Mis primeros 100 días como CEO

Instrumentos de un avión (Foto de Mael BALLAND en Unsplash)

De niña soñaba con aprender a manejar. Me sentaba en el asiento trasero del auto, justo en el medio, para mirar a mi papá mientras conducía. Él pasaba los cambios por oído, sin ver el tacómetro y yo observaba atentamente esa mágica sincronización de pies para pisar embrague y acelerador. Cuando saqué a escondidas su camioneta para dar una vuelta por la plaza, fue porque estaba convencida de que sabía manejar. Con mi madre como cómplice (me dijo, ¡dale no más!) , encendí el motor, pisé embrague (la dejaba enganchada) y di una vuelta por la plaza, ante el asombro de los vecinos que por primera vez me vieron conducir. Sí, podía hacerlo.

Traspaso

Originalmente, mi CEO y yo habíamos hablado de que eventualmente tomaría su lugar, pero sería en algunos semestres. Pero surgió la oportunidad de Shinkansen y ameritaba jugársela. Además, sabía que este desafío haría muy feliz a Leo, quien siempre ha disfrutado resolver problemas, la tecnología y los temas financieros. Entonces para que eso funcionara, debía estar 100% enfocado allí, en cuerpo y alma. Fue así que el plan de semestres, pasó a ser de sólo dos meses.

El deseo de aprender a manejar un auto siempre estuvo entre mis sueños de niña, pero aunque pocos lo crean, ser CEO de una empresa no estaba dentro de mis sueños de adulta. Siempre he buscado nuevos desafíos que me motiven, realmente trabajar en algo que disfrute, apuntando a la excelencia y mejorar todo aquello en lo que participo. Fue así que pasé de desarrolladora (hace ya varios años atrás) a líder de proyectos, luego a formar y liderar un área de diseño, crear la vertical de Salud en Continuum y llegar a estar al frente de la operación como COO.

¿Podría entonces ser la CEO de una empresa donde trabajamos 150 personas?

Dije que sí porque sentía que podía, tal como sabía que podía conducir la camioneta de mi papá. A diferencia de lo que sentí cuando tomé el rol de COO, donde me cuestioné si podría llenar los zapatos del COO anterior y el síndrome del impostor se hizo presente, ahora en el rol de CEO mi preocupación era otra: este cargo lo ejecutaría en mi estilo y lideraría nuestro crecimiento de una forma muy diferente a lo que habíamos hecho en toda nuestra historia como empresa. Ser CEO no podía significar ejecutar una misión imposible. Y para ello sabía que debía trabajar en construir una organización que crezca de manera sana, que cuente con líderes no superhéroes.

Por supuesto cuando esto se volvió real “serás la próxima CEO”, dos meses parecían muy poco para todo lo que debíamos realizar la transición, pero debo reconocer que el traspaso entre mi ex-CEO y yo fue increíblemente rápido ¡nos tomó sólo un mes! y por supuesto nos sorprendió lo fluido que resultó. A mi parecer lo que provocó esa fluidez:

• Conocer el destino y la hoja de ruta. Ambos sabíamos dónde queríamos llevar a la consultora. Mi trabajo del día a día era precisamente para ir hacia allá.
• Visibilidad. Yo ya era el backup del CEO (y viceversa)debíamos estar alineados. Pocas veces logramos coincidir en algún bloque de nuestro día, así que recurrimos a la comunicación asíncrona. Nos comunicábamos prácticamente todos los días. Incluso para vaciar mi cabeza, dejaba resúmenes en Slack dando contexto de qué estaba haciendo, cómo lo estaba haciendo, qué veía en el equipo, las oportunidades, todo, para que él se hiciera una foto en su cabeza de lo que yo estaba abordando y comprendiera por qué hacía lo que hacía. Él por su lado, hacía lo mismo.

Luego al ser backup, tuve la oportunidad de contar con espacios para probar lo que significaba ser CEO por un ratito. Pero siempre contando con el comodín telefónico, porque él era el piloto real del avión y por supuesto, no lo quería estrellar.

• Estrategia y operación. Mientras fuimos creciendo como empresa, adaptamos nuestra estructura y algo que Leo se esforzó por hacer fue que el COO no se limite a las funciones típicas de operaciones en otros lados: los cachitos internos. Las áreas de negocio de la consultora dependían de operaciones, por lo que mi alcance era financiero, operativo y también estratégico. Eso hizo que tuviera lo mejor de los dos mundos y que de cierta forma, compartiera funciones con el CEO.

Entonces, cuando comenzamos a listar los temas que debíamos traspasar, nos dimos cuenta de que tenía contexto de prácticamente todo, sólo habían un par de puntos donde me faltaba profundidad. Para nuestra sorpresa, en sólo dos semanas habíamos traspasado prácticamente todo y comencé a pilotear el avión, por casi un mes con mi CEO de copiloto, sin que toda la organización supiera que esto estaba ocurriendo.

Volar

Una de las frases que quedó grabada en mi cabeza, fue cuando Leo me dio el último consejo: “Cuida siempre la relación con tus socios”. No sabía que sería uno de los primeros desafíos que enfrentaría en mi nuevo rol, pues resultó ser que al salir él de Continuum, debíamos ejecutar un proceso que no habíamos probado antes: “qué hacer cuando un socio se va”, que él mismo había escrito. El CEO era el encargado de seguir el paso a paso de este proceso y fue así, que además de enfrentarme la gestión de temas asociados a nuestras consultorías, desafíos de equipo u otras negociaciones que ya había hecho, me enfrenté durante las 3 primeras semanas de mi gestión a una de las negociaciones más sensibles y complejas que he enfrentado, pues debía comprender los aspectos legales, validar el proceso definido, generar acuerdos, mientras pensaba que esto era muy importante como para meter la pata, pues me preocupaba cumplir con esa promesa de cuidar la relación con nuestros socios, tal como lo había visto hacerlo a él durante su gestión.

Por supuesto, como cuando estás bajo la lluvia siempre llueve más fuerte, durante esas 3 primeras semanas ésta no fue la única negociación que debí abordar. De hecho, me dí cuenta, de que negociaba todos los días a cada rato, con diferentes contrapartes y contextos. Mi cabeza terminaba agotada. Pero entonces noté que, todas esas gestiones eran simples comparadas con ésta, la ejecución del procedimiento “cuando un socio se va”. Y eso me hizo ver el panorama en perspectiva. Todo lo otro que debí negociar en ese periodo, era mucho más simple. Aplicaba el método para definir el ideal, mi piso, los escenarios posibles y ya. Listo, negociaba. Tuve muchísima entretención esas tres semanas, y por lo mismo, las cosas continuaron más o menos como ya las hacía antes…hasta que cerré esta gestión importante. Fue entonces cuando noté que estaba piloteando el avión y tomé conciencia: ¡Ahora el avión lo conduzco yo!

Debo admitir que pasaron un par de días que mientras piloteaba el avión, miraba los instrumentos para verificar que todo estaba ok y mantenía el curso. Pero comenzó a ocurrir que en ciertos espacios algunas personas se quedaban esperando a que yo dijera algo, como esperando mi validación o que decidiera algo. Me sentía como si mientras estaba ahí, queriendo mover poquitito el volante, esperaran a que lo hiciera en una u otra dirección, mientras me observaban atentamente.

Pasaron un par de días. Y entré en una reflexión profunda, porque me sentía sola. ¡Jefecito! ¿Dónde estás ahora? Justo por esos días estaba leyendo “Vayamos adelante ” de Sheryl Sandberg, la COO de Facebook y fue allí donde encontré compañía. Ahora el impulso, la energía, el superpoder de generar cambios y las decisiones, dependían de mí y podía movilizar a otros para que los hicieran junto a mí. Re-conectar con esto (que venía haciéndolo en mi rol de COO) me hizo sentir, como si quitara el freno de mano de la camioneta de mi papá, pasara el cambio y diera la vuelta por la plaza, sintiéndome feliz y también ¡grande!.

Entonces, empezó el disfrute.

Conducir hacia el destino

En la ceremonia del cambio de mando, cuando el ahora ex-CEO me hizo el pase, compartí mi visión al equipo de cuáles serían los frentes que me interesaba abordar. El transmitir ese mensaje “líderes, no superhéroes” ha permitido que todos comprendan el porqué de muchas de mis decisiones y que en el camino además me ofrezcan su ayuda y que yo la pida constantemente.

