Um resumão do livro ‘Continuous Discovery Habits’ da Teresa Torres
Listando todos os pontos que eu vou precisar relembrar no futuro!
A proposta desse texto é consolidar os principais ensinamentos e pontos que são importantes lembrar no futuro sobre o livro ‘Continuous Discovery Habits: Discover Products that Create Customer Value and Business Value’ (Hábitos de descoberta contínua: descubra produtos que criam valor para o usuário e para o negócio — tradução livre) da Teresa Torres.
O livro é super bem estruturado de forma lógica, primeiro inserindo conceitos e depois guiando no método que a Teresa ensina para criar o hábito de fazer uma boa descoberta de produto.
As principais personas para quem o livro é direcionado são o Trio de Produto, ou seja, o Product Manager, Designer e Desenvolvedor envolvidos na criação de um produto digital.
A seguir será ressaltado alguns dos pontos dos capítulos que mais chamaram minha atenção durante a leitura. Mas como o objetivo desse texto é seguir um guia de consulta rápida no futuro, aqui pontuo o passo a passo — na minha visão — explicado no livro:
- Entender qual o resultado desejado que o trio de produto irá perseguir;
- Organizar o que já se sabe de forma visual e compartilhada;
- Entrevistar continuamente os usuários e organizar as informações que você coletou;
- Mapear o espaço de oportunidades na árvore;
- Analisar, comparar e priorizar as oportunidades até chegar ao nível mais baixo da sua árvore;
- Gerar ideias e priorizar as três principais que serão o foco para atacar a oportunidade escolhida;
- Gerar suposições e priorizar as três mais importantes e com menos evidências;
- Testar suas suposições, testar as suposições das três ideias todas juntas;
- Medir o impacto dos testes das suas suposições;
- Gerenciar o ciclo de descoberta, entender quando parar, quando voltar e quando avançar;
- Mostrar seu trabalho para as partes interessadas, sem mostrar a conclusão dele, mas o caminho até chegar nela.
Parte I • O que é a descoberta contínua?
Capítulo 1 • O que e o porquê
O grande objetivo do livro é corrigir o desbalanceamento que a maioria das empresas dão no Delivery (também conhecido como "entrega" — trabalho para construir e lançar um produto) do que no Discovery (também conhecido como "descoberta" — o trabalho para decidir o que construir). As empresas muitas vezes esquecem que precisam construir a coisa certa. É preciso parar de medir a eficiência do time de produto pelo que é entregue e começar a medir pelo valor que é entregue ao usuário e/ou ao negócio.
Para desenvolver o hábito do Continuous Discovery é preciso cultivar seis comportamentos principais:
- Ser orientado ao resultado (outcome) e não à entrega;
- Ser orientado ao usuário, ele é o centro do mundo nesses cenários;
- Colaborar, ou seja, trabalhar em equipes multidisciplinares;
- Ser visual, externalizar seus pensamentos de outra forma que não seja falando ou escrevendo;
- Ser experimental, habilitar seu pensamento científico;
- Ser contínuo, ou seja, não ser pontual;
“No mínimo, encontros semanais com os usuários pelo time construindo o produto onde eles conduzem pequenas atividades de pesquisa em busca do resultado desejado.”
Teresa Torres, Continuos Discovery Habits — Tradução livre.
Capítulo 2 • Um modelo comum para descoberta contínua
Encontrar o melhor caminho para seu resultado desejado é descobrir um mundo de soluções. Não existem respostas certas ou erradas, apenas melhores ou piores.
Suas oportunidades são as necessidades, dores e desejos dos usuários. Aquilo que atinge a vida dos usuários de uma forma positiva. E o seu espaço das oportunidades é um espaço infinito de possiblidades para resolver os problemas ou desejos dos usuários.
“Como nós definimos (escrevemos) uma oportunidade impacta diretamente em como nós iremos resolve-la.”
Teresa Torres, Continuos Discovery Habits — Tradução livre.
