Miesięczny Sprint Projektowy (case study Asseco ePromak Next)
Cześć, przygotowałem dla Ciebie podsumowanie naszych wniosków z ostatnio realizowanego przez Movade projektu dla wymagającej korporacji Asseco Poland. Jak wiele osób zapewne wie, Asseco Poland jest jednym z największych polskich software house’ów od lat oferującym swoje produkty w sektorze publicznym jak i wymagających rynkach finansowych. Naszym wyzwaniem było zaproponowanie całkowicie nowego podejścia do produktu trading’owego. Nazwanie projektu redesignem istniejącego rozwiązania, które na rynku działało i działa przez wiele lat zdecydowanie nie oddałoby całości charakteru współpracy.
Z uwagi na to, że naszym wyzwaniem było zaprojektowanie całkowicie nowej koncepcji dla produktu, postanowiliśmy zrealizować projekt w nowej formule, którą nazwaliśmy miesięcznym sprintem projektowym.
Razem z klientem założyliśmy, że po miesiącu stworzymy nową koncepcję produktu, przetestujemy ją z klientami i podejmiemy decyzję o jej dalszych losach, jak i możliwej kontynuacji współpracy.
Asseco & Movade (kontekst projektu)
Na rynku tradingowym zdecydowanie potrzebne jest wpuszczenie świeżego powietrza. Obecne rozwiązania często słusznie dopasowane są do zaawansowanego użytkownika (day traderów codziennie dokonujących operacji na koncie lub typowych spekulantów) nie wspierają jednak użytkowników mniej zaawansowanych, którzy często posiadają rachunek maklerski przy okazji posiadania zwykłego rachunku bankowego.
Wierzymy, że platforma trading’owa może być łatwa i przyjemna w obsłudze, dopasowana kontekstowo do aktywów jakie posiadam.
Wiele obecnie istniejących narzędzi jest przeładowana informacjami prezentowanymi w UI użytkownika. W myśl dostarczania użytkownikowi mnogości danych, by mógł podjąć właściwe decyzje. W dzisiejszym świecie możemy coraz częściej odciążyć użytkownika w tym procesie, grupując, wybierając, podkreślając i nadając informacją wyższy lub mniej istotny priorytet.
Redesign platformy ePromak to duże wyzwanie — platforma jest obecnie używana przez kilka czołowych domów maklerskich w Polsce, oferując im szeroki zakres funkcjonalności, które często w 100% muszą być przeniesione do nowej odsłony produktu. Zakres funkcjonalny zatem musi oddawać te same funkcje co wcześniej, nie mniej możemy całkowicie zmienić i usprawnić formę rozwiązań jak i oczywiście rozwiązać problemy obecnych użytkowników.
Jak zrealizować projekt UX/UI z zewnętrznym partnerem?
Dysfunkcyjny produkt, czy taki, który działa nigdy nie jest dziełem przypadku.
W mojej ocenie jest to wynik sposobu pracy nad produktem i bezpośrednim odzwierciedleniem sposobu pracy całej organizacji.
Pracując jako konsultant UX, który rokrocznie współpracuje z kilkoma większymi organizacjami IT i zespołami wytwórczymi widać bardzo przejrzyście działające jak i dysfunkcyjne procesy, nie wspominając już o samej kulturze organizacyjnej.
Jeżeli Twoja organizacja tworzy produkty dysfunkcyjne to warto zastanowić się jak wygląda proces projektowy i model wytwarzania w organizacji.
Często zwalamy winę, na brak kompetencji wizualnych w wewnętrznym zespole, jednak nie oszukujmy się — nasz produkt może nie być najpiękniejszy, ale powinien działać. To jak produkt działa i czy dany partner może usprawnić jego działanie powinno być także podstawą myślenia czy koncepcję UX/UI wytwarzać “in-house”, czy być może jednak posilić się zespołem “externali”.
Kiedy warto rozważyć zatrudnienie zewnętrznych konsultantów UX / studia projektowego?
- organizacja posiada proces wytwórczy, niekoniecznie proces projektowy,
- nie wiemy jak wystartować fazę koncepcyjną projektu / nowego produktu,
- jest dużo narzędzi na rynku, potrzebujemy wsparcia w wyborze odpowiedniego stosu projektowego “design stack” (typowe pytanie: Figma czy Sketch?),
- nie mamy doświadczenia w bliskiej pracy z końcowymi użytkownikami,
- potrzebujemy bezstronnego moderatora dyskusji w organizacji,
- przede wszystkim potrzebujemy nowego punktu widzenia,
- potrzebujemy kogoś kto holistycznie podejdzie do rozwoju produktu w obszarze dot. designu,
- nasz wewnętrzny zespół nie ma wystarczających umiejętności, bądź doświadczenia,
- w organizacji brakuje lidera, który konsekwentnie przeprowadzi zmiany w całej organizacji.
A może nie powinniśmy?
Wiele organizacji powinno rozwijać własne produkty w swoim zespole wewnętrznym (kropka!). Dbając przy tym o głębokie zrozumienie produktu i jego ecosystem’u. Wartość i konkurencyjność produktu na rynku jest wynikową zrozumienia domeny tego produktu.
Mitem jest jednak to, że osoby z zewnątrz nie są w stanie szybko i sprawnie zagłębić się w domenę danego sektora! Jest to codzienność pracy projektantów i takie osoby mają doświadczenie jak zmapować kluczowe informacje podczas pracy z nowym produktem.
Sztuką nie jest mapowanie całości produktu, lecz wybranie kluczowych najbardziej istotnych z punktu widzenia biznesowego obszarów — a to, robimy bardzo dobrze.
Prawdziwym pytaniem jest zatem to czy w naszej organizacji jest dzisiaj wiedza, która może być przekuta na wartość.
Scenariusz 1: Często widzimy i jesteśmy w wręcz szoku jak u pracowników niższego szczebla wiedza wręcz “kipi”. Doskonale wiadomo co nie działa i gdzie szukać przewag, jednak nigdy nikt pracowników nie miał okazji wysłuchać.
Diagnoza: Organizacja nie ma pomysłu jak rozmawiać i wykorzystać ewidentny potencjał i wiedzę u pracowników.
Scenariusz 2: Zespół widzi, że nie jest w stanie sam wypracować wartości. Brakuje realnych i wartościowych insightów, wręcz można śmiało stwierdzić, że potrzeby jak i otoczenie produktu zmieniło się, a my go coraz mniej rozumiemy.
Diagnoza: Niezbędne jest dostarczenie nowej wiedzy do zespołu, w naszym przypadku najlepiej sprawdzają się nagrania z wywiadów z użytkownikami jak i wnikliwa analiza trendów i symptomów zmian w branży.
Cztery najważniejsze kryteria doboru partnera UX/UI (subiektywnie)
- doświadczenie w moderacji prac zespołu klienta (UX’owiec musi umieć zapanować nad zespołem klienta pod kątem komunikacji i planu prac),
- doświadczenie we współpracy w obszarze Enterprise UX (zrozumienie procesów wytwarzania i aspektów biznesowych),
- doskonała wręcz umiejętność argumentacji decyzji projektowych,
- umiejętność pracy z końcowymi użytkownikami (bez tego nawiązywana jest współpraca najczęściej z kreatywnymi grafikami, którzy budują wartość na swoim guście i intuicji)
- zrozumienie ograniczeń technologicznych i biznesowych partnera (nie wypracowywanie rozwiązań nierealnych do wdrożenia)
Jak zrealizować projekt UX/UI z zewnętrznym partnerem?
