[Parte 1] Empowered — Ordinary People, extraordinary products — Resumo em Português

O primeiro livro de Marty é um pré-requisito para qualquer pessoa ingressando na área de produtos e, finalmente, temos a tradução em português (yeeees!).

No passado, quando ainda não existia o livro em português, na expectativa de democratizar o conteúdo no Brasil fiz um resumo que você pode ler aqui.

Em dezembro de 2020 Marty Cagan e Chris Jones lançaram o Empowered que é tão bom quanto o primeiro livro. O livro fala de uma parte não tão explorada em Inspired, ele foca no papel e competências da liderança de produto.

Então aqui começa mais um resumo para democratizar o conteúdo no Brasil e ajudar na evolução de quem quer seguir na trilha de liderança em produto.

Parte 1 — Lições das melhores empresas de tecnologia

O primeiro livro, “Inspired” ou “Inspirado’’, levou a SVPG (empresa na qual Marty Cagan e Chris Jones atuam) a prestar consultoria para muitas empresas, e, durante esse tempo, eles contam que ficou evidente que a maioria dos times de produto não têm espaço para trabalhar da maneira que eles precisam para gerar impacto, o que leva a empresas de produto fracas.

Em empresas de produto ruins foram encontrados pelo menos alguns dos comportamentos abaixo.

O papel da tecnologia — As empresas com um mindset antigo entendem que os times de tecnologia estão ali apenas para servir o negócio, vendo esses times como um custo necessário e não como o core business do negócio. Essas equipes trabalham desconectadas dos reais clientes e são encorajadas a ver os stakeholders internos como seus clientes.

Coaching — Não existe coaching para as pessoas nos times de tecnologia e os líderes não têm experiência com isso, então o problema se perpetua.

Pessoas — A maioria das empresas reconhece que não têm as pessoas que precisam e não sabem o que procurar em pessoas de produto.

Visão de Produto — Essas empresas raramente tem visões de produto inspiradoras. Os times de tecnologia sentem que trabalham como uma fábrica de features.

Topologia de time — Os times são divididos de forma que eles não se sentem realmente responsáveis por nada importante e para entregar qualquer coisa dependem de diversos outros times.

Estratégia de produto — A maioria das empresas nem sequer possui uma estratégia de produto, elas gastam tempo tentando satisfazer o maior número de stakeholders possível.

Objetivos dos times — A maioria das empresas, seguindo o exemplo do Google, adotaram a técnica de OKR’s (objetivos e resultados chave), mas a maioria dos times não olha para eles ao longo dos meses de trabalho, o que faz com que tirem pouco ou quase nada de valor.

Relacionamento com outras áreas do negócio — A relação entre os times de tecnologia e o restante da empresa não é boa. Os stakeholders e executivos têm pouca ou nenhuma confiança nos times e as pessoas tecnologia sentem que não são valorizadas.

Em resumo, os times não conseguem resolver os problemas de forma que os clientes amem e gere valor para o negócio. O Product Manager (gerente de produto) é, na verdade, um gerente de projeto, os designers estão ali para criar as telas e engenheiros para desenvolver as features do roadmap. A motivação é baixa, o senso de dono é mínimo e a inovação é rara.

Se o descrito acima se parece com a sua empresa, você precisa ler algumas verdades:

• Você tem muito pouca chance de gerar resultados impactantes para o negócio, muito menos inovar.
• Seus clientes são alvos fáceis para empresas que não trabalham dessa forma.
• Você está desperdiçando talentos e capacidade das pessoas que contratou e seus melhores talentos provavelmente vão sair da empresa.
• Se você acredita que por implementar agilidade na empresa você já passou por uma transformação digital, sinto muito, mas você nem começou.

Esse livro é para te convencer que existe uma maneira melhor de fazer produtos.

Por trás de toda boa empresa

Esse livro vai destacar as diferenças em como as melhores empresas criam produtos e como a maioria das empresas fazem. Essas diferenças incluem como suas culturas são estruturadas, mas, mais importante que isso, entram em como elas enxergam a visão do papel da tecnologia, o propósito das pessoas que trabalham nessa área e como elas esperam que as pessoas trabalhem juntas para resolver problemas.

