讀書筆記
《系統思考》從客觀角度觀看新聞與社會議題
最近沸沸揚揚的桃園大潭藻礁爭議，各方風向吹得心好亂。面對這難解的問題，有什麼工具可以協助我們分析情況？
剛好這幾天正在閱讀《系統思考》（Thinking in Systems: A Primer）覺得是很不錯的思考工具，所以決定反芻出來（噁）。它不僅可以協助理解事件的來龍去脈，也能運用在公司組織之中，用最小的力氣推動變化！
當我們在關注社會議題或是在商業生態中面臨決策挑戰時，容易傾向只看見問題的表象。若以系統動力學的角度來看，這些表象僅是冰山一角，是龐大又複雜的系統（System）所呈現的一系列「事件」。
系統思考是一種協助我們用更整體的角度了解問題的方法。讓我們識別出問題所產生的系統結構，並了解結構運作產生的行為（隨時間變化的趨勢）和最終導向的目標。
善於系統思考的人在觀看問題時，所做的第一件事是「蒐集資料」 — —透過連結當前事件的歷史背景， 從中理解有哪些要素導致該事件的發生？而未來又可能會發生什麼狀況？便能做出適當的判斷，在正確的關鍵點上施加影響有效地解決問題。
看見系統的結構和行為
系統包含3項要件：要素、連接、功能（或目標）。例如，人的身體就是一個系統，由心臟、肺、腸和胃等「要素」組成，透過血液流動和一系列化學反應來「連接」。系統中還會包含很多子系統，如呼吸系統、消化系統等等，他們分別又有不同的功能。
所以一支球隊、一間公司、一個國家的經濟，甚至地球到太陽系都是系統。由技能交流、資訊流、預算、現金流和法規等有型或無型的事物連結起來。
「系統有既有的外在整體性，也有一套內在的機制保持其整體性。」
而要推斷出系統的功能（或目標），最好的方式是仔細觀察一段時間，從系統隨時間實際產生的行為來推斷。
而你會發現系統產生的行為，運作起來有三大特徵：
- 適應力（Resilience）
系統內部結構存在很多相互影響的迴路，正是這些迴路相互支撐，即使在系統遭受巨大的擾動時，仍能夠以多種不同的方式，使系統恢復至原有狀態。但適應力是有限度的，有適應力的系統可能是經常動態（Dynamics）變化的；相反地，一直保持恆定的系統其實並不具有適應力。 - 自組織性（Self-Organization）
具有自組織的特性，具有塑造自身結構、生成新結構、學習、多樣化和複雜化的能力。即使是非常複雜的自組織形式，也有可能產生於相對簡單的組織規則。 - 層次性（Hierarchy）
系統和其中的子系統這種包含與生成關係，稱為層次性。系統中還有子系統、目標中還有各要素的目標。層次是自下而上地進化，所以平衡整體系統目標和各個子系統的目標，並讓各個子系統有足夠的自主權，是有效運作的關鍵。
「適應力、自組織和層次性三者是動態系統有效運作的原因。促進或精心管理系統的這三種特性，可以增強其長期保持有效運作的能力，保持穩定。」
值得注意的是系統的層次性，系統的目標不一定符合系統中個體要素的意願，因此可能對系統行為造成影響，最後的結果沒有人滿意，就像我們現在落入的藻礁窘境——環團的目標、中油的目標、政府的目標、民眾的目標…….。
那如何透過系統思考理解事件的來龍去脈，在藻礁公投前做出最對症下藥的決定呢？
以流量圖表示系統
建構出系統結構，我們就可探究未來的多種可能性，讓我們進行「如果這樣就會變成那樣」的思考。書中將系統簡化成流量圖（如下）：
存量 Stock（方框）
指任何時刻都能觀察、感知、計數和測量的系統要素。是對系統中變化量的一種歷史紀錄。
流量 Flow（箭頭水管和水龍頭）
是一段時間內改變的狀況。例如出生或死亡人數、買入賣出數量、成長或衰退、存入或取出、浴缸中注入或流出的水量等。
流量上 T 型的水龍頭，表示流量可調高或調低、打開或關閉。
來源和去處 （雲）
雲表示該流量的資源和消耗，也就是該流量從哪裡來、到哪裡去。雖然我們可以進一步說明這些來源和去處，但這樣會使系統太龐雜，因此系統的範圍是根據我們分析目的和實際情況劃定，以「雲」概略標示。
反饋迴路 Feedback loop
是一條閉合的因果關係鏈，從某一個存量出發，根據存量當時的狀況，經過一系列決策、規則、物理法則或者行動，影響到與存量相關的流量，繼而又反過來改變存量。