Os dois pontos mais importantes de atingir o resultado desejado é:
- Como nós mapeamos e estruturamos o espaço de oportunidades, e;
- Como nós selecionamos quais oportunidades iremos seguir.
A árvore de oportunidades vai te ajudar a resolver esses dois pontos importantes. A metodologia fio condutor do livro é a árvore de oportunidades, nos próximos capítulos a Teresa explica como ocorrem cada uma das etapas.
- O topo da árvore é o seu resultado desejado (outcome), a necessidade de negócio que vai refletir em como o time cria valor para o negócio;
- Depois temos o espaço de oportunidades (opportunity), ali estão as necessidades, dores e desejos que vão te levar ao resultado desejado — podem existir vários níveis de oportunidades;
- Abaixo temos o espaço das soluções (solution), as formas como podemos atender aquela oportunidade e, consequentemente, o resultado desejado — são as suas ideias;
- Mais a baixo temos ainda os testes das suposições (assumption test), será como iremos avaliar se aquela solução entrega o valor que querermos ou não.
As principais vantagens da árvore de oportunidades são:
- Resolver a tensão entre necessidades do usuário e do negócio (o início de tudo é uma necessidade do negócio);
- Construir e manter um entendimento compartilhado de como ambos podem alcançar o resultado desejado;
- Adotar um comportamento de continuidade;
- Destrava uma forma de tomar as melhores decisões;
- Destrava ciclos de aprendizado rápido;
- Aumenta a confiança para saber o que fazer depois;
- Destrava uma forma mais simples de gerenciar as expectativas dos stakeholders (partes interessadas naquele produto).
Quanto mais para baixo da árvore de oportunidades, menor e mais específico a oportunidade irá ficar. O time deverá focar em uma dessas oportunidades menores por vez, e ao atacar elas continuamente, irá resolver uma oportunidade grande.
Quatro vilões do processo decisório que leva a decisões ruins:
- Olhar muito estreito para o problema, sem explorar as possibilidades;
- Procurar evidências que confirmem nossas crenças, ao invés de tentar invalidá-las;
- Deixar as emoções de curto prazo afetarem nossas decisões, ou seja, se apaixonar por uma solução e não olhar mais outras possiblidades;
- Ter uma super confiança que a sua ideia é a melhor.
Importante! Sempre evitar decisões do tipo “ou isso ou aquilo?”. Ao invés disso tome decisões do tipo “compare e contraste” as opções.
“Uma boa descoberta não nos previne de falhar, apenas reduz as chances de falhas.”
Teresa Torres, Continuos Discovery Habits — Tradução livre.
Visualizar cada ponto de decisão e as outras oportunidades irá ajudar a corrigir o curso quando você esbarrar em uma falha ou uma decisão errada. Trabalhe a árvore de cima para baixo, mas também olhe de baixo para cima. Utilize o conhecimento adquirido nos testes das suposições e nas soluções para reavaliar as oportunidades até chegar no resultado desejado.
Envolva as partes interessadas durante o processo! Os maiores erros com essa gestão de expectativa e quando compartilharmos informações demais ou informações de menos. No final das contas, sua árvore irá agir como seu roadmap (guia para a execução do produto)! Te ajudando a achar o melhor caminho para seu resultado desejado.
Parte II • Hábitos da descoberta contínua
Capítulo 3 • Focando no resultado sobre a entrega
Focar no resultado dá ao time autonomia, responsabilidade e propriedade para definir seu próprio caminho. Existem três tipos de resultados:
- Resultados de negócio — mede valor do negócio;
- Resultados de produto — mede como o produto impulsiona o negócio;
- Métricas de tração — mede o uso específico de funcionalidades.
Muitos resultados de negócio são métricas que só podem ser medidas depois que algo aconteceu (métricas lagging), o que dificulta a atuação do time de produto, pois o coloca em um modo reativo para resolver o problema, ao invés de impedir que ele aconteça. Direcionar o time para uma métrica que é medida durante o processo (métricas leading) acaba dando um maior poder para o time de produto atuar e entregar o valor desejado. Já as métricas de tração são uma boa opção para times mais novos ou quando a intenção é otimizar uma solução existente, ao invés de descobrir uma nova solução.
