De: negócios. Para: produtos.

De desenvolvedora de negócios para gerente de produtos digitais. O que eu trouxe de aprendizado comigo quando mudei de área.

Estive por muitos anos trabalhando nas áreas de negócios: vendas, marketing, growth hacking, desenvolvedora de negócios…

O contato com o cliente sempre foi algo encantador para mim e como sou apaixonada pelos problemas, eu estava sempre palpitando na área de produtos. Trazia ideias, compartilhava as dores dos clientes, cobrava features e por aí vai.

Acredito que todo profissional de produtos tem uma Aninha no seu pé, rs. No entanto, assim que eu migrei de profissão, passei a entender melhor os desafios de cada papel, e resolvi aplicar no meu dia a dia, os aprendizados que trouxe de quando eu tinha outro ponto de vista.

Escolhi esse para ser meu primeiro assunto no Medium já que, além de ser algo recente, entendo que seja um diferencial do meu “eu profissional”. Quem sabe, os meus aprendizados façam sentido para você também.

As estratégias e metas dos times comerciais estão alinhadas com as do time de produto?

Enquanto desenvolvedora de negócios do cartão de benefícios da Creditas, muito antes de termos um produto funcional, eu já tinha metas agressivas com relação à venda dele.

Honestamente, na minha opinião, não existe certo e errado com isso, são estratégias, e encontrar um possível fit de mercado antes mesmo do mvp pronto, pode facilitar o ajuste da rota, se necessário.

No entanto, eu vejo que o problema é quando isso acontece em times que não se conversam, esse deveria ser um momento construído juntos.

É exatamente pela falta de comunicação, que os times de negócios prometem mil coisas para o cliente, e depois os times de produto se vêem reféns de criar soluções às pressas, sem validação e sem Discovery adequado.

Minha sugestão aqui é: você, como gerente de produto, está por dentro das estratégias e metas dos times de vendas? Se não, sugiro que busque saber o mais rápido possível. Entenda quais são as metas, faça combinados de até aonde dá para ir ou não em uma negociação.

Afinal, coloque-se no lugar de alguém que depende de uma variável do salário e trabalha com metas agressivas, acredito que para fazer “bons negócios” você também prometeria umas coisinhas aqui e ali.

Evitar que isso aconteça pode estar em algumas ações no dia a dia, são elas:

• Dando visibilidade do roadmap de produtos
• Garantindo o acompanhamento do que está sendo realizado, despriorizado ou acelerado.
• Procurando entender a dor dos times de vendas (ouvir é importante), quem sabe até sugerir possibilidades.
• Deixando claro para os times de negócios as dificuldades de construir produtos: demandas regulatórias, legados técnicos, tamanho e capacidade do time, e etc.

Resumindo: com alinhamento.

Além disso, esse também pode ser um momento chave para entender o que realmente entrega valor para o cliente e quais dores são mais latentes e definitivas para a negociação.

Quantas vezes você já tentou vender seu próprio produto? Deixo essa provocação e sugestão de exercício. O momento da venda e da entrevista são muito diferentes, proporcionando aprendizados que nenhum outro exercício de Discovery é capaz de te dar.

Que tal compartilhar a responsabilidade da priorização?

Essa eu aprendi com uma das minhas mentoras, enquanto ela era a pessoa de produto e eu de negócio.

Toda vez que eu trazia as fatídicas frases do comercial: “Os clientes estão pedindo a feature X”.

Eu era surpreendida com uma listinha de perguntas:

• “Porque os clientes querem isso?”
• “Quantos clientes?”
• “Quanto estamos perdendo de vendas por isso?”
• “Isso é definitivo para a negociação?”
• “Qual é o impacto dessa venda nas metas da empresa?”

Uma coisa ficou muito clara para mim: “Na maioria das vezes, o time de produto não vai poder atender as necessidades no tempo da negociação” então, era o meu papel entender o que realmente é decisivo ou não, em quais casos, e quais representavam mais impacto nas metas.

Com isso, eu já não levava mais nada pra ela sem estar preparada. A minha reação foi começar a coletar dados. Eu passei a anotar no Hubspot todos os motivos de perda, quantos clientes foram afetados e, no final, eu mesma já tinha direcionamento de quando valia a pena ou não levar um pedido em frente.

Incentivar que os times de negócios tenham dados sobre seus pedidos é, provavelmente, o primeiro passo para que consigam te ajudar na priorização de produtos, compartilhem a responsabilidade e filtrem os feedbacks, negociando o que sabem que não vai ser feito naquele momento.

O que podemos fazer para disseminar a mentalidade de exploração de problemas para os times que estão em contato com o cliente no dia a dia

Ainda na linha do que eu vinha dizendo no tópico anterior, os times de negócios com autonomia para explorar os problemas, ao invés de entrar em uma guerra de features, vai trazer discussões ricas de solução. Ou seja, todo mundo sai ganhando.

Essa prática já deveria fazer parte da rotina de qualquer vendedor. Explorar os problemas do cliente e a partir deles apresentar as soluções, torna a negociação muito mais efetiva. No entanto, não é tão comum encontrar profissionais que já exercitem isso com frequência.

Fica aqui as dicas de como gerentes de produto podem disseminar essa cultura, fazendo com todos os profissionais que lidam com o cliente sejam fontes muito ricas informações, são elas:

• Participar de reuniões de vendas e/ou atendimento ao cliente, mostrando como fazer boas perguntas
• Incentivando que algumas conversas sejam gravadas, para a partir delas dar feedbacks de como fazer uma descoberta
• Estimular todos os dias a pergunta “qual problema o cliente está querendo resolver?” e “Como o cliente está resolvendo esse problema hoje?”
• Transformar as conversas em métricas. Usar dashboards para incluir quantos clientes perdemos por motivo x e qual tamanho dessas negociações por exemplo, pode ajudar a entender o valor do que o time comercial está pedindo. E só esse time consegue nos dar essas informações.

A partir daí, as discussões serão muito mais ricas e o espaço para inovação muito maior.

Produto sem business é falência. Business sem produto, também.

Uma das coisas que eu mais percebia acontecendo era a famosa “rixa” entre a galera de produto e negócio, mas gente, isso não faz sentido nenhum. Não existe um contra o outro. O segredo é unir esforços.

O melhor time de vendas do mundo não vende produto ruim, enquanto o melhor produto do mundo fracassa sem um modelo de negócio consistente, então, que sentido teria um sem o outro?

E essa parte aqui vai curtinha mesmo, mas eu quis colocar só pra dizer que fico indignada com essa “tretinha de ego” descabida.

Trabalhem juntos e todos terão sucesso.

Considere um quarteto de produto quando faz sentido na estrutura da empresa

Na Creditas, quando começamos a construir o cartão de benefícios, a estrutura contava comigo como business owner (responsável pelo negócio), uma pessoa designer, uma de produto e o time de tecnologia.

Eu já li muitos conteúdos sobre o trio de liderança de produto, mas em estruturas que o business owner não é o CEO, ou o próprio gerente de produto, vale muito a pena considerar um quarteto, justamente para que o trio, tenho os contextos citados anteriormente, enquanto o time de negócios, esteja por dentro dos embates técnicos e dificuldades do time de produto.

Depois que passamos a agir assim, nossa capacidade de alinhamento, entrega e priorização melhorou muito. Não haviam mais ruídos, reclamações e o famosinho: “vendas inventa feature” versus “não consigo vender porque oproduto não prioriza o que é importante”.

Fazer produtos sem calcular impacto em negócio é a primeira porta aberta para o “top down”.

Para finalizar, eu gostaria de trazer aqui uma frase que ouvi recentemente da minha líder:

“A falta de capacidade de calcular o impacto das entregas no negócio, é o que faz com que o time de produto receba “top down” dos stakeholders sem nem saber o porquê.”

Uma vez que as iniciativas estejam com os impactos calculados, facilita decidir o que priorizar, garantindo que todos os riscos, ganhos e perdas da escolha foram consideradas.

Provavelmente, com esses exercícios vai ficar cada vez mais natural conversar e argumentar de igual pra igual com steakholders, trazendo discussões ricas, e resultados muito mais sustentáveis.

Acabei me empolgando e escrevendo demais, mas espero que o conteúdo seja pelo menos um pouco relevante para você, e que passe a considerar mais e mais interação entre produto e negócios na sua rotina.

Fique a vontade para comentar suas estratégias para aproximar as áreas de produto e negócios e ter mais e mais alinhamento e resultados a partir disso.