- B 調節迴路 （Balancing Feedback loop）
具有保持存量穩定、趨向一個目標進行調節或校正的作用。系統行為會因此表現出尋地（goal-seeking）或動態平衡（stablility-seeking）的特徵。 - R 增強迴路（Reinforcing Feedback loop）
強化系統原有的變化態勢。隨著時間會導致指數成長或加速崩潰。具有讓系統的存量自我強化或複製能力的特徵。
這裡以書中簡化的漁業經濟舉例。可看出它是受1個可再生資源限制的經濟資本系統。涉及了經濟資本推動成長的增強迴路，還有資本與折舊之間的調節迴路。系統可能會產生多種不同的運作狀況（下方三張圖）：
我們分別關注捕獲量（A）、資本存量和（B）資源存量（C）三個存量之間隨時間變化的趨勢。第一張圖是船隊與魚群達成平衡的狀態，但只要稍微地升高單位資本收益（例如提高捕撈技術效率）就會造成如第二張圖不穩定地振盪；第三張圖是當船隊過度捕撈，魚群數量降低到難以再生的水準造成整體系統崩解。
當我們看見事件如何累積成「動態的行為」，也就是其隨時間變化的趨勢，及可預見系統可能造成哪些問題。
接下來說明系統常見的危機，而我們該如何化為轉機。
疏理複雜的問題，預見可能的危機
當我們以系統的角度思考時，將會看見哪些地方可能造成整體系統阻礙或註定產生問題。
學者們已經將系統結構常出現的行為問題整理出來，稱為「系統基模」（Systems Archetypes），基模顯示了社會上常見問題的共同性，譬如公共資源悲劇、治標不治本、惡性競爭、上癮等。從字面上來看這些問題實在是老生常談，大部分位處管理階層的人也都能以直覺洞悉這些問題，但它們還是不斷地發生在我們的生活當中。
書中列出八大危險與機會，我這邊只簡介部分內容，欲詳細了解請入手書籍本人吧！（👉🏻 傳送門）
系統基模
我們可能面臨的八大危險，以及該如何進行對策
- 政策阻力（Policy Resistance）＝ 治標不治本
系統中的子系統各有不同目標，從而將系統存量往不同方向拉時，結果就是政策阻力。主要因系統中各個參與者的有限理性（Bounded rationality）——當只看系統中的一小部分時，做出決策或行動的邏輯雖然看似合理，但從系統整體或更大的系統層面上來看，這些邏輯就不合理。因此若每個人只在乎自己眼前的問題，將導致最後的結果無人樂見。
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對策：放棄壓制，設法將個子系統目標協調一致。通常是設立一個各大的總體目標，讓所有參與者突破各自的有限理性，化阻力為動力。
＿ - 公共資源悲劇（tragedy of the commons）
當存在一種公共資源，每個人都能從中獲利，不過使用的成本卻是所有人分擔。所以若單個參與者對整體資源狀況無知而過度使用，結果會導致資源浩劫。例如：垃圾清運、全民健保等。
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對策：進行教育和勸戒，或設計資源狀況與使用者間的反饋迴路，讓他們理解濫用資源的後果。如垃圾隨袋徵收，讓民眾知道自己製造的垃圾量與清運人力資源和環境負擔的關係。
＿ - 目標侵蝕（Drift to Low Performance）＝溫水煮青蛙
績效標準受到過去績效影響。而人們傾向關注未達成的績效，以至於降低標準。將啟動惡性循環，使得水準一直下滑。例如：減肥和健身次數。
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對策：保持絕對的績效標準。更好的狀況是，將績效標準設定為過去的最佳水準，從而不斷提高自己的目標。
＿ - 競爭升級（Escalation）＝惡性競爭
當系統中一個存量的狀態是取決於另一個存量的狀態，並試圖超越對方，就構成增強迴路，使得係同陷入對抗升級的陷阱。例如：吵架越吵越大聲、暴力升級和軍備競賽等。
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對策：一方可選擇單方面讓步，從而切斷增強迴路；或者雙方進行協商，引入調節迴路，對競爭進行一些限制。