Cuando armé el equipo operacional hace varios meses atrás, realicé un par de sesiones con ellos donde revisamos nuestra estrategia y cómo cada uno, desde su rol la hace realidad. Recuerdo que les dije “así como dice Arjona, Jesús es verbo no sustantivo, aquí pasa lo mismo chicos, debemos llevar la estrategia a la acción y lo que hacemos debe reflejarlo”. No lo hice porque se me haya ocurrido así no más, lo leí hace un tiempo en un libro de cultura, donde describe que los equipos de alto rendimiento tenían algo en común, líderes que les transmitían día a día, el por qué hacen lo que hacen, de diferentes maneras, encontrando siempre oportunidad para reforzar el mensaje. Pero sobre todo, siendo consecuentes con ello.

Recuerdo lo anterior, porque creo que allí puse la semilla de la cual hoy veo los primeros brotes. El equipo que formé prácticamente se triplicó. Mis líderes formaron sus propios equipos y hace unos días realizamos una reunión para conocernos más. Una de las actividades consistía en que cada uno dijera cuál es el propósito de nuestro equipo y para mi sorpresa, en todos los papelitos que dejaron, casi exacto, estaba el mismo mensaje que yo transmití a mi equipo original, y que aún hoy les transmito día a día a quienes trabajan conmigo directamente.

Ví el resultado de cómo el comunicar no sólo la estrategia de la empresa, sino el por qué hacemos lo que hacemos, logra el efecto de que a su vez, quienes dependen de uno, lo comunicarán también en sus equipos y entonces, todos sabemos hacia dónde vamos y por qué.

Dentro de estos primeros meses mi equipo ha crecido, por lo cual además todas las iniciativas operacionales para apalancar a nuestros consultores han crecido también, entre ellos hemos creado el centro de aceleración de medusas, espacio para potenciar nuestro talento. Pero no sólo eso, contamos con mentorías internas para líderes, cursos de product thinking, growth, entre otros. Y es genial ver cómo hemos avanzado en tan sólo cerca de tres meses y medio. A mí parecer estos son los ítems que más han influido:

• Líderes que comparten la visión. Transmitirles la visión y que ellos la hagan propia, permite que todas sus acciones vayan alineadas a lo que estoy impulsando y por tanto, van en la dirección de lo que buscamos conseguir.
• Líderes empoderados. Esto suena sencillo, pero no lo es tanto, menos en una empresa tradicionalmente pequeña y donde hemos crecido rápidamente, debiendo ajustar nuestra forma de organizarnos y acostumbrados al formato superhéroe. Cuando los líderes me comparten desafíos o me comentan las decisiones que deben tomar, los ayudo a evaluar, pero son ellos quienes deciden. Esa responsabilidad no es mía, pues yo no tendré que lidiar directamente con las consecuencias de sus decisiones. Si lo decidiera por ellos, automáticamente me necesitarán en las siguientes decisiones similares y pierdo la oportunidad de generar autonomía.
• Líderes que se sienten reconocidos. Agradezco por su trabajo, los felicito por sus esfuerzos y logros, doy feedback y transmito que noto sus progresos, esto permite que se sientan mucho más vinculados a la organización, pero sobre todo, que son valorados. Sin ellos, no tendríamos equipo.

Todo lo anterior ayuda a que el equipo sienta que no sólo tiene desafíos por delante, sino que también como líderes están creciendo junto a la organización, lo que permite tomen los diferentes obstáculos como una oportunidad de aprendizaje. Esto los hace mejores a ellos, pero también nos vuelve una mejor empresa, una organización que aprende.

¿Por qué estoy ejecutando deliberadamente cada uno de los puntos anteriores? Porque no soy superhéroe y reconocerlo me quita una pesada mochila. Puedo pedir ayuda. Declarar abiertamente que no me las sé todas, me hace más humana y sobre todo, una líder más real, porque como todos sabemos, los super-héroes sólo existen solo en las películas y quien intente ser uno en la vida real no termina bien.

No vuelo sola, varias personas están junto a mí en diferentes frentes haciendo un trabajo increíble, logrando no sólo que mi trabajo sea mucho más simple si no que además sea más entretenido y desafiante. Y lo mejor ¡Estoy disfrutando este viaje!