W pierwszej kolejności chciałbym podkreślić, że nie warto pisać się na dłuższą współpracę z kimś kogo nie znacie. W Movade mamy biznesową zasadę — zawsze trzeba się sprawdzić! Dlatego od ostatnich 2 lat staramy się jak najszybciej przetrzeć bezpośrednio w boju z zespołem klienta i dopiero wtedy podejmować kolejne decyzje. W przypadku projektu dla Asseco wspólnie zdecydowaliśmy, że przed podpisaniem finalnej “dużej” umowy, zrealizujemy wspólnie jeden miesiąc testowy, sprawdzając siebie nawzajem.
Dlaczego tak?
Bo nasz proces projektowy zakłada stałe przeprowadzanie wywiadów i testów z użytkownikami, co nie tylko jest nowością dla klientów, ale też wpływa na “backlog” prac, które niestety często w przypadku większych spółek wydaje się być biblią, której treści nie możemy odważyć się zmienić. Drugim powodem jest chęć uczenia się, odkrywania nowych wniosków, które to mają mieć wpływ na produkt. Faktem jest jednak to, że w wielu produktach, pomimo, że faza badania potrzeb pojawia się w zakresie realizacji projektu, to jednak organizacje nie są świadome wpływu wniosków z badań na samą realizację projektu.
1 miesiąc = nowa koncepcja produktu
Ograniczony czas oznacza zwężenie zakresu prac i wyzwania do najważniejszych aspektów. Ze strony naszego zespołu UX czujemy się pewnie poruszając się w takich warunkach niepewności. Mamy zatem jeden miesiąc na wypracowanie koncepcji nowego produktu w oparciu o badanie potrzeb, analizę trendów, analizę konkurencji i nasze doświadczenie w tworzeniu produktów. Sounds like fun!
Jak wypracować wartość w produkcie?
Tak jak już wspomniałem wcześniej — poprzez głębokie zrozumienie istoty produktu, jego ekosystemu, potrzeb odbiorców jak i aspektów biznesowych. Pierwsze dwa tygodnie to dla nas ekstremalny czas, który oznacza pełne zanurzenie się w specyfikę projektu.
Product managerze, uważaj! — tutaj też popełniany jest błąd 90% zleceń i na rynku, które de facto nie pozwalają wykonawcom poświęcić czasu na zagłębienie się i poznanie potrzeb odbiorcy. Każdy chciałby wskoczyć jak najszybciej do fazy projektowania rozwiązania. Roadmapa zdecydowanie lepiej się prezentuje, jeżeli od 1 dnia współpracy widzimy, że ktoś już projektuje naszą nową wersje produktu. Jest to niestety bardzo zgubne myślenie, ponieważ oparte jest tylko i wyłącznie na intuicji projektanta!
W branży UX jestem obecny od ok. 8 lat, z każdym rokiem stając się coraz bardziej kompletnym projektantem. Nie mniej także z każdym rokiem coraz ostrożniej patrzę jako specjalista w to co wytwarzam w pierwszej wersji. Coraz bardziej weryfikuję każdą decyzje projektową — ponieważ wiem, że nawet najszczersza intencja potrafi w zderzeniu z użytkownikiem nas zawieźć i zaskoczyć. Badania potrzeb zaś stanowią coraz większy fundament mojej pracy, coś co zabezpiecza nie tylko UI, ale cały kierunek, w jakim zmierza produkt.
Sprint nr #1
Perspektywa biznesu i perspektywa użytkownika jako fundament.
W ramach pierwszego tygodnia najcześciej spędzamy 2–3 dni bezpośrednio u klienta, mapując obecny stan wiedzy zespołu klienta, ich założenia i poznając sam produkt (wersje as-is). W tym przypadku nie byliśmy w stanie od samego początku określić trafnie wizji nowego rozwiązania, skupiliśmy się zatem na dekompozycji tego co oznacza sukces projektu (co dokładnie oznacza, z czego się składa, jak będzie mierzony), a także zmapowaniu maksimum ważnych informacji dot. projektu.
Bardzo szybko także zaczęliśmy spotykać się z obecnymi użytkownikami platform trading’owych rekrutując ich praktycznie w każdym możliwym kanale. W każdym tygodniu odbywały się wywiady przypominając model RITE.
