Partierna som går igenom produktionsflödet måste då vara små, för att inte ett stopp ska kosta för mycket.
Kittet som håller samma Lean Production är att sätta kundens nytta i centrum och förstå vad denne behöver och leverera det effektivt. Man ska bara göra det som verkligen tillför ett mervärde, allt annat är slöseri och ska bort. För att veta vad som är ett slöseri måste verksamheten vara standardiserad, enkel och jämförbar.
Det är viktigt att kunna mäta och övervaka processer för att kunna styra dem, inte minst för att förstå vilka processer som bör eller inte bör automatiseras. Detta främjar robusta processer för de upprepade och svåra moment som maskiner fungerar bäst på. Då når man rätt nivå av automation vilken kan anpassas till personalens kompetens.
Kraven på kvalitet blir alltmer lika världen över. Då behövs det en god tillgång på kompetent personal, snarare än låga lönekostnader. Vissa sorters tillverkning flyttar till Sverige från låglöneländer, just därför att produktionskedjan här kan svara snabbare på att anpassa sig till förändringar och innovationer.
En ny industriell revolution
Det talas om en fjärde industriell revolution när Lean möter ständigt uppkopplad IT och globaliseringens komplicerade logistikflöden, för att få affärssystem, produktionssystem och automatisering att fungera ihop sömlöst. Det finns allt mer data tillgängliga som också kan mätas. Sensorerna kan ge information om hur kunden använder varorna över hela livscykeln och det går att anpassa tillverkningen, marknadsföringen och produktegenskaperna. Ibland kan tillverkaren då hitta och åtgärda problem som användaren inte själv var medveten om.
Lean Production har främst använts inom tillverkningsindustrin, men även andra industrier börjar att ta till sig metoden. Anhängare av Lean Production har ofta fört fram att det är en universell metod som kan tillämpas på alla verksamheter. Det som spelar in är de väldiga datamängder som kan samlas in från uppkopplade maskiner och Internet samt nya statistiska mätmetoder. Där man tidigare hade förmågan att mäta ett tiotal variabler kan det idag gå att mäta hundratals. Informationen är också möjlig att dela på, tillsammans med underliggande data.
Hos Silicon Valleys IT-företag går mjukvaruutvecklingen allt snabbare genom agil systemutveckling. Den snabba utvecklingen inom IT-branschen kan leda till att de krav man ställer i början av projektet kan visa sig vara otillräckliga i slutet av projektet. Resultatet kan bli att man bygger program och funktioner som ingen användare efterfrågar. Den andra sidan — systemförvaltning, drift och support, har haft svårt att ta till sig utvecklingens snabba livscykler. Kraven som ställs på mjukvaran är höga på användbarhet, pålitlighet, stabilitet, kompatibilitet, prestanda och enkelhet att underhålla. DevOps är ett modeord som kommit den senaste tiden för att få produktionen i fas. Även här går tillverkningen ut på att göra användaren nöjd med programvaran genom ett mycket nära samarbete under hela utvecklingstiden, med täta och regelbundna möten mellan utvecklare och beställare. Kraven på slutprodukten utvecklas efter testerna av programvaran.
Från Silicon Valley har också tanken på Lean startups kommit. Nystartade företag förbättrar sin utvecklingsprocess genom en kombination av experiment, upprepningsbara produktreleaser och felsökande. De första kunderna tas in i utvecklingsprocessen för att minska kapitalrisken och möta kostnaderna av dyra produktlanseringar. Ett intressant exempel är skogsingenjören Shubhendu Sharmas Lean startup Afforest som standardiserar skogsproduktionen för att ge en återväxt av träd till en tiondel av den tid som naturen tar på sig. Kritiken mot Lean startups är att entreprenörerna gör som alla andra och inte innoverar.
Lean mot kvalitet?
I Sverige har debatten om Lean främst handlat om New Public Management. NPM är ett sätt att anamma Lean-tänkande inom tjänstesektorn och den offentliga sektorns hälsocentraler, förskolor, sjukhus och äldreboenden.
Kritiken har då handlat om att NPM leder till sämre arbetsmiljö och därför sämre effektivitet på lång sikt. Antologin Kvalitetsjakten, redigerad av Lotta Victor Tillberg, argumenterar för att verksamheter utformas för utvärdering efter förutbestämda metoder och drunknar i de informationsmängder som måste produceras. Organisationer saknar förtrogenhet för medarbetarnas färdigheter och ”tysta kunskap” — deras erfarenheter, uppfattningar, sociala regler och värderingar. Det är svårt att kunna förnya arbetet, för kvaliteten bedöms efter de framtagna mallarna. Istället för felsökande borde organisationen ta efter de bästa exemplen.
Stefan Fölster, aktuell som en av författarna till boken Den sjuka vården 2.0, argumenterar för fördelarna med att slopa processmåtten och ersätta dem med bättre kvalitetsresultat. Stockholms läns landsting gick över till att betala ersättning till utförarna för lyckade operationer. Hög produktivitet kan ge högre kvalitet genom förbättrad tillgänglighet i vården. Om man mäter och belönar fel saker, så kan NPM styra fel. Ofta har motståndet mot kvalitetsmått, anser Fölster, varit ett skäl till att organisationer kompromissar och tar in mindre meningsfulla processmått. Det finns en farlig nostalgi tillbaka till den administration som Fölster uppfattar i PC Jersilds sjukhusskildring Babels hus, där brukaren ses som ett objekt och rutiner styr.
Avlägsna felen
Mycket kritik mot Lean-tänkandet riktas egentligen mot gammaldags detaljstyrning och dåligt ledarskap, särskilt som anpassningen ofta bara handlat om att några enstaka verktyg eller metoder har tagits in i organisationen. Målen sätts fortsatt uppifrån och ned och ledningen har inte gett tydlig återkoppling mellan den ständiga förbättringen och organisationens strategi och mål.
Ständig förbättring kan vara svårt att genomföra, om organisationen inte ser hur den bör ta in mer eller mindre tillfälliga lösningar i många små steg. Bakom varje framgångsrik lösning finns en egen historik och det är viktigt att kartlägga hur processerna förändrats. Beslutsprocessen är lika viktig som själva beslutet och en enkel kommunikation och delade värderingar behövs. I processen kommer organisationens ”tysta kunskap” till sin rätt med att skapa vanor för hur lösningar tas fram, inte för applicera lösningar i sig. Svaren är inte givna, särskilt bland tjänster kommer värdet att variera från kund till kund.
Filosofen Giorgio Agamben har noterat vår samtids paradox med både liberalisering och ökad styrning, ”om staten siktar på effekterna och inte orsakerna kommer den att vara tvungen att utvidga och bredda kontrollen. Orsaker kräver att bli kända, medan effekter enbart kan kontrolleras och styras”. Det kan vara nästa område som Lean-tänkandet tillämpas på, politikernas arbetssätt och frågeställningarna om vad som är en lyckad utkomst för det.
8 oktober 2014