Um ponto importante aqui é que o trio de produto precisa aprender como aquela métrica se move. Então acaba sendo interessante que o time possa atuar sobre o mesmo resultado desejado por um tempo, pois cada vez que ocorre uma mudança no time ou em qual é o resultado desejado, irá levar um tempo até que aquele time volte a atuar com velocidade.
Padrões para evitar:
- Perseguir vários resultados desejados de uma vez;
- Pular de um resultado desejado para o outro e assim em diante;
- Definir resultados individuais e não resultados para o trio de produto;
- Definir uma entrega ao invés de um resultado;
- Focar apenas no resultado desejado e não ver mais nada.
Capítulo 4 • Visualizando o que você sabe
Consolidar as visões e perspectivas do trio de produto em um único mapa ajuda a compartilhar experiências e melhor refletir o que eles sabem, quais as perguntas em aberto, e o que eles precisam descobrir. Esse mapa não é uma verdade absoluta, apenas o consolidado de ideias e possibilidades. E é baseado nele que você terá seu guia para as entrevistas com os usuários e o que te dará uma base para construir o espaço de oportunidades.
Cada pessoa do trio de produto deve começar a desenvolver suas ideias individualmente, e deve-se consolidar com o das outras pessoas do trio. A proposta é explorar múltiplas perspectivas antes de focar em uma ideia única de grupo.
Padrões para evitar:
- Ficar preso em debates eternos;
- Usar palavras ao invés de utilizar padrões visuais;
- Acreditar que seu mapa é a verdade absoluta;
- Esquecer de refinar e evoluir seu mapa a medida que você aprende coisas novas.
Capítulo 5 • Entrevistando continuamente
“Fazer perguntas diretas faz com que nós lembremos de fatos fora do contexto. Faz com que compartilhemos o que nós pensamos ao invés de compartilhar o que nós efetivamente fazemos.”
Teresa Torres, Continuos Discovery Habits — Tradução livre.
A chave para entrevistas é diferenciar as perguntas que você quer aprender das perguntas que você irá fazer. A primeira pergunta que você quer aprender deve ser: quais as necessidades, dores e desejos que mais importam para nossos usuários? A melhor forma de saber isso, é perguntar histórias específicas sobre as suas experiências. Tente criar com seu cliente uma experiência temporal do que aconteceu, o que veio primeiro, onde você estava, o que aconteceu depois, ou o que aconteceu antes disso, e por aí vai.
Lembre-se, o que importa para o seu usuários é mais valioso do que o que você acha que precisa aprender.
Organize as informações de forma que você possa voltar para elas no futuro, sem depender apenas da sua memória. Tente ser o mais visual possível, coloque fotos ou imagens, desenhe o fluxo da história, especifique frases memoráveis, fatos rápidos, percepções e oportunidades.
“Entreviste toda semana, é mais fácil construir esse hábito quando você faz ele continuamente, nem que seja apenas uma vez na semana.”
Teresa Torres, Continuos Discovery Habits — Tradução livre.
Cada pessoa do trio de produto poderá ressaltar um ponto diferente na história do seu usuário, e a partir disso construir importantes melhorias no seu produto.
Padrões para evitar:
- Ter apenas uma pessoas para recrutar e entrevistar os participantes;
- Fazer perguntas como quem, o que, por que, como e quando (faça perguntas sobre uma história específica: me conte sobre esse momento específico em que…);
- Entrevistar apenas quando você acha que precisa;
- Compartilhar o que você aprender apenas enviando notas ou gravações;
- Parar para sintetizar tudo que você aprendeu.
Capítulo 6 • Mapeando o espaço de oportunidades
“Os padrões começam a surgir depois de algumas semanas de entrevistas e organização das oportunidades.”
Teresa Torres, Continuos Discovery Habits — Tradução livre.
O mapeamento do espaço das oportunidades é como você irá estruturar e alcançar seu resultado desejado. Porém lembre-se que seu trabalho não é resolver todas as necessidades, dores ou desejos dos usuários, mas atender aquelas que te levam ao resultado desejado. É isso que fará o produto ser desejável ao longo do tempo, ao invés de ser desejado apenas momentaneamente.
A organização das oportunidades na árvore gera duas grandes vantagens: atacar problemas que pareciam insolucionáveis — uma vez que você irá quebrar eles em problemas menores — , e entregar valor ao longo do tempo.
Antes de adicionar as oportunidades na árvore, você deve fazer as seguintes perguntas, e se a resposta for ‘sim’ para todas, você deve adicionar elas:
- Essa oportunidade está escrita como uma necessidade, dor ou desejo do usuário e não uma solução?
- Essa oportunidade é única para o usuários ou já vimos ela em mais de uma entrevista?
- Se nós atacarmos essa oportunidade, vai ter impacto no nosso resultado desejado?
Padrões para evitar:
- Oportunidades escritas da perspectiva da empresa e não do usuário;
- Oportunidades verticais, que só tem uma oportunidade abaixo;
- Oportunidades com várias oportunidades acima;
- Oportunidades que não são específicas;
- Oportunidades que são soluções disfarçadas, se pergunte se existe mais de uma forma de resolver aquela oportunidade, se não, ela provavelmente é uma solução;
- Capturar sentimentos como oportunidade.
Capítulo 7 • Priorize oportunidades e não soluções
“Focar em apenas uma oportunidade por vez permite que o time explore várias soluções, permitindo boas decisões de comparação e contraste entre elas.”
Teresa Torres, Continuos Discovery Habits — Tradução livre.
Lembre-se, não tome decisões do tipo ‘essa ou aquela’. Compare e contraste as oportunidades, repita esse processo até chegar ao nível mais baixo da sua árvore de oportunidades. Analise as oportunidades de acordo com os seguintes critérios:
- Tamanho da oportunidade — quantos usuários serão afetados e com qual frequência?
- Fatores de mercado — como vai afetar nossa posição no mercado?
- Fatores da empresa — qual o impacto estratégico para a empresa e para o time?
- Fatores do usuário — o quão importante cada oportunidade é para os usuários?
Não pontue suas oportunidades, esse é um processo subjetivo e você deve manter ele assim. Essas avaliações não são verdades absolutas, você está apenas fazendo análises relativas entre as oportunidades do mesmo nível.
Você pode e deve ir atrás de dados para embasar suas análises, mas não fique preso nisso e nem gaste um super tempo a ponto de congelar as decisões. Defina um tempo fechado para isso, uma ou duas horas, ou até um ou dois dias. Você também pode ponderar se aquela oportunidade é passível de reversão ou se ela é irreversível.
Padrões para evitar:
- Atrasar a decisão até ter mais dados;
- Basear suas decisões sobre um dos fatores de análise e esquecer os outros;
- Trabalhar ao contrário, olhando a solução desejada para cima da árvore.
Capítulo 8 • Ideação super carregada
“Pesquisas de qualidade nos dizem que a nossa primeira ideia raramente é a nossa melhor ideia.”
Teresa Torres, Continuos Discovery Habits — Tradução livre.
Três fatores principais podem ser analisados para medir a criatividade: fluência (quantidade de ideias geradas), flexibilidade (o quão diverso aquelas ideias são) e originalidade (o quão novo aquela ideia é).
Uma boa forma de ideação e iniciar a geração de ideias é:
- Compartilhe a oportunidade a ser atacada;
- Ideie inicialmente de forma individual;
- Divida elas com o grupo;
- Volte a idear individualmente, e;
- Depois compare novamente com o grupo.
Seu objetivo é gerar algo entre 15 e 20 ideias para a oportunidade que você está atacando.
