Uma resenha de Continuous Discovery Habits — da Teresa Torres

Continuous discovery habits foi o livro lançado pela Teresa Torres, em maio de 2021. Particularmente, fiquei muito feliz com o lançamento, já acompanhava os artigos publicados por ela no product talk, mas ainda sentia falta dos detalhes do framework de descoberta contínua criado pela autora. E o livro traz isso de forma bem profunda (como um passo a passo mesmo). O livro concentra os últimos 8 anos de experiência da autora, que é palestrante e coach de discovery, reconhecida internacionalmente.

O prefácio foi escrito pelo Marty Cagan (autor de Inspired e Empowered), que afirmou: “Se você não teve a sorte de ser treinado por um líder forte ou coach de produto, este livro pode ajudar a preencher essa lacuna e colocá-lo no caminho para o sucesso”.

De modo geral, achei a leitura muito positiva, foi uma ótima forma de tangibilizar conceitos de produto que, apresentados de outra forma, ainda me pareciam muito abstratos. É escrito num formato de passo a passo, sendo um guia prático de como entregar produtos que os clientes irão amar, trazendo, por exemplo, o “segredo” de conduzir de 15 a 20 iterações de descoberta em uma semana, além de contar com exemplos práticos ao explicar cada tópico.

E agora: o conteúdo! O livro tem 14 capítulos, que estão listados aqui, e detalhados (do 1 ao 13) nas partes abaixo:

1. O que é descoberta contínua?
2. Um framework comum de descoberta contínua
3. Focando em resultados e não em entregas
4. Visualizando o que você já sabe (mapa de experiência do cliente)
5. Entrevistando continuamente
6. Mapeando o espaço de oportunidades
7. Priorizando oportunidades, não soluções
8. Ideação
9. Identificando suposições escondidas (nas suas soluções)
10. Testando suposições, não ideias
11. Medindo o impacto
12. Gerenciando os ciclos
13. Mostre seu trabalho
14. Comece pequeno e itere
15. O que vem depois?

1 — O QUE É DESCOBERTA CONTÍNUA?

Descoberta de produtos digitais (discovery) é o trabalho feito para decidir o que construir, e delivery é o trabalho da construção e entrega de fato do produto. Embora ambos os trabalhos sejam essenciais e complementares, é notável que, na maioria das empresas, o que ocorre é um foco maior em delivery. Ou seja, preocupam-se mais em entregar o que foi dito que se iria construir no tempo e orçamento previstos, e dispensam, por vezes, o investimento no discovery, que olha se estamos construindo a coisa certa.

É nesse sentido que Teresa questiona as tomadas de decisões nessa fase de descoberta, para que ao invés de tomá-las em salas de reunião com stakeholders das áreas de negócio, e só validar com os clientes no final, podemos passar a engajar os clientes no nosso processo de descoberta, cocriando com eles desde o início. Nosso objetivo passa a ser tomar as decisões que fazemos diariamente com o máximo de input dos clientes possível. E fazer isso de forma constante.

Pensando nisso, Teresa Torres define o conceito de descoberta contínua:

No mínimo ter contato semanais com clientes

Pelo time que constrói o produto

Onde eles realizam pequenas atividades de pesquisa

Em busca de um resultado desejado

Ou seja, estamos semanalmente (como time) aprendendo mