Product Strategy — você está utilizando técnicas e ferramentas adequadamente? (parte 1)
TL;DR
- Estratégia de produto é fundamental para você entender ambientes complexos e pensar em como as ferramentas de agilidade e produto te ajudam no dia a dia;
- E para isso é necessário que você se concentre nos principais problemas críticos do negócio e do usuário, busque ativamente melhorias através de insights e dados, tenha um time ativo e empoderado para resolver problemas e seja uma liderança engajada em servir e remover empecilhos e não microgerenciar o time.
Ultimamente tenho observado a quantidade de novas ferramentas de agilidade e produto que surgem recorrentemente. E ao longo desses anos trabalhando com tecnologia, percebi o quanto ferramentas e frameworks são receitas de bolo que no final, podem ou não se tornarem de fato um bolo saboroso.
- Quando falamos de frameworks ou ferramentas de trabalho, o quanto você realmente questiona se de fato esta ferramenta será útil para o seu contexto?
- Você apenas utiliza a ferramenta X/Y/Z ou você testa e observa os resultados, até encontrar uma ferramenta que resolva o seu problema?
- Você sabe identificar claramente os seus problemas?
Para explicar como eu costumo pensar sobre isso, vou contar um pouco de uma experiência recente. Há um tempo atrás, comecei a trabalhar num time que estava começando praticamente do zero (novas pessoas entrando juntas). Assim como é um grande desafio começar qualquer produto do zero, eu acredito que o maior de todos seja montar um time eficiente. Nas minhas últimas experiências, eu passei por esse processo algumas vezes e os problemas são semelhantes. Falta organização, falta alinhamento, falta visão, etc. Resolver esses problemas nem sempre são simples e muita das vezes tem uma pressão por entrega muito maior que acaba prejudicando esta fase de “storming”.
E nesse time, nos meses que se passaram, fui observando os principais “gaps/falhas/espaços” que possuíamos, assim como o próprio produto também. E me veio em mente mil ideias diferentes de vários livros e conteúdos que eu já li sobre agilidade e produto. As hipóteses que eu tinha sobre como resolver isso, eram basicamente: “Precisamos organizar o backlog com alguma técnica eficaz de priorização”, “Vou montar um stakeholder mapping por interesses”, “Preciso organizar as primeiras etapas de Product Discovery”, etc…
Após eu pensar em diversas ferramentas e técnicas para acrescentar no meu dia a dia, eu decidi dar um passo atrás e apenas pensar no mais simples de tudo: quais são as principais dores do processo de desenvolvimento e do produto?
Foi aí que encontrei uma solução fácil de ir atrás e melhorar gradualmente todos os problemas. E também observei que muito do que eu considerava um problema, era justamente a falta de uma estratégia clara de produto.
Quando a gente tenta resolver todos os big deals (problemas) de uma vez e falha miseravelmente ou são tantos que não conseguimos se quer entender amplamente o que acontece, a minha sugestão é pararmos e analisarmos de fato as nossas necessidades e dores. E depois disso, priorizar o que é mais urgente, o que vai entregar mais valor e assim por diante. E então que eu te digo que “problem-framing” não é somente separar os problemas do seu produto. É a sua capacidade de se organizar, resolver as necessidades dentro da sua liderança e principalmente, entregar o valor esperado da sua posição. E muito dessas técnicas de produto te ajudará a pensar e quebrar melhor os seus problemas do cotidiano também, assim como pensar em estratégia de forma clara o objetiva.
Sei que “problem-solver” (solução de problemas) é uma skill exigida para várias posições em diversas áreas. E por isso que estou compartilhando aqui algumas ideias de como eu tento me organizar melhor no dia a dia.
E para começar a explicar, vou separar este texto em dois: A primeira parte, eu gostaria de explicar mais detalhes do que é Product Strategy. Esse termo vem sendo bastante falado pelas pessoas gurus de produto e que por ser amplo, gera vários questionamentos (inclusive feitos por mim mesma). E na segunda parte em outro post, vou explicar como usei este conceito de estratégia para priorizar os problemas de gestão de produto que eu precisava atacar primeiro.
Começando sobre Estratégia de Produto
Para Richard Rumelt,
“Good strategy does not pop out of some “strategy management” tool, matrix, chart, triangle, or fill-in-the-blanks scheme. Instead, a talented leader identifies the one or two critical issues in the situation — the pivot points that can multiply the effectiveness of effort — and then focuses and concentrates action and resources on them.”
Boas pessoas na liderança focam suas energias e sua atenção em resolver problemas de fato, em ações que importam e geram valor. E de acordo com o Marty Cagan, existem 4 passos para que você possa ter uma boa estratégia de produto:
- “Ability to focus in on the critical business problems” / Capacidade de focar nos problemas críticos de negócios
- “Generating insights on how to attack those problems” / Gerar insights sobre como atacar esses problemas
- “Coordinated actions for each product team” / Ações coordenadas para cada equipe de produto
- “Active management of the work” / Gerenciamento ativo do trabalho
E a partir desses quatro pilares, vou resumir rapidamente o que significa cada um:
1- FOCUS | FOCO
A sua habilidade de focar em problemas realmente críticos, significa que você precisa focar no que importa. Focar não significa priorizar. Não adianta você ter uma lista com 50 funcionalidades ou um roadmap disso tudo, mesmo que priorizadas. Você precisar ter claro numa lista pequena de coisas que de fato vão impactar seu negócio. E a liderança precisa focar em resolver esses problemas.