O papel da Tecnologia

As empresas passaram a gastar mais dinheiro em software e adotaram os métodos agile, entretanto a maioria não mudou significativamente e não entende a tecnologia com o real centro do seu negócio. Na prática o time de tecnologia existe apenas para servir e, sendo assim, as áreas de negócio determinam o que será construído pelos times de produto.

Não é que os líderes dessas empresas não conheçam ou reconheçam o que empresas como a Amazon e a Netflix fazem. A verdade é que elas não entendem como poderiam trazer isso para a prática. Às vezes é questão de tempo para que consigam abandonar as práticas antigas, em alguns casos elas temem e não entendem a tecnologia, em outros elas são resistentes à mudança.

O que é mais irônico é que essas empresas quase sempre estão gastando mais em tecnologia do que realmente precisam, geralmente contratando consultorias terceirizadas e entregando a eles roadmaps de features que raramente geram impacto de negócio. Quando na verdade deveriam estar contratando menos pessoas, mas com os perfis certos, e dando a eles problemas para resolver e responder pelos resultados.

Em contraste, nas melhores empresas de produto, tecnologia é o negócio, pois é ela que possibilita que os problemas dos clientes sejam resolvidos. Nas boas empresas de produto o propósito do time é servir aos clientes ao criar produtos que eles amem e que funcionem para o negócio. Isso impacta tudo dentro da empresa, resultando em mais motivação, mais inovação e mais valor entregue.

Um outro ponto a ser observado é quem é o líder máximo dos engenheiros dentro da hierarquia da empresa. Se é um CIO (chief information officer), sua grande responsabilidade é gerenciar as capacidades de TI, e sendo assim, seu mindset será de servir o negócio. Nesse sentido, esse também será o mindset que será exigido dos engenheiros dentro dos times de produto, o que, por sua vez, irá minar a iniciativa de ter times de produto empoderados e autônomos. Nas melhores empresas os engenheiros respondem para um CTO (chief technology officer).

De um jeito ou de outro é necessário contratar líderes que realmente entendam o papel essencial da tecnologia dentro das empresas.

Liderança de produto forte

O tema principal deste livro é a importância de se ter bons líderes de produto. E estamos falando aqui de líderes e gestores de todas as competências, como product managers, product designers e de engenheiros.

A verdade é que na maioria das empresas as lideranças de produto simplesmente não existem. Quando existem, os líderes são meros facilitadores focados em contratar pessoas e garantir que os times internos (ou pior, externos) estejam andando e entregando as features no tempo esperado. Não existe a menor estratégia de produto e os times acabam trabalhando apenas em cima das demandas dos stakeholders da empresa.

Mas qual a diferença entre liderança e gestão?

O papel da liderança é inspirar e motivar. Além de ajudar os times a entenderem a estratégia e objetivos da empresa, especialmente através das responsabilidades abaixo:

• Visão de produto e princípios — A visão descreve o futuro que a empresa está tentando criar e como ela melhora a vida dos clientes. O importante aqui é que essa visão seja compartilhada por todos os times e direcione suas atitudes de forma que todos possam colaborar na sua construção. Por sua vez, os princípios complementam a visão ao destacar o que sua empresa acredita que precisa seguir para construir o futuro, ela reflete seus valores e irá ajudar os times a tomarem as melhores decisões, norteando suas prioridades.
• Topologia de time — Irá definir como dividimos o trabalho entre diferentes times, de forma a permitir que todos façam seu melhor trabalho. Isso inclui a estrutura e escopo dos times.
• Estratégia de produto — Envolve definir como pretendemos atingir a visão do produto e atingir as metas de negócio. Essa estratégia deriva do foco, levanta insights, converte insights em ações e, finalmente, gerencia o trabalho até sua finalização.
• Evangelização de produto — Aqui incluímos a comunicação sobre a visão, princípios e estratégia do produto, para os times de produto e o restante da empresa. Esse ponto é a base para a criação de times de missionários, pessoas que realmente entendem e acreditam no que a empresa está querendo concretizar. Por isso é um trabalho constante, que nunca acaba, estando presente no recrutamento, onboarding, reuniões individuais, all-hands, almoços de time e muito mais.

O papel da gestão é trabalhar a execução dentro da empresa e dos times. E essas pessoas têm, principalmente, 3 importantes responsabilidades.