Z wielu narzędzi przez jakie przeszliśmy warsztatowo z zespołem Asseco należy podkreślić najważniejsze aspekty:
- mapowanie informacji i definiowanie kluczowych problemów,
- user story mapping (walidacja zakresu projektu oczami użytkownika),
- model kano (nadanie priorytetów zidentyfikowanym funkcjonalnością),
- wspólnie wypracowana nowa propozycja wartości,
- wspólnie wypracowana nowa wizja i strategia produktu,
Sprint nr #2
Synteza informacji i ważne decyzje do podjęcia.
Drugi tydzień to moment, w którym mamy ogrom informacji… Ciężko oddać słowami ten moment w procesie projektowym — jak dla mnie to stan przypominający rozwałkowane w różnych kierunkach ciasto. Jest to także moment, w którym zespół klienta bywa często zdziwiony jak dużo “oni” muszą pracować, a także faktu, że współpraca z nami nie przypomina modelu, do którego często są przyzwyczajeni, czyli wyłącznie opiniowania pracy wykonawcy (akceptacji / odrzucaniu pracy).
Zadaniem moderatora i samego przebiegu procesu projektowego jest zawężenie informacji, skupienie się na najważniejszych aspektach produktu, priorytetyzacja wymagań, funkcjonalności, obszarów jak i generalna synteza wiedzy. W różnych projektach są to momenty trudnych decyzji — w tym jednak przypadku, z uwagi na fakt, że z klient jest świadomy biznesowo to proces ten przebiegł nader sprawnie. W ramach wspólnej pracy początkowo udaje się określić aż 9 person, czyli przedstawicieli różnych sylwetek odbiorców projektu często o unikalnych potrzebach.
Wybór dwóch dominujących person był najważniejszym momentem decydującym o charekterze i przyszłości platformy ePromak Next. Był też prawdziwym fundamentem do dalszych działań strategicznych — gdzie stawiać akcenty funkcjonalne, jak wyobrażamy sobie produkt i jak go zamierzamy komunikować. W konsekwencji wybór ten daje nam odpowiedź dla kogo tworzymy nowe rozwiązanie, a przede wszystkim dla kogo tego rozwiązania nie tworzymy.
ePromak Next — to nie jest kolejna platforma dla Day Tradera
Finalnie pod koniec drugiego tygodnia ponownie angażujemy klienta jak i osoby z naszego zespołu by naszkicować bardzo dużo potencjalnych wersji czym miałby być nowy ePromak. Nie są to rozwiązania jakościowe, nie mniej stanowią bardzo dobre wejście do dyskusji o produkcie i dalszej wspólnej pracy nad zawężeniem kierunku w którym idziemy. Szkice stanowią wkład do pracy zespołu UX/UI do przygotowania wireframe’s.
Sprint nr 3
Hi-fi + wybieramy główny kierunek rozwiązania
Jestem fanem prostych i powtarzalnych zasad, dlatego generalna filozofia stojąca za pracą w trzecim tygodniu polega na wypracowaniu pierwszego dopracowanego ekranu przedstawiającego główną koncepcje nowego produktu już w dopracowanym UI.
By to jednak osiągnąć na samym początku trzeciego tygodnia pracujemy nad strategią UX, a także strategią komunikacji. Wiemy dla kogo tworzymy, teraz zastanawiamy się co będziemy komunikować, gdzie i w jakim tonie. Podczas wywiadów badamy zrozumienie komunikacji jak i pierwszych koncepcji.
Następnie powstaje styleguide będący głównym źródłem opisującym (one source) to w jaki sposób będziemy wizualnie komunikować produkt. Naturalnym i dalszym rozwinięciem styleguide’u jest zaś Design System (zbiór re-używalnych komponentów i zasad projektowych).
Przy każdej okazji zachęcamy organizację do inwestycji w tego typu rozwiązania, ponieważ stosowanie re-używalnych komponentów znacząco zwiększa jakość i spójność wytwarzanych rozwiązań, ale także w konsekwencji finalnie sukcesywnie zmniejsza koszty generowania nowych rozwiązań. Z pewnością napiszemy jeszcze o tym osobny artykuł.
Moment prawdy
Końcowe spotkanie demo w ramach trzeciego tygodnia, spotkanie, na którym po raz pierwszy główną wersję dashboardu wraz z pierwszą propozycją stylu wizualnego.
Na spotkanie demo przychodzimy uzbrojeni w nasze eksperckie rekomendacje, feedback użytkowników i generalnie przekonani, że idziemy w dobrym kierunku.
W przypadku projektu Asseco ePromak szybko okazało się, że użytkownicy chcieliby w 1 miejscu zobaczyć najważniejsze informacje o swoim portfelu i spółkach będących w jego składzie. Naszym zadaniem było zatem przedstawić jak taki obszar (“dashboard”) będzie funkcjonował. Już wcześniej na poziomie projektów lo-fi weryfikowaliśmy kilka koncepcji działania takiego dashboardu — jednak tym razem naszym zadaniem było wybrać najlepsze elementy z rozwiązań w jedną finalną całość, w dodatku w docelowym look & feel produktu.
Wraz z zespołem Asseco skupiamy się nad poprawą architektury informacji, weryfikacji jakie elementy były wartościowe z koncepcji, które odpadły — finalnie dokonując powtórnej priorytetyzacji kolejności modułów, dopasowując je do potrzeb użytkowników.
Finalny tydzień — iteracja wybranego kierunku, dodanie interakcji UI.
Ze strony zespołu Asseco w tym momencie otrzymujemy logo dla nowej platformy, co jest podstawą do aktualizacji całej kolorystyki produktu — w idealnym scenariuszu oczywiście powinno być ono dostarczone przed podjęciem współpracy! Oczywiście stale wspólnie pracujemy nad usprawnieniami finalnej wersji.
Jest to także najintensywniejszy okres naszej pracy, ze strony Movade zaangażowanych jest 5 projektantów, ponieważ w tym samym tygodniu powstaje pełnoprawna wersja mobilna, wersja tablet i wszystkie z nich dostają także dedykowaną, opcjonalną ciemną skórkę.
Czy taką współpracę można nazwać sukcesem? czy osiągnęliśmy sukces?
Pod wieloma względami projekt ten jak i sam wymiar współpracy jest zdecydowanym sukcesem. Model pracy zaproponowany przez nasze studio projektowe był pewną nowością, odświeżeniem i odkrywaniem często nieznanego obszaru przez zespół klienta, z jakim mieliśmy okazję współpracować.
Udało nam się także, zaproponować nową wartość i inny charakter produktu tradingowe’go na rynku. Już pierwsze testy pokazywały, że zdecydowanie odbiegamy od obecnych rozwiązań i użytkownicy to doskonale zauważają. Nie ukrywamy, że także było to jednym z głównych celów projektu, co świetnie zagrało z finalnym wyborem głównej persony projektu.
Finalnie — na podstawie wielowymiarowego feedbacku klienta, projekt ten kwalifikowany jest jako sukces. Sama platforma jest obecnie na ostatniej prostej wdrażania i cieszy się obecnie relatywnie sporym zainteresowaniem, zaś zastosowany model pracy propaguje się na inne zespoły. Jeżeli chodzi o KPI to z chęcią się pochwalimy przy pierwszym możliwym momencie!
Jakie błędy popełniliśmy?
Na retro podsumowującym przebieg współpracy skupialiśmy się na usprawnieniach w komunikacji, ustaleniu modelu współpracy w modelu 2-tygodniowego zwinnego sprintu, a także poprawie modelu zgłaszania poprawek do wytworzonych rozwiązań (poprzez klasyfikację poprawek jako błędy projektowe, możliwe usprawnienia lub nowe wymagania).
Po czasie stwierdzam jednak, także dwa główne grzechy po naszej stronie:
- nie przygotowaliśmy zespołu klienta wystarczająco,
Przez długi czas mieliśmy problem z odbiorem i akceptacją formalną funkcjonalności, których działanie wymagało dodatkowych usprawnień. Problem dotyka zwłaszcza sytuacji, w której celem jest zaproponowanie innowacyjnego sposobu pracy z danym obszarem produktu. Gdzieś gdzie nie istnieją wypracowane wzorce projektowe.
Czasami w poszczególnych sprintach tworzyliśmy pewne eksperymenty jak i zupełnie nowe rozwiązania myśląc, że będzie to trafne rozwiązanie, gdzie pod koniec sprintu weryfikowaliśmy je jako niedoskonałe. Takich eksperymentów nie można się bać, ponieważ w wielu sytuacjach jest to jedyna droga do prawdziwych usprawnień i uczenia się. Nie mniej podczas demo część stakeholderów oczekuje tylko i wyłącznie trafnych decyzji, jak i formalnego odhaczenia, że dany element został już zrobiony i dostarczony. Choć szybko udało nam się odnaleźć zrozumienie, to jednak umowa nie odzwierciedlała nowych ustaleń i wymagała od wprowadzenia wielu poprawek na późnym etapie prac.
Odpowiednio wcześnie nie zareagowaliśmy i nie uświadomiliśmy naszych partnerów czym jest “Ability to fail”. My projektanci, czasami uczymy się poprzez błędy i łakniemy warunków współpracy, które pozwalają nam uczyć się, nie bać się porażek i poprawiać rozwiązania. Oczywiście piszę te słowa z pełnym szacunkiem i świadomością do ograniczeń biznesowych takiego modelu. Jest to jednak aspekt, na który będę w przyszłości kładł zdecydowanie większy nacisk w komunikacji jak i samej formalnej sferze współpracy.
- rekrutacja użytkowników powinna wystartować jeszcze wcześniej,
Rekrutacja użytkowników w tym projekcie stanowiła wyzwanie. Brak odpowiedniej liczby respondentów powodował, że spotkania nie odbywały się jednego umownego dnia, a musieliśmy dopasować się całkowicie do dostępności czasowej respondentów. To zaś czasami wprowadzało chaos organizacyjny po naszej stronie. Wierzę także, że w przyszłości uda nam się przeprowadzać lepszy screening respondentów, tak by maksymalizować szansę otrzymania wartościowego feedbacku.
Podsumowanie
Współpraca z zewnętrznym zespołem projektantów pozwala przyśpieszyć organizacji o dwa / trzy tempa, jeżeli istnieją do tego odpowiednie uwarunkowania. Wytwarzanie skutecznych produktów w dzisiejszych czasach jest ekstremalnie trudne i kosztowne, dlatego warto być rozważnym przy podejmowaniu decyzji w wyborze partnerów biznesowych. Ten wpis zaś mam nadzieje, że dostarczy Ci dodatkowego punktu widzenia na ten aspekt.
Wierzę, że jeżeli dochodzi do współpracy pomiędzy firmami to ta relacja powinna być partnerska, oparta na solidnych fundamentach jak i wspólnej pracy w określonym celu. Wtedy efekty naszych prac potrafią zaskoczyć!
Jeżeli masz pytania lub zastanawiasz się co warto zrobić w Twoim produkcie to zawsze chętnie zapoznam się z Twoich case’m i postaram się podpowiedzieć — napisz do mnie, umówimy się na miłą i konkretną rozmowę: mariusz@movade.com
W projekcie Asseco ePromak Next wypracowaliśmy ponad 600 widoków. Dlaczego tak dużo? Zapytaj! Wiele z nich zobaczysz na naszym kanale https://dribbble.com/movade
Więcej zaś już wkrótce zarówno w postaci artykułów jak i na naszej stronie Movade.com