＿ - 競爭排斥法則（competitive exclusive principle) ＝富者愈富
如果系統中，競爭中的贏家有更多資源持續地強化其進一步獲勝的手段，這就形成增強迴路。若不受限制地運轉下去，贏家通吃，輸家會消滅。
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對策：多元化、反壟斷法，限制贏家所佔有的最大占比；修正規則限制優勢或對劣勢者關照，增加其競爭力。
＿ - 轉嫁負擔（Shifting the Burden to the Intervenor）＝上癮、惹火上身
很多人會選擇簡便、容易，而且可快速見效的解決辦法，將負擔轉嫁到干預者身上，導致系統自我調節能力萎縮。例如：企業對政府補貼依賴、農民對肥料依賴等。
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對策：不要以英雄式的接管，而是將關注點從短期的救濟轉移到長期的結構重建。
＿ - 規避規則（rule beating）＝上有政策下有對策、鑽漏洞
雖然一些行為在表面上遵守或未違背規則，但實質上卻不符合規則的本意，甚至扭曲系統。例如：公部門為消耗預算，經常在年末突襲是消費。
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對策：設計或重新設計規則，從規避規則的行為中獲得創造性反饋，使其發揮積極的作用，實現規則的本來目的。
＿ - 目標錯位（Seeking the wrong goal）
系統行為對於反饋迴路的目標特別敏感，所以如果目標定義不準確或不完整，即使系統忠實地執行所有運作規則，其產出的結果不一定是人們真正想要的。例如：國民生產毛額（GNP）不能反映人民的幸福感、用考試成績衡量教育品質，可能會造成學生以作弊的行為獲得分數。
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對策：恰當地設定目標及指標，以及反應系統真正福利。一定要特別小心，不要將努力與結果混淆，否則系統將只產出特定的努力，而不是你期望的結果。
找到「槓桿點」來克服問題
「槓桿點」的意思是在系統某處施加變化，即有效地改變系統結構與行為，將系統導向大家樂見的目標。複雜的系統問題有許多種解決的辦法。而我們有機會找出最省力最有效的槓桿點嗎？
作者表示，若要敲動複雜又龐大的系統，其槓桿點有可能是「違反直覺」的。譬如原油價上漲，政府為了維持民生資源使用的公平正義抑制油價，直覺上看似合理，但只處理到系統一小部分的問題。
石油資源日益稀有，價格只會不斷升高，若不針對結構進行長期的重建（例如能源替代方案和改變民眾對資源揮落浪費的態度），都不能真正改善能源問題。
找出槓桿點並改變沒有簡單或快速的方法或公式，我們所能做的就是大量的收集資料，釐清系統可能的行為，往正確的方向上做出判斷。書中雖然有提出十二項能敲動系統的槓桿點，但作者講得很保守：
「我想提醒讀者朋友們注意：你所讀到的內容不是『成品』或定論，而仍然是『在製品』；它們也不是尋找槓桿點的『處方』，相反地，你可以把它們看做是一個邀請，我為你提供一些參考或指引，並希望你能以更廣闊的視角來思考系統變化。」
結語
這本書的初稿完成於1993年，但論述卻不過時。在閱讀前兩個章節時，因為內容過於生硬幾度想放棄（哭），且也擔心自身真的可以進行如此宏觀的思考嗎？在專業知識有限的狀況下，真的可以理解各個子系統的目標嗎？心中反而產生了更多問題。
一切在第三章後逐漸明朗，從系統的特徵、障礙、機會、改善，一路到第七章：作為決策者與民眾該如何與系統複雜性共存。
它帶給我最大的轉變在於：面對複雜的議題時，我開始警惕自己要以整體利益為目標、擴大思考範圍、保持謙遜和學習，以及真實地知道自己的立場或決定會造成的什麼樣的後果。
若每個人都能保持這種態度，系統自會產生改變；有趣的是，這種態度也符合很多文化中的道德規範。
「社會公認的道德規範和系統思考的實踐原則是一致的。」作者說，「我們只不過是讓人們真正做到他們已經知道的。」