Depois você deve avaliar suas ideias:
6. Avalie se aquela ideia resolve a oportunidade escolhida;
7. Faça uma votação (dot-vote), três votos para cada pessoa. Não importa como irão votar, o importante é que seja considerado a oportunidade escolhida (repita a votação até chegar em três ideias);
8. Selecione suas três ideias mais votadas;
9. Valide se todos concordam com pelo menos uma das ideias escolhidas;
10. Compare e contraste as três ideias.
Uma boa forma de achar oportunidades é olhar outras indústrias com problemas similares. Não fique preso apenas no seu nicho, olhe o que empresas adjacentes tem enfrentado também.
“Lembre-se, ao idear tudo é possível.”
Teresa Torres, Continuos Discovery Habits — Tradução livre.
Padrões para evitar:
- Não incluir pessoas diversas na ideação;
- Gerar muitas variações da mesma ideia;
- Limitar ideação para apenas uma sessão;
- Selecionar ideias que não se relacionam com a oportunidade definida.
Capítulo 9 • Identificando suposições escondidas
Aqui vamos entender que precisamos explicitamente enumerar nossas suposições relacionando com as três ideias geradas anteriormente. Como é uma suposição, acaba sendo muito mais fácil validar e testar se ela é verdadeira ou falsa, antes de seguir com aquela ideia para frente.
Alguns tipos de suposições:
- Suposições de desejo — alguém quer isso? nossos clientes veem valor?
- Suposições de sustentabilidade— devemos construir isso?
- Suposições de viabilidade —podemos construir isso?
- Suposições de usabilidade — é usável? usuários conseguem encontrar o que precisam?
- Suposições de ética — existe algum dado potencial em construir essa ideia?
Uma boa forma de clarear é criar um mapa de história. Comece assumindo que sua solução já existe, identifique os atores chave, marque cada passo que os atores precisam fazer para terem valor daquela solução, ordene tudo em sequência temporal. Agora detalhe cada suposição escondida que existe para cada passo do seu mapa. Para uma história simples de 5 passos, nós geramos algo em torno de 20 suposições.
Uma boa forma de gerar ideias é considerar uma situação de ‘pré morte’, ou seja, você deve imaginar que daqui a uns meses seu produto falhou completamente. O que deu errado?
Uma outra forma é avaliar suas suposições subindo na árvore de oportunidades: essa solução vai atender essa oportunidade que escolhemos por quê? E essa oportunidade escolhida vai atender nosso resultado desejado por quê?
Agora é hora de priorizar suas suposições, e entender o quanto você sabe sobre cada uma delas, a nível de importância e evidência. Para isso podemos utilizar a matriz evidência x importância, onde no eixo horizontal vamos de forte para fraca evidência e no eixo vertical de pouco para muito importante. O destaque será o quadrante ‘muito importante e evidência fraca’, onde teremos algumas suposições chamadas ‘saltos de fé’.
Não precisamos ser precisos nessa análise, mas devemos comparar elas relativamente umas as outras. Também não se prenda demais em cada uma das suposições, 10 minutos para analisar cada em grupo uma delas deve ser suficiente para conseguir posicionar elas na matriz evidência x importância.
Com isso você terá algo entre duas ou três suposições que são ‘saltos na fé’, ou seja, possuem uma alta importância, mas uma evidência muito fraca. Essa será sua deixa para começar a testar e descobrir mais informações.
Padrões para evitar:
- Não gere poucas suposições, seu objetivo é descobrir suposições que escondem riscos maiores;
- Escrever suas suposições como se elas precisassem ser falsas;
- Não ser específico;
- Favorecer uma categoria de suposições sobre as outras categorias.
Capítulo 10 • Teste suposições e não ideias
“Teste as suposições do seu trio de ideias. Sim, você pode testar as suposições de mais de uma ideia junto.”
Teresa Torres, Continuos Discovery Habits — Tradução livre.
Defina o que é sucesso do teste para seu time antes de rodar os testes, e seja específico, numere exatamente quanto é o sucesso e qual o tamanho do seu público teste. Defina o tamanho mínimo que o seu time considera viável para rodar o teste.
Lembre-se que um teste menor e mais rápido poderá te ajudar a inviabilizar uma solução antes de dedicar muito tempo e dinheiro nela.
"Nosso objetivo como time de produto não é buscar a verdade, mas reduzir os riscos."
Teresa Torres, Continuos Discovery Habits — Tradução livre.
Duas formas rápidas de testar suposições são:
- Testes sem moderação, e;
- Formulários de apenas uma pergunta.
Padrões para evitar:
- Simulações super complexas;
- Utilizar percentual ao invés de números para avaliar sua suposição;
- Não definir os critérios de avaliação do teste;
- Testar com a audiência errada;
- Desenhar a simulação para algo diferente do ‘melhor cenário possível’ — se você falhar nesse cenário, provavelmente irá falhar nos outros também.
Capítulo 11 • Meça o impacto
Bem óbvio, entenda como tudo está conectado medindo o tamanho do impacto na sua árvore de oportunidades.
Padrões para evitar:
- Ficar travado querendo medir tudo;
- Super focar em testar suas suposições e esquecer de avaliar elas na sua árvore de oportunidades;
- Esquecer de testar as conexões entre o resultado de produto e o resultado de negócio.
Capítulo 12 • Gerencie os ciclos
Entenda quando é suficiente, quando você deve voltar no processo, quando seguir em frente.
Padrões para evitar:
- Super comprometer-se a uma oportunidade;
- Evitar oportunidades difíceis;
- Tirar conclusões de aprendizados rasos;
- Desistir antes que pequenas mudanças tenham tempo de ter efeito.
Capítulo 13 • Mostre seu trabalho
Não é suficiente fazer uma boa descoberta, é necessário envolver as partes interessadas durante o processo. Traga-os para perto para co-criar com você.
Não divida suas conclusões, isso irá gerar uma batalha de opinião. Mostre seu trabalho com calma e vá construindo uma linha de pensamento junto com as partes interessadas. Comece do topo da árvore de oportunidades e vá descendo. Sempre perguntando e compartilhando mais informações a medida que eles foram interagindo com você. Anote as sugestões deles, utilize elas para melhorar sua descoberta.
Padrões para evitar:
- Dizer ao invés de mostrar — dê espaço para que eles entendam a sua lógica, e mais importante, dê tempo para que eles tiram as mesmas conclusões que você;
- Compartilhar informação demais com as partes interessadas;
- Discutir com as partes interessadas porque as ideias deles não vão funcionar;
- Tentar vencer uma batalha ideológica ao invés de focar na decisão.
Parte III • Desenvolvendo seus hábitos de descoberta contínua
Capítulo 14 • Comece pequeno e continue
“Tudo isso soa ótimo, mas minha empresa não trabalha assim. — Você, o leitor”
Teresa Torres, Continuos Discovery Habits — Tradução livre.
Ao invés de pedir permissão ou esperar alguém como fazer, comece pequeno e continue a partir daí. Quando pedirem para construir uma funcionalidade específica, trabalhe ao contrário e tente entender qual a oportunidade implícita existe ali.
Padrões para evitar:
- Focar no motivo que uma estratégia dada não irá funcionar, ao invés de focar no que está no seu controle;
- Ser a pessoa chata do ‘jeito certo’ de se trabalhar — não existe um único modo de fazer descobertas;
- Aguardar por permissão ao invés de começar pelo que está sobre seu controle.
Como conclusão, o que posso dizer é tente! A cada dia vem crescendo a ideia de que fazer descobertas de produto é como andar de bicicleta. Você vai dar duro para se equilibrar, vai cair, ralar os joelhos, mas vai ficando mais fácil a medida que você for pedalando.
Aqui fica a minha própria missão também — tentar e continuar tentando!
Informações Técnicas
Autora: Teresa Torres, se descreve como escritora, palestrante e coach de descobertas de produto.
Ano de lançamento: 2021.
Público alvo: trio de produto, ou seja, Product Managers, Designers e Desenvolvedores.
