[Parte 2.1 — Coaching] Empowered— Resumo em Português

[Parte 2.1 — Coaching] Empowered — Resumo em Português

O primeiro livro de Marty Cagan é um pré-requisito para qualquer pessoa ingressando na área de produtos. E, quando Inspired ainda não tinha tradução em português, na expectativa de democratizar o conteúdo no Brasil, fiz um resumo que você pode ler aqui.

Em 2020 os autores de Inspired lançaram Empowered. O novo livro foca no papel e competências da liderança de produto e é tão bom quanto o primeiro.

Já temos a Parte 1 do resumo de Empowered e aqui começamos a Parte 2, com o objetivo de ajudar na evolução de quem quer seguir na trilha de liderança em produto.

Parte 2 — Coaching

O coaching nunca foi tão necessário quanto é hoje, no mundo pós pandemia, então se você espera inovar em escala, ele não é opcional.

A lógica é simples, sua empresa depende de produtos de sucesso e produtos de sucesso são criados por bons times de produto. O coaching é aquilo que transforma pessoas normais em times de produtos extraordinários. E coaching nada mais é do que um diálogo constante com o objetivo de ajudar o colaborador a alcançar o seu potencial.

O mindset de coaching

Existem alguns princípios que podem te colocar no estado mental necessário para que as sessões de coaching sejam úteis.

• Desenvolver pessoas é o principal trabalho de um gerente, sendo assim, você deve gastar a maior parte do seu tempo aplicando coach com o seu time, colocando um esforço real em coisas como: avaliar, criar planos de desenvolvimento, ajudar ativamente as pessoas a melhorarem e se desenvolverem. Você deve medir sua própria performance, por meio do sucesso do seu time e seus produtos.
• Empoderar pessoas produz os melhores resultados, isso significa criar um ambiente em que elas sejam responsáveis pelos resultados e não apenas pelas tarefas. Você precisa se afastar para criar esse ambiente e estar de prontidão para remover impedimentos, dar contexto e direcionamento.
• Conhecer suas próprias inseguranças é importante para que você não sabote a autonomia do seu time por uma necessidade de reconhecimento próprio. Bons gerentes são humildes e estão sempre explorando formas de melhorar e evoluir, sendo assim, se você consegue reconhecer que não tem a experiência necessária para ser coach, deve buscar alguém para ser seu próprio coach.
• Cultivar pontos de vistas diferentes é crucial para que você consiga os melhores resultados. A diversidade começa na contratação, continua durante a construção do time e é especialmente importante estar constantemente incentivando o time a aproveitar as diferentes habilidades de cada pessoa para tomar as melhores decisões.
• Buscar momentos de aprendizado. Grande parte das pessoas não reconhece seu próprio potencial e, como coach, você se coloca em uma posição de ajudá-las a enxergar isso. Você sempre estará buscando oportunidades de encorajar as pessoas a irem além da sua zona de conforto, afinal, é através do desconforto que elas irão superar seus medos e descobrir do que realmente são capazes. E não se pode esquecer que buscar pelo potencial das pessoas não é só sobre atuar em cima dos pontos de melhoria, mas também sobre reconhecer e potencializar os pontos fortes de cada pessoa.
• Ganhar a confiança do seu time diariamente ao demonstrar seu compromisso genuíno com o sucesso e desenvolvimento de cada um dos membros do seu time. Seja transparente ao reconhecer e falar sobre pontos de melhoria, compartilhe seus próprios pontos de melhoria, demonstre interesse em quem as pessoas são de verdade.
• Tenha coragem para corrigir erros. Em algumas situações as pessoas não vão se desenvolver e você precisa agir de maneira decisiva para corrigir o caminho do time. Evitar esses momentos difíceis acaba prejudicando você, seu time e a própria pessoa. Uma pessoa que não se desenvolve exigirá mais tempo que deveria de você, e manter essa pessoa por muito tempo sinaliza ao time que você é tolerante a mediocridade, o que acabará com a confiança e motivação. Além disso, a pessoa com baixa performance não está recebendo a oportunidade de mudar para outra situação que se encaixe melhor no que ela busca e precisa.

Mas o que fazer quando a estrutura organizacional está estabelecida de forma que o gerente direto das pessoas não entenda de fato o papel a ser desempenhado por elas para ser um bom coach, por exemplo, quando uma pessoa de negócios está liderando os Product Managers, designers e engenheiros? Nesse caso é preciso buscar outras pessoas na organização, que já vivenciaram o papel a ser desempenhado, para fazer o papel de coach de cada uma das pessoas. A chave aqui é garantir que o coach seja uma prioridade e que todos saibam quem poderá ajudá-las a se desenvolver e atingir seu potencial.

A avaliação

A avaliação (assessment) é uma ferramenta poderosa de coaching e é estruturada de forma a analisar lacunas (gap analysis). Ela tem o propósito de entender o nível atual de competência em várias dimensões e comparar com o nível esperado para um determinado papel. Nessa avaliação é considerado que nem todas as habilidades têm a mesma importância e que as expectativas mudam de acordo com o nível de responsabilidade.

Veremos alguns pontos importantes nessa avaliação para a carreira de Product Manager, dividido em 3 pilares: pessoas, processos e produto.

Conhecimento do produto

• Conhece os clientes e usuários do produto — O Product Manager é reconhecido como um expert em seus usuários e clientes foco?
• Conhece os dados — A pessoa tem habilidade com ferramentas de dados e é especialista em como o produto é utilizado pelos usuários?
• Conhece o mercado e o assunto do produto — A PM domina o mercado, entende o cenário competitivo e suas tendências?
• Conhece a empresa e o negócio — O PM entende as dimensões do negócio, incluindo marketing, vendas, financeiro (custos e receita), serviços, jurídico, compliance, privacidade e etc? Os stakeholders das outras áreas confiam que o PM entende suas preocupações e limitações?
• Conhece como o produto funciona — A pessoa de produto é considerada um expert em como o produto funciona? Ela seria capaz de fazer uma boa demonstração para um potencial cliente, treinar um novo cliente em como atingir sucesso com o produto e responder as perguntas de clientes ao vivo?

Técnicas e habilidade em processos

• Product Discovery — O PM conhece os riscos do produto e sabe como endereçar cada um deles? Entende como mitigar os riscos antes de pedir ao time de engenharia para desenvolver algo? Sabe como resolver problemas colaborativamente? Foca nos resultados? Entende e aplica técnicas qualitativas e quantitativas?
• Otimização de produto — Uma vez que o produto ou feature está em produção, a pessoa de produto sabe como aplicar técnicas de otimização para melhorar e refinar o que foi entregue?
• Product Delivery — Apesar de não ser a principal responsabilidade do PM, ele conhece e entende as responsabilidades da engenharia e marketing de produto?
• Processo de desenvolvimento de produto — A pessoa de produto entende o processo de produto de ponta a ponta, incluindo discovery, delivery e responsabilidades administrativas?

Habilidades Pessoais e Responsabilidade

• Colaboração com o time — A PM trabalha bem com engenheiros e Product Designers, envolvendo o time no processo de descoberta e com os clientes? É uma relação colaborativa? Existe respeito mútuo? Consegue aproveitar as diferentes habilidades do time?
• Colaboração com stakeholders — Os stakeholders enxergam a pessoa de produto como um verdadeiro parceiro do produto? O PM consegue colaborar com os stakeholders e estabelecer uma relação de respeito com eles?
• Evangelização — O Product Manager consegue, efetivamente, compartilhar a visão e estratégia do produto, de forma a motivar e inspirar o time de produto, stakeholders e outras pessoas na empresa?
• Liderança — Apesar de o Product Manager não gerenciar pessoas, é preciso que tenha a capacidade de influenciar e inspirar as pessoas. Sendo assim, o PM se comunica efetivamente e é motivador?

Os pontos acima são genéricos, mas podem existir outros pontos de avaliação de acordo com a empresa e cultura que você está inserido.

A análise de lacunas (gap analysis)

Levando em consideração as habilidades acima, o gerente deve associar duas notas para cada uma delas, em uma escala de 1 a 10 pontos. A primeira nota se refere à expectativa para o papel da pessoa, enquanto a segunda diz o quanto ela atualmente performa (sua capacidade).

As expectativas para o papel devem ser estabelecidas pelo gerente ou pela empresa como um todo. Por sua vez, a nota sobre a capacidade do profissional será determinada pelo gerente direto.

Entretanto, é encorajado que a pessoa também faça sua própria análise, como parte de um processo de autoconhecimento e para que os gaps de percepção entre ela e o gerente possam ser confrontados.

O plano de coach

Dado o resultado do assessment, é preciso olhar para as habilidades nas quais existem as maiores divergências (expectativa versus capacidade) e traçar um plano de desenvolvimento. O gerente deve prover coach, treinamento, indicar leituras e exercícios para trabalhar cada um dos pontos escolhidos.

Uma vez que a pessoa tenha conseguido fechar as lacunas das habilidades para o papel atual, esse é o momento ideal para mostrar quais são as expectativas para a próxima posição, para que ela possa traçar um novo plano para atingir uma promoção.

É sugerido que exista um limite de 3 áreas a serem trabalhadas por vez e é necessário que seja dedicado pelo menos um encontro semanal para discutir o progresso no plano. Mas como fazer coach em cima de cada uma das habilidades definidas como importantes para um Product Manager? É isso que Cagan e Jones abordam a seguir.

Conhecimento do produto

Durante o onboarding, o Gerente de Produto deverá dedicar a maior parte do seu tempo em se tornar um especialista no produto. São necessários de 2 a 3 meses, coach e foco extremo para que o Product Manager adquira o conhecimento necessário para conseguir começar a performar.

Conhecimento do usuário e do cliente

Para esse ponto, não existe nada melhor do que sair do escritório e visitar clientes e usuários, mas você também pode coletar informações com os times internos.

Se sua empresa tem uma equipe de user research (pesquisa) é interessante começar por ali. Esse time está ali para educá-lo, afinal, eles sabem que se você não entende de verdade os problemas, você não tem como resolvê-los. O time de sucesso do cliente também é um ótimo recurso, você pode aprender com eles quem são os melhores clientes, quais eles menos gostam e os motivos.

O time de marketing de produto também tem uma visão interessante dos clientes e usuários, além de ter uma visão macro sobre a equipe de vendas e marketing. Os fundadores ou CEO da empresa também são uma boa fonte de conhecimento, e é possível que eles tenham tido grande quantidade de contato com os clientes.

Depois de pegar as perspectivas internas, vá atrás dos usuários e clientes. Não se limite a 1 ou 2, procure falar com 15 a 30 pessoas de diferentes perfis e com diferentes graus de satisfação com o seu produto. Você está buscando entender:

• Os clientes realmente são quem você acredita que são?
• Eles tem os problemas que você imagina?
• Como eles resolvem esses problemas hoje?
• O que precisaria para que eles mudassem de solução?

Conhecimento dos dados

Geralmente existem três tipos de ferramentas de dados que o Product Manager deve aprender. Um que contém os dados sobre como os usuários interagem com o produto (user analytics), outra com os dados do ciclo de vendas (sales analytics) e uma que mostra como os dados mudam ao longo do tempo (data warehouse analytics).

Adquirir competência nessas ferramentas significa duas coisas: que você consegue responder suas perguntas com ela (sabe usá-la) e que você entende o que os dados da ferramenta estão te contando.

Conhecimento do mercado e do assunto do produto

O Product Manager deve dominar o assunto no qual o produto atua. Por exemplo, existem produtos para desenvolvedores e produtos para anúncios de marketing, os dois exigem conhecimentos muito diferentes entre si, mas é necessário que o Product Manager conheça ou passe a conhecer sobre o tema em que irá atuar.

Para produtos que tratam de temas complexos como, por exemplo, impostos, não deve ser esperado que o Product Manager seja um super especialista no assunto, mas é importante saber o mínimo para conseguir conversar com especialistas.

Além disso, é necessário que a pessoa de produto conheça sobre as tendências e tecnologias que estão se destacando no mercado, bem como suas limitações. Também é preciso que o PM conheça os concorrentes do seu produto.

Conhecimento da empresa e do negócio

Para desenvolver a pessoa de produto nesse conhecimento, peça que ela desenvolva um canvas de negócio (Business Model Canvas) para o produto. Nesse exercício ficará claro o que a pessoa ainda não entende sobre a empresa e o negócio, a partir dai, sugira que ela busque conhecer os pontos que ainda não estão claros.

Vendas e Marketing — Go-to-Market

A estratégia de entrega do produto ao mercado (Go-to-Market) é um aspecto importante, afinal ele demonstra como o que criamos chegará na mão dos clientes. Ele pode, por exemplo, ser vendido por uma equipe de vendas, através de revendedores ou diretamente para os clientes.

O Product Manager precisa entender o funil de marketing e vendas, desde a etapa de conhecimento (awareness) até o onboarding de novos clientes. Também é preciso que conheça as capacidades e as limitações dos canais de vendas.

Financeiro — Receita e Custos

É preciso que a pessoa de produto conheça os KPI’s (Key Performance Indicators) da empresa, entenda o que eles significam, saiba como calculá-los e como o time em que trabalha contribui para cada um deles. A dica é se conectar com a equipe financeira para conhecer mais sobre o assunto.

Jurídico — Privacidade e Compliance

Estabeleça boas relações com as pessoas que trabalham nessas áreas e entenda as limitações existentes relacionadas ao seu produto.

Business Development — Parcerias

O produto provavelmente possui algum parceiro, seja ele para aquisição de novos clientes ou para a entrega de alguma parte do produto ou serviço. Essas parcerias geralmente tem restrições, então é importante que a PM as conheça.

Conhecimento sobre como o produto funciona

É necessário que o Product Manager conheça o produto com profundidade e seja reconhecido como um especialista em como ele funciona. Em produtos voltados para o consumidor final esse conhecimento é fácil de ser adquirido, mas para produtos voltados para empresas a tarefa pode ser um pouco mais complicada.

Para se atualizar sobre o assunto o Product Manager deve ler os manuais e guias existentes para os usuários, fazer todos os treinamentos existentes, passar um tempo com o time de serviços, e, se possível, usar o produto diariamente (isso é conhecido como dogfooding).

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A parte 2 é a maior do livro, especialmente em razão da importância que os autores colocam no Coach. Ainda falaremos sobre como aplicar coach para o desenvolvimento em técnicas de processo de produto (discovery, delivery, otimização), bem como as habilidades pessoais cruciais para quem trabalha na área.

Para que esse texto não fique absurdamente grande e você não se canse, esses temas ficam para o próximo texto aqui dessa série.

Espero que tenha te ajudado e te espero para o próximo texto!

Obrigada e até breve.