Lean Value Tree: um case sobre como a ferramenta pode ajudar na definição de OKRs

Por: Carolina Vilarinho e Clara Máximo

Um dos principais desafios que enfrentamos trabalhando com produto em um contexto de consultoria, é apoiar nossas clientes na definição de objetivos e garantir que estes objetivos estão alinhados aos resultados esperados para o negócio, em um determinado período de tempo.

São diversos os frameworks que podem ser utilizados neste cenário, aqui vamos compartilhar como apoiamos a nossa cliente a organizar diversas prioridades de negócio e com isso definir OKRs trimestrais para seis times de produtos de dados.

Antes de definir o quê, precisamos entender porquê

No projeto que será discutido neste case, nós atuamos como Product Managers em uma das maiores redes de varejo dos EUA, com seis times de produtos de dados distribuídos entre EUA, Brasil e México, sendo um time de plataforma, um de AI/ML e quatro de use cases. As equipes compartilhavam um objetivo em comum: Criar uma plataforma de análise e streaming de dados em tempo real para gerar relatórios que buscavam apoiar a área de e-commerce e ajudar as lojas a operacionalizar melhor o seu trabalho do dia a dia, reduzindo custos.

A cada três meses nos reuníamos por uma semana com os times envolvidos e alguns stakeholders para definição de OKRs (cerca de 60 pessoas!). Durante essa semana buscávamos chegar a um acordo sobre os principais objetivos do trimestre seguinte e quais KRs usaríamos para mensurar se atingimos o que foi proposto. Todos os épicos e tarefas dos times seriam definidos posteriormente baseados nisso.

Além do desafio de facilitar essas sessões, tivemos também que organizar as mais de 30 prioridades de negócios (uma lista de tarefas), trazidas pela cliente com coisas importantes para diversos stakeholders, e a partir disso definir os OKRS.

Vamos falar um pouco melhor sobre como enfrentamos esse desafio daqui a pouco, mas antes, é importante estarmos todos na mesma página sobre dois conceitos que trazemos aqui.

Entenda os conceitos de LVT e OKR

O que é a Lean Value Tree (LVT)?

A Lean Tree Value (LVT) é uma ferramenta visual que facilita a definição e o compartilhamento da visão e estratégia do negócio, ela também auxilia a manter as atividades do dia a dia alinhadas com os objetivos do produto. De acordo com o livro EDGE Value-Driven Digital Transformation, a LVT deve ser dividida em:

• Visão: a visão global no topo da árvore define uma direção orientadora para a qual todos os investimentos devem contribuir.
• Objetivos: são criados a partir de motivadores de negócios para cumprir a visão. Eles descrevem como a organização pretende realizar a visão e devem ser formulados em termos de resultados ao invés de soluções específicas, ideias de produtos ou features.
• Apostas: cada objetivo consiste em um portfólio de apostas e cada aposta é uma hipótese de valor na qual a organização acredita que vai ajudar a alcançar o objetivo.
• Iniciativas: são ações que entregam valor tangível. As iniciativas têm uma necessidade clara da usuária e uma oportunidade de negócio definida. Elas descrevem o que precisa ser desenvolvido para provar uma aposta, geralmente no formato de experimentos, com uma medida de sucesso bem definida.

A LVT visualmente é assim:

O que é um OKR?

Trazendo a definição deste artigo da PM3:

OKR significa Objective and Key Results (Objetivos e Resultados Chave, em uma tradução livre). Essencialmente, o sistema OKR estabelece um direcionamento claro, para gerar alinhamento na empresa inteira e fornece um meio de medir os resultados, para ver se estamos caminhando na direção correta.

• Objetivos: fornecem foco estratégico e direcionam onde queremos chegar no período de tempo estabelecido, assim como os objetivos da LVT, devem ser formulados em termos de resultados ao invés de soluções específicas, ideias de produtos ou funcionalidades.
• Resultados Chave: mensuram o sucesso em relação aos objetivos, é uma maneira de monitorar o progresso e assegurar que estamos atingindo nossos objetivos.

LVT na prática: tarefas, stakeholders e prioridades alinhadas

Como mencionamos antes, para chegarmos aos OKRs, e assim fazer com que todos tivessem clareza do que precisávamos entregar no trimestre seguinte, precisávamos passar por uma lista enorme de tarefas trazidas pela cliente e pelo desafio de facilitar de forma efetiva as sessões, assim, começamos com a questão: Como priorizar aquelas tarefas e alinhá-las de acordo com os objetivos maiores de negócio?

A LVT na prática

Para nos ajudar nesse processo, introduzimos a LVT, que além de apoiar com a organização das prioridades, foi essencial para conseguirmos explicá-las para os times de forma clara e concisa, por ser uma ferramenta visual conseguimos focar nos objetivos mais alto nível sem precisar entrar nos detalhes de cada iniciativa e sobrecarregar as pessoas com muitas informações de uma vez.

Estruturamos as tarefas — que antes eram uma tabela bem grande e com muitos detalhes — no formato de uma LVT da seguinte forma:

• Os objetivos de negócio: partindo de uma visão de produto definida, começamos estabelecendo objetivos de negócio que fizessem sentido para o próximo trimestre e que estavam relacionados aos grupos de tarefas específicos.
• As apostas: foram definidas seguindo suposições de negócio, “ao concluir essas iniciativas a gente espera reduzir custos em X%” e isso foi fundamental para nos ajudar a entender melhor o impacto esperado de cada objetivo.
• Os grupos de tarefas e as iniciativas: durante essa análise, algumas tarefas maiores se tornaram iniciativas, abaixo dos objetivos, outras sabíamos que poderiam ser tarefas menores dentro das iniciativas definidas, e algumas não tinham relação com nenhum objetivo — boas candidatas à despriorização.

Ao final do exercício tínhamos 3 objetivos, 9 apostas, 15 iniciativas que estavam alinhados com a estratégia do produto e um objetivo completamente despriorizado porque não estava.

Na sequência, fizemos uma etapa bem importante: Validamos a LVT com as principais pessoas interessadas.

Abaixo temos um exemplo (com informações fictícias) de como seria uma LVT preenchida em um contexto de produto de dados.

O impacto da LVT para na definição de OKRs

Com a LVT em mãos e validada, a nossa próxima questão foi: Como definir OKRs a partir disso?

A solução foi relativamente simples, os objetivos da LVT seriam o “O” dos nossos OKRs, e sabendo que tínhamos um grupo muito grande de pessoas durante as sessões, escolhemos fazer um rascunho dos KRs e levar isso para ser revisado pelos times.

A gente sabe que, idealmente, uma construção coletiva do zero seria mais interessante, mas nesse caso como já conhecíamos bem o nosso público, que era bem diverso, levar algo pré definido nos ajudou a iniciar as discussões e também enriquecer o debate.

Assim, construímos um template de OKRs, que será compartilhado no final deste case, que nos ajudou a guiar as conversas e ao final de algumas sessões ter a versão final de quais seriam os OKRs daquele trimestre.

Integrando LTV e OKRs

O template ficou organizado da seguinte forma:

1. Objetivos: aqui colocamos os 3 objetivos definidos anteriormente, com a LVT;
2. Áreas foco: delimitamos as áreas seriam impactada por esses objetivos, por exemplo: data governance, performance, monitoring and alerting, etc;
3. Key Results: as formas escolhidas para medir o progresso em relação ao objetivo proposto;
4. Iniciativas do roadmap: as mesmas iniciativas definidas na nossa LVT, para garantir que a execução dos objetivos também está alinhada ao KR definido;
5. Usuárias: por ser um portfólio relativamente grande, achamos importante destacar quem seriam as usuárias impactadas em cada iniciativa. Poderiam ser usadas tanto as personas do produto (caso já tenha isso bem definido) quanto as próprias usuárias, no nosso caso, como era um produto interno de dados, as usuárias muitas vezes eram os times internos da empresa, por exemplo: Time de E-commerce & Analytics

Impulsionando o alinhamento e a tomada de decisão

Implementamos esse template, fomos aprimorando ele ao longo de alguns trimestres e já testamos diferentes formas de facilitar essas sessões, ao final, o que melhor funcionou foi o seguinte formato de facilitação:

1. Explicamos o template de maneira geral ao início da sessão;
2. Apresentamos os objetivos e áreas de foco, explicando um a um e respondendo às dúvidas que surgiram. Neste caso, as áreas foco agrupavam mais de uma iniciativa do roadmap e buscamos definir pelo menos um KR para cada área foco;
3. Para abordar os KRs, separamos um tempo para que todas as participantes lessem os KRs relacionados a cada objetivo e adicionassem notas com perguntas, comentários ou novas ideias de KRs;
4. O próximo passo, então, foi discutir sobre cada KR, passando pelas notas sobre ele e definimos em conjunto a versão final — existem muitas formas de manter essa discussão produtiva, mas isso já seria outro case. Se a discussão não estiver chegando a um consenso, pode-se fazer uma votação.
5. Após a realização das sessões, organizamos cada Objetivo com seus KRs e adicionamos no Jira (nossa ferramenta de gestão do delivery).
6. As iniciativas do template se tornaram épicos no Jira e posteriormente foram quebradas em pedaços menores (stories, spikes e tasks).
7. Revisamos semanalmente o progresso em cada KR com as lideranças de time (e opcionalmente quem dos times quisesse participar).

Template de OKR parcialmente preenchido, mais detalhes no link no fim do case.

Os principais aprendizados

A gente sabe que essa não é a forma ideal de definir OKRs, e que em condições ideais teríamos mais autonomia para definir iniciativas baseadas nos objetivos e não o contrário, como fizemos ao agrupar as iniciativas para chegar nos objetivos.

Porém, essa foi uma forma de sair de um cenário onde tínhamos uma lista de tarefas desconexa do negócio e dos objetivos do produto e começar a caminhar em direção a um cenário mais parecido com o ideal, e como sabemos que isso é bem comum em diversas empresas ou em consultorias, recomendamos fortemente que esse exercício seja feito da forma que for possível.

Enquanto o template de OKRs nos deu uma ferramenta de fácil acesso e visualização para ser compartilhada com todos os times de desenvolvimento e garantir nossas entregas ao longo do trimestre, a LVT foi uma ótima forma de garantir o alinhamento com os valores de negócio e que pôde ser compartilhada com diferentes stakeholders da cliente. Os dois juntos resumiam tudo que precisávamos para o planejamento do trimestre e tiveram um impacto bem positivo, especialmente na comunicação interna, sendo usados como referência para outras áreas dentro da cliente.

Nós esperamos que, ao compartilhar isso, possamos também ajudar outras pessoas com desafios parecidos.

Link para os templates — Para usar basta clicar no nome do Miro (no canto superior esquerdo) e clicar em duplicar.