2- INSIGHTS | IDEIAS
Para Martinho (sorry a intimidade 😅), muitas pessoas não estão interessadas em idéias porque estão ocupadas demais tentando satisfazer os stakeholders. (sad, but true). E às vezes esses mesmos stakeholders não estão interessados em ouvir novas ideias de soluções. E numa etapa de desenvolvimento, é super importante validarmos nossas hipóteses para mitigar nossos riscos de jogar tempo e dinheiro fora numa ideia que não mexe nos KPIs importantes. (Já falei aqui sobre isso nesse artigo). Então, vá atrás desses insights. Faça pesquisa qualitativa e quantitativa, monitore o mercado e a indústria. Se informe sobre tendências. E mais do que isso, dissemine estas informações. De fato faça isso, não jogue apenas num canal de Slack ou outra ferramenta. Busque influenciar e informar pessoas (a amiga aqui não tá falando que isso é fácil, beleza? haha).
3- ACTIONS | AÇÕES
Nós temos que arregaçar as mangas e colocar nossos planos em prática. Planos por si só não é estratégia. Para isso, de acordo com Marty, existem duas formas disso acontecer:
- “Comando e controle” — geralmente através de um roadmap ou algo nesse sentido (comandado pela liderança). Esse aqui não é legal, mas sabemos que acontece nas melhores famílias, não é mesmo?
- “Empowered team way” — times empoderados (com poder) de produto. E quando falamos de times empoderados de produto, estamos falando de pessoas que estão trabalhando focadas em resolver problemas complexos e atingir objetivos de negócio (que demanda energia de gestão, que é o próximo tópico). É realmente um time com alta capacidade de pensar em soluções inovadoras para atingir um objetivo complexo.
“Generating activity is not a problem; in fact it is easy. The fact that it is easy makes the real problem harder to solve. The problem is getting the right things done — the things that matter, the thinks that will have an impact, the things a company is trying to achieve to ensure success.” Stephen Bungay
E é isso, gerar uma lista de feature não é difícil. O que é complicado é achar a coisa certa a fazer, aquela que vai mexer de fato nos números da empresa. E para alcançarmos sucesso, uma das soluções é focar em entregar por resultados, utilizando técnicas como OKRs, por exemplo. Mas para Marty, é bem arriscado utilizar esta ferramenta de trabalho para times que não possuem autonomia para buscar o real impacto. Ainda existem muitas empresas que transformam OKR em grandes roadmaps de produto, que são focadas totalmente em outputs e não em outcomes. E só para sintetizar melhor esse ponto, três coisas que ele pontua que são importantes:
1- Empowered product teams NOT feature teams
Times empoderados NÃO Times de funcionalidades
2- Product Team’s Objectives NOT Manager’s Objectives
Objetivos de times de produto NÃO Objetivos da gerência
3- Active leaders NOT passive leaders
Líderes ativos NÃO liderança passivos
Objetivos claros precisam vir de liderança. E não a “key result”. O time empoderado precisa descobrir a melhor maneira de resolver problemas. Não dando a eles uma lista de funcionalidades e sim uma lista de objetivos e problemas claro para resolver. E uma liderança ativa deve ser uma liderança servidora e não uma liderança que microgerencia.
4- MANAGEMENT | GERENCIAMENTO
E por último, a gestão. Sobre isso, ele comenta que existem muitos desafios importantes num processo de desenvolvimento de produtos. O mais importante é separar o que é uma liderança-servidora de uma liderança de microgerenciamento.
Pessoas líderes que agem como servas não é sinônimo de que sejam passivos. Pelo contrário, eles norteiam os objetivos do produto e da empresa. A liderança participa ativamente em remoção de obstáculos. Exemplo: existe uma dependência na plataforma e então, a liderança alinha todas essas necessidades com stakeholders importante para resolver este problema. Mas a liderança não vai responder o COMO fazer. E sim ajudar a remover os impedimentos para o time entender como resolver este problema. Afinal, pessoas estão sendo pagas para fazerem o seu trabalho. 💁♀️
RESUMINDO,
- Concentre-se nos principais problemas críticos do negócio e das pessoas que estão usando — coisas que realmente teremos a chance de impactar o business.
- Aprenda recorrentemente com as pessoas que estão usando, e com os dados. Procure constantemente novas tecnologias que irão facilitar nossa vida, acompanhando de perto o mercado e a indústria. Boas pessoas líderes estão preparadas para não perder nenhuma oportunidade que vem à nossa frente. :)
- É comum diferentes times resolverem o mesmo problema. E mais ainda, é necessário que a liderança guie essas dependências.
- E principalmente, sejam ou tenham pessoas ativas na gerência, e engajadas para gerenciar esse trabalho e facilitar as interações que precisam acontecer. Gerentes precisam conectar os pontos.
No próximo artigo, vou explicar como organizei as técnicas que eu poderia usar de acordo com os gaps na minha estratégia de produto.
See you :)
PARTE II:
