O que eu aprendi como Product Owner em 3 meses
Hoje quero contar a vocês o que eu aprendi como Product Owner — PO em 3 meses, mas para isso vou voltar um pouco no tempo e contextualizar como tudo aconteceu.
Há um ano venho estudando sobre business agility, design thinking, lean inception, scrum: seus papéis e cerimônias, e em abril conquistei minha certificação de Product Owner.
Em maio deste ano, eu publiquei um artigo: “Aprenda a ser Product Owner do produto mais importante: Você”. Neste artigo apresento as dificuldades de recolocação no mercado de trabalho para um novo cargo devido à exigência de experiência para a vaga.
Em junho eu comecei a atuar como PO, claro que com todos os medos que uma profissional sentiria em um novo cargo. Não é fácil chegar a uma empresa nova, entender os processos, o produto, as metas da organização, identificar os stakeholders e já sair organizando roadmap e priorizando. É uma missão um tanto quanto complexa e difícil.
Mas, além disso, o projeto em questão já havia um histórico de atrasos, rotatividade de POs, não entregas e as poucas entregas estavam com baixa qualidade (tinha mais de 10 bugs no backlog quando cheguei), isso tudo em uma jornada de usuário de grande importância para qualquer organização: pagamento.
Mas o que não é complexo e difícil nessa vida? Não é mesmo. Eu topei o desafio.
Logo no meu primeiro dia de trabalho a recepção não foi das melhores, afinal eu já era a terceira PO que estava assumindo a jornada de pagamento e, para o negócio, fazer o repasse de conhecimento é exaustivo, principalmente pelo histórico de rotatividade. O que para mim era totalmente compreensível.
Outro ponto é que quando cheguei todo o roadmap para o terceiro quarter (julho, agosto e setembro) já estava definido, e dentre as funcionalidades esperadas pelo negócio estava o pagamento com cartão de crédito na fatura, na taxa de habilitação do novo cliente e em faturas negociadas. Todas elas iam completar aniversário em setembro, então você já pode imaginar a pressão e a expectativas que estava sobre todo o time (Scrum Master — SM, PO e time de desenvolvimento).
Mas o que eu poderia fazer para mudar esse cenário?
Eu comecei a anotar tudo que era falado, estudar em casa, no metrô e em qualquer tempo livre que eu tinha sobre a jornada de pagamento, desde as regras de negócio aos fluxos. Li as estórias do Jira deixadas pelo PO anterior, participei de reuniões com TI e de negócios sobre os OKRs e indicadores e comecei a entender os impedimentos que havia para a não entrega dessas funcionalidades.
Como resultado dessa imersão de 15 dias, eu identifiquei que:
- As estórias estavam grandes para a entrega dentro da sprint;
- Era necessário fazer um refinamento e entender melhor a arquitetura e os microserviços que seriam utilizados para a construção dessas funcionalidades;
- O time estava desmotivado pela sucessão de promessas e não entrega e,
- As dificuldades de entender uma arquitetura com muitos sistemas legados e a falta de priorização dos impedimentos da squad por outras áreas e setores da organização.
Diante de tudo isso conversei com a minha Scrum Master, uma profissional muito competente e fora da curva, que eu havia conhecido há 15 dias mas que já estava com o time há mais tempo. A ideia era traçar um caminho diferente dos que já havíamos percorrido, por que como dizia Einstein “Insanidade é continuar fazendo sempre a mesma coisa e esperar resultados diferentes.”
Então saímos com um plano:
· Dividir as estórias de modo a entregarmos o pagamento com cartão de crédito por títulos, e não todos de uma vez, como havia sendo feito.
· Todo o time optou por não deixar as estórias entrarem na sprint até que grande parte dos impedimentos fossem resolvidos;
· Correr atrás dos impedimentos como se não houvesse amanhã, independente se fosse a SM ou a PO. Não havia papéis, e sim o objetivo claro entre nós de resolver o problema.
Como resultado desse plano, em 1 mês entregamos o pagamento da taxa de habilitação com cartão de crédito, com mais 15 dias de trabalho (1 sprint) entregamos o pagamento das faturas negociadas e em mais 15 dias de trabalho (1 sprint) concluímos o ciclo de pagamento da fatura. Foram 2 meses de trabalho árduo, em equipe, com uma comunicação entre nós que eu nunca tinha visto em outros times. A nossa força motriz, era o desafio de entregar tudo o que ninguém havia entregado, era muita fácil ver o sangue nos olhos de todo o time por isso.
O que aprendi disso tudo é um pouco do que eu disse no meu primeiro artigo:
· As minhas experiências e habilidades que desenvolvi como gerente de projetos me ajudaram muito a conduzir esse desafio.
· O trabalho da SM com a motivação do time contribuiu muito para que eles performarem melhor.
· Mesmo sendo um time remoto, estar presencialmente com eles por alguns dias os fez ganharem confiança de que o barco tinha um rumo.
· E por fim, que o Scrum só funciona com time unido.
E as lições que eu compartilho com você desses 3 meses como PO
· Tudo que você aprendeu nessa vida vai te ajudar em qualquer desafio que você aceite, basta saber se você está disposto a aprender.
· Seja humilde e reconheça o que você não sabe e procure aprender.
· Tenha bons relacionamentos interpessoais, por que um projeto é feito de pessoas e não de máquinas. E você vai precisar de cada uma delas, mais cedo ou mais tarde.
· Confie no seu time (e isso me inclui, como PO), são eles os responsáveis pelo sucesso e pelo fracasso.
· E por fim, RECONHECIMENTO. As pessoas são movidas a reconhecimento, e nem sempre se refere a dinheiro. Geralmente um elogio, um carta, uma recomendação no LinkedIn, um lanche ou até mesmo uns chocolates.
É o reconhecimento e a comemoração de pequenas conquistas que nos elevam a outro patamar. O de confiar mais em nós mesmos e de saber que tudo podemos conseguir quando temos força de vontade. Não são os anos de experiência que fazem a diferença, mas sim a postura que você toma diante dos desafios.
