PM 在不同企業驅動方式的生存方式：產品/技術/業務驅動、專案/產品驅動
這篇文章期望從不同觀點帶給讀者們，尤其是 PM 們身處在不同環境會遇到的情況，以及可以怎麼生存。我們可以透過各種企業和領導者的商業模式，借力使力讓 PM 的職涯更往上一層樓。
本篇文跟大家聊聊象牙塔 PM 社會現象，可能有些極端或偏頗，僅供各位讀者們雌考
一、不同極端驅動造成的影響
二、哪種較好以及如何辨別
三、另外一種驅動來源
四、結語
一、不同極端驅動造成的影響
此篇幅主要分享各種驅動的極端，儘管看起來不可能發生，實際上依據每間公司領導人的職涯背景、長短處、個性，有時會漸漸的在「用人」、「決策」下
產品/技術/業務驅動
- 產品驅動：通常發生在有點技術底的公司做了一堆 MVP 產品，卻因為不夠了解市場或是認為自己即為上帝視角，導致優先次序的不同而錯過市場和用戶買單的機會，可能淪為一堆 MVP，或是一堆市場上的替代品。又或是只會用一種產品形態強迫適應不同產業市場、地域市場，產生水土不服的情況。
- 技術驅動：一種是喜好研發最新技術卻無法應用在用戶或客戶身上的痛點，另外一種是先想好技術可以做什麼功能卻無法被客戶買單，也有是該核心技術的確在業界首屈一指，卻因售價太高昂、售後服務過差、使用體驗過於繁瑣，導致客戶採購用戶下單的流程很長，或是用戶會因需求轉向不需要如此高規格的產品、替代品。
- 業務驅動：往往發生在公司有良好的企業間關係，清楚該怎麼定價與找到對的市場，如果一開始成功容易有先進者優勢。可惜的是如果沒有規模經濟或是好得資本或技術，容易被更大的廠商直接破壞市場，又或是因為沒有技術護城河導致後進者廠商家家都可以做，變成一種殺價競爭模式。
而最佳的模式當然是綜合以上的優點塑造成人人熟知的 Product-Market Fit，盡可能讓產品和事業體損益兩平，能不靠投資產生正利潤，養活自己的團隊。
商業模式下的驅動：專案還是產品驅動
這邊其實網路上有很多文章分享，這大議題未來有時間可以撰寫專文跟大家分享，以下分享幾個簡單的觀點：
- 專案驅動：即使做專案，也可能是有主要產品或模組。但主要的差別在是都少量的大型客製化還是多量的小型客製化和產品化，營收的成長是否靠標案或是企業之間每月或每年的簽約需求而定，而每次產品的迭代都需要仰賴專案客戶的同意。
- 產品驅動：即使做產品，也可能是主要各種接案。另外一種是產品模式，是我決定產品長成什麼樣子，客戶和用戶都得接受，這種適合於市場的領導者或寡占者，例如 Notion 他今天要新增或移除一個功能，不需要經過你我的同意。
很多時候我們看到的時拿專案的錢去養產品，期望產品可以有天能自立自強、自負盈虧。而這部分就要看企業是真的都同事並行都著重，還是真的遇到問題時，還是以專案為主先把現金流拿到手再說。這就會影響到作為 PM 你在哪個團隊時，會取得的資源與 Credit 多寡。對於 PM 唯一不變的是，只要這個專案或是產品，是公司真正重視或是賺錢的，那才是對 PM 有幫助。
三、哪種模式較好以及如何辨別
結論：只要能活得下去，就是相對好的模式
即使在極端的驅動模式，公司仍然可以存活並且賺錢。筆者聽過公司是完全技術和產品導向，不斷的用短週期開發各種產品，PM 或老闆就是身兼業務，賣不動就淘汰此產品線，賣得動就持續成長。
或是有企業只專注在專案上的軟體代工，只養一堆 PM 和業務皆各種軟體外包，工程師與設計師則是東找找西找找，盡可能地完成大大小小的專案。或是只養工程師和測試人員，這樣活著的公司更是不少。反之也有執著於產品導向，卻因為無法有良好的現金流而倒閉或收掉事業單位。
作為 PM，我該怎麼選擇
PM 無論是產品經理還是專案經理在「溝通」都是佔據非常大的比重，而每個人的長短版也都不同。像是剛出社會的 PM 在就學時期是工程背景，因此在技術理解相對強的時候，如果進入技術驅動的企業則會相對舒適，而若是進入業務驅動為主的企業，則可能無法發揮過往技術的溝通長才，反而要常常常外出兼職 Pre-sales 角色。
然而當有資歷的 PM，則可開始思考哪種企業驅動得方式適合自己，可以持續深化也可以往不同模式的企業去水平拓展自己的能力，當然另外種更挑戰的方式是不做 PM，直接改當業務變成做前線的人員。
可以如何判斷
這邊僅供參考幾種方式
- 創辦人：有些是連續創業、二次接手的創辦人，如果當他是純財務背景，則可能要注意是否懂的經營；如果當他是技術背景，則可能要注意是否不懂的如何販售產品。
- 核心團隊：我們可說是 C-Level 或是總經理等級，畢竟人不可能完美，要怎麼跟創辦人搭配很重要，因此觀察這些核心團隊過往都是在哪些公司擔任哪些職務並且完成哪些成就，相當重要。
說到這邊，有些人會說，作為 PM 怎麼可能接觸的到高層，這真的是職場上的眉角與技巧，每個人的做法不同，可能有這些方式
- LinkedIn：查詢過去的資歷背景，尤其是待過的企業文化。
- 媒體報導與社群上說過的話：觀察過往他的態度，即使未來入職，可以加以對照。
- 內部主管和員工的感受：網路上的資訊都可以美化，而已在職或離職的人員，曾經的合作夥伴最能夠知道實際上的情況。
- 面試中的詢問：如果作為 PM 面試到新創，強烈建議 100% 要能夠跟創辦人和核心團隊都聊過。往往可能會說「我是共同創辦人，我很了解他所以跟我面試就可以代表全部」，這其實很危險，畢竟共同創辦人吵架離異是屢見不鮮的事情。
- 入職後的跨部門溝通：PM 很重要的是不要埋頭苦幹，如果是在有點規模的企業，適時的找不同部門的同事喝咖啡吃飯聊天，可以得到不同的觀點，否則只憑藉自己的觀察或是身處部門的角度，有時可能會有角色立場的誤差。
四、另外些驅動來源
這部分就更有趣，強調的是終局想要得到的什麼，雖然可能有些遙不可及，提供給各位做參考：
- 幫客戶用戶和服務 vs 玩資本遊戲
- 是要幫公司/自己賺錢 vs. 還是要賺取公司/自己名譽
- 獨資燒自己的錢 vs. 只燒投資人的錢
可能大家覺得很扯，這邊還是要回到人性，創辦人也是人，每個人和玩對之所以創業的初衷不同，即使立意良善而過了幾年也會為了生存而轉變。
例如極端案例是創辦人早就財富自由，投資與創辦公司只是好玩，想要盡可能地打造雇主品牌而聲名大噪，讓自身在外的名譽越響亮越好聽，實際上公司有沒有賺錢、對員工好不好和成長，可能都是其次。
再例如極端案例是企業只想要上市上櫃或是賣出給大企業，當自己手上的股票出清就可以大賺一筆，過上無憂無慮的人生。
五、結語
這篇文章寫的可能不盡完美與完整，偏向隨筆的紀錄。我們都期望各位從業者可以從不同的角度觀察，看看個人的階段性目標中，如何選擇合適自己的企業，讓自己在軟技能、硬技能都有所成長。
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