Cómo liderar por influencia
Todo PO/PM necesita aprender a ganar la confianza y el respeto del equipo de desarrollo.
Traducido del artículo de Jess Esquenazi “Como liderar por influência”.
Hablando con una de mis mentoradas esta semana, me di cuenta de que un desafío muy común entre los Propietarios y Gerentes de Producto juniors es asumir una posición de liderazgo en el equipo.
Para nuestro éxito como profesionales, nosotras, las mujeres de producto, necesitamos ser expertas en liderazgo por influencia. Aún más considerando que debemos enfrentar no solo el desafío de liderar a un equipo que no gestionamos, sino también hacerlo sortear el prejuicio y el prejuicio que sufrimos simplemente como mujeres en el mercado laboral.
Podría dedicar un artículo completo explicando la diferencia entre liderar por influencia y otros tipos de liderazgo, pero para el final de este artículo, podemos conformarnos con las siguientes afirmaciones:
- El liderazgo por influencia es uno de los más difíciles de ejercer, pero definitivamente el más eficiente.
- Es el liderazgo ideal para los Gerentes de Producto y Propietarios de Producto, que no son gerentes de las personas con las que trabajan, pero deben tomar decisiones y dar direcciones desde una posición de autoridad.
- Tener autoridad es diferente de ser autoritario. La autoridad es una percepción que el otro tiene de ti, lo que lo hace más propenso a confiar en tus ideas y decisiones, mientras que el autoritarismo es un modelo de gestión que se basa en la obediencia absoluta.
- El liderazgo por influencia te coloca en una posición de autoridad, a través de la inspiración y el respeto.
Debo confesar que nunca me adentré en libros y artículos sobre el tema de la influencia, precisamente porque es una habilidad fuerte que desarrollé desde muy joven. En los párrafos siguientes voy a dar algunos consejos sobre comportamientos que te ayudarán a conquistar una posición de liderazgo en el equipo, que aprendí a lo largo de mi vida personal y profesional.
Transmita confianza y claridad en tus comunicaciones
Este primer consejo puede parecer un poco obvio (y lo es), pero es uno de los más difíciles de aprender porque depende de un atributo muy escaso en la comunidad femenina: la autoconfianza. Para transmitir confianza, es necesario estar seguro, y para la comunidad de mujeres que ha pasado y sigue pasando diariamente por situaciones de opresión, la búsqueda de autoconfianza rinde años y años de terapia.
Cuando tenía 11 años, ya tenía un nivel de inglés por encima del promedio, ya que mi familia es de inmigrantes, fugitivos del Holocausto, y siempre me comuniqué en inglés con mi abuela y algunos otros familiares. Para convertir mi privilegio en algo productivo para la sociedad, empecé a dar clases voluntarias de inglés a alumnos de secundaria de una escuela de la comunidad de Heliópolis, en São Paulo.
¿Se imaginan a una niña de 11 años dando clases a estudiantes de 15 a 18 años? Tuve que crear una autoridad que no tenía. ¿Cómo hacer que un grupo de adolescentes respete a una niña? No fue fácil, pero aprendí que la confianza viene de adentro hacia afuera, y no al revés. La voluntad que tenía de ayudar a este grupo de adolescentes a aprender inglés era mayor que mi miedo a ser juzgada o criticada.
Esta misma mentalidad debe ser aplicada cuando te posicionas frente a tu equipo: ¿qué es más fuerte? ¿tu miedo a pasar vergüenza o estar equivocada, o tu deseo de ver evolucionar el producto y el equipo crecer y desarrollarse?
Fortalece el propósito y levanta la moral del equipo
Muchas veces la dificultad de comunicación y liderazgo viene de la falta de un “pacto”, un sentido de propósito común, entre la líder de producto y el equipo. Si estás asumiendo un nuevo equipo o ya trabajas hace años en el mismo equipo, no importa: refuerza el propósito del equipo, crea en el equipo un deseo de destacar por el trabajo en la empresa, de convertirse en un ejemplo y una referencia interna.
Puede parecer exagerado, pero lo hice y seguiré haciéndolo con todos mis equipos. Siempre que asumo un nuevo equipo, dejo claro que mi intención es construir un equipo que sea amigo, que trabaje junto y que se convierta en referencia para los otros squads. Dejar claras tus intenciones de construir un buen equipo que rema junto sí hace la diferencia a la hora de conquistar el respeto mutuo.
Comparte tu conocimiento de producto e involucra al equipo en el negocio
Un punto esencial para comprar al equipo es tener una hoja de ruta y una estrategia de producto inspiradora. Comparte tus investigaciones con el equipo, comparte tu conocimiento y deja que el equipo sepa que tienes una gran visión para el futuro del producto.
Cuanto más sepa el equipo sobre lo que haces, más respeto construirán ante tu trabajo.
Siempre que aprendas algo nuevo sobre el producto, el negocio y tus usuarios, compártelo con el equipo, pide su opinión y involúcralos en la solución de problemas.
Valora y construye una relación con cada miembro de tu equipo
Al igual que para ti, ser más segura te ayuda a mejorar como profesional, lo mismo se aplica a cada miembro de tu equipo. Una buena líder sabe elevar la autoestima de cada integrante de su equipo, elogiándolos en público, valorándolos y construyendo una relación.
Algo que considero extremadamente importante cuando se asume el liderazgo de un equipo es asumir la responsabilidad por la felicidad del mismo. Sí, el Scrum Master es responsable de la salud del equipo, pero tú como líder también debes asumir esa responsabilidad hacia el equipo.
¿Cómo hacerlo? El primer paso es construir una relación personal: organiza momentos divertidos, como cafés, noches de juegos, entre otros momentos de conexión, ya sea de forma presencial o remota.
El segundo paso es construir una relación profesional: comunica al equipo que quieres conocer mejor a cada uno para entender su momento profesional, hacia dónde quieren llegar, qué les gusta del equipo y la empresa actual y qué se puede mejorar. Esto es un poco el papel de un gerente, y tú, al no ser gerente del equipo, no podrás dar una promoción o un aumento, pero el gerente de cada persona del equipo sin duda te buscará cuando necesite dar feedback.
El tercer paso debe ser practicado con cierta constancia y es valorar a la persona que trabaja contigo, preguntando siempre cómo está cada uno, cómo fue el fin de semana y cómo está el trabajo. Quien pregunta es quien se preocupa, y normalmente cuando nos preocupamos por alguien y demostramos nuestro interés genuino, ese mismo cariño se devuelve.
El último punto es siempre recordar elogiar en público cuando alguien del equipo hace algo bueno. No tiene que ser nada muy grande, cuantos más elogios mejor. Si puedes, muestra tu gratitud y aprecio por tu equipo en espacios más grandes que el del squad, porque así promueves a tu equipo para la empresa y el equipo se dará cuenta de que puede contar contigo para dar la visibilidad que merecen.
Sé receptiva cuando alguien esté en desacuerdo contigo
Una de las peores actitudes de una persona en posición de liderazgo es tener la certeza de que tiene razón y siempre tener un guion preparado para invalidar cualquier argumento divergente. Una cualidad increíble de los buenos líderes es saber cuándo escuchar, cuándo decir “no sé” y cuándo decir “vamos a repensarlo”.
Los líderes inteligentes aprenden de su equipo y dejan que el equipo hable, se posicione y ayude a mejorar el trabajo. Un líder que asume la necesidad de siempre tener todas las respuestas pierde el respeto, el compromiso y la empatía del equipo.
Sabe cuándo es necesario dar la palabra final
Los líderes por influencia no mandan en el equipo, sino que hacen propuestas e influyen en el equipo para aceptarlas, fundamentando sus ideas y dejando claro el resultado esperado con el cambio. Sin embargo, esto no significa que la líder de producto no tendrá la palabra final.
Cuando se abran temas para discusión y notes que el equipo no está naturalmente llegando a un consenso, toma la iniciativa de señalar al equipo que la discusión no está fluyendo y encárgate de tomar una decisión final que el equipo deberá respetar. Haz un trato con el equipo: comprométete a escucharlos siempre y tomar decisiones fundamentadas, y el equipo se compromete a respetar tu decisión final cuando no hay consenso.
No mandes, propón
Una de las cosas más difíciles de hacer en una posición de liderazgo es liderar cambios: nuevos procesos, nuevas actividades, nuevas formas de pensar.
Es muy fácil llegar al equipo y decir: a partir de ahora vamos a trabajar así. Sin embargo, una líder por influencia necesita, literalmente, influir en el equipo para cambiar en lugar de imponer el cambio.
Un gran ejemplo que me viene a la mente es el de introducir una nueva reunión para el equipo de desarrolladores. Quien tiene experiencia en producto sabe que los desarrolladores son, en general, extremadamente resistentes a participar en nuevas reuniones, y con razón.
¿Cómo usar la idea de proponer en lugar de mandar para, por ejemplo, introducir en un equipo el hábito de hacer ceremonias de refinamiento del backlog?
Sabe introducir el tema como una sugerencia y no como un cambio obligatorio que deban “tragar”.
Presenta la propuesta del refinamiento del backlog en el mejor momento para ello: la retrospectiva, ya asociando el refinamiento con los problemas que ocurren cuando no lo ejecutamos correctamente:
- Historias gigantes que se arrastran de sprint en sprint;
- Equipo con tareas mal distribuidas (algunos desarrolladores sobrecargados, otros sin actividad);
- Historias que necesitan discovery (ya sea técnico o de negocio) durante la sprint de desarrollo;
- Plannings extremadamente largos y agotadores.
No impongas el refinamiento del backlog como un nuevo cambio oficial, tráelo como una propuesta, un experimento a ser probado para resolver los problemas actuales del equipo y que puede ser perfeccionado por el equipo con el tiempo.
Durante las primeras reuniones, pide feedback instantáneo al equipo para saber cómo juntos pueden mejorar el éxito de la reunión.