• Contratação — São responsáveis por contratar os membros dos times de produto, isso inclui identificar, recrutar, entrevistar, fazer o onboarding, avaliar, promover e, se necessário, substituir essas pessoas.
• Coaching — Provavelmente a atividade mais importante e também a mais negligenciada pelos gestores. O coach envolve reuniões individuais (1:1’s) pelo menos semanalmente com cada membro do time, no qual você ajudará as pessoas a entenderem seus pontos fracos e a enxergar como evoluir neles. No coach você fornecerá direcionamento em lições aprendidas, bem como irá ajudar seu coachee a remover obstáculos.
• Objetivos do time — Devem garantir que cada time de produto tenha um ou dois objetivos de sua responsabilidade (a cada trimestre), que falam sobre quais problemas esses times devem resolver. Esses objetivos derivam diretamente da estratégia de produto e é aqui que os insights se tornam ações. É aqui também que a autonomia se torna real, afinal, o time recebe uma pequena quantidade de problemas reais para resolver.

Vale destacar que bons líderes de produto são pessoas seguras e confiantes, capazes de realmente dar autonomia para as pessoas de seus times e dar um passo atrás, deixando que elas assumam o crédito pelos seus sucessos.

Times de produto empoderados

Em grande parte das empresas os times de tecnologia são, na realidade, times de features. Esses times podem até parecer times de produto, visto que são multidisciplinares, e possuem pessoas de produto, design e engenharia.

Porém, tudo que esses times fazem é implementar features e projetos, focando todo seu tempo em entregas e, sendo assim, não são responsáveis pelos resultados da empresa. Esses times não têm autonomia para descobrir as melhores soluções por conta própria, eles apenas criam o design e desenvolvem as soluções que foram pedidas por outras áreas. O foco desses times é delivery e o product manager apenas garante que as coisas estão sendo feitas e serão entregues.

Existem livros e mais livros que falam sobre como times empoderados (com autonomia) são mais efetivos em inovar e resolver problemas. Entretanto, a maioria das empresas ainda não se convenceu a aplicar a autonomia na prática.

Mas qual a razão disso? A resposta é: falta de confiança.

Geralmente a liderança da empresa não confia nos seus times e não acredita que eles tenham o nível de conhecimento que precisam para ter autonomia. Assim, a liderança acaba acreditando que precisa direcionar os times pessoalmente. O que leva ao tipo de gestão conhecida como “comando e controle”.

Entretanto, Cagan e Jones apontam que as pessoas que trabalham nas melhores empresas de produto, são, de fato, pessoas normais como as que trabalham em qualquer outra empresa.

Não é que as pessoas de outras empresas sejam “melhores” e, portanto, mais confiáveis, e sim que as boas empresas trabalham de modo a impulsionar seus colaboradores e ajudar pessoas normais a atingirem seu real potencial, criando produtos extraordinários.

Nas melhores empresas de produto os times recebem problemas a serem solucionados, ao invés de features a serem entregues, e, mais importante, tem autonomia para resolver esses problemas da maneira que acharem melhor, sendo responsáveis pelos resultados que entregam.

Product Managers são responsáveis por garantir que as soluções têm valor (os clientes irão comprar e escolher usar), e são viáveis (são compatíveis com a necessidade do negócio). Em conjunto com a Product Designer, que deve garantir que a solução é usável e a Tech Lead, que deve garantir que a solução é possível de ser criada.

Por fim, vale destacar que o grande problema de times que trabalham recebendo e executando roadmaps criados por stakeholders está no fato de essas pessoas não serem especialistas em tecnologia e não conhecerem as mais novas possibilidades existentes.

Sendo assim, não se pode esperar que essas pessoas saibam as melhores formas de resolver problemas. Além do mais, em produtos de tecnologia é difícil saber o que irá funcionar para os clientes, sendo necessário muito esforço em testar potenciais soluções.

E assim encerramos a Parte 1 de Empowered, com um gostinho de quero mais…

Nos próximos capítulos os autores abordam o lado prático de como um líder pode ajudar empresas a se tornarem excelentes em criar produtos que geram valor para o cliente e para o negócio.

E o que vem logo em seguida? Na Parte 2 o assunto é coaching e como aplicá-lo para promover o desenvolvimento das pessoas do time de produto. Interessante né?!

Bom, te vejo no próximo texto!

Obrigada e até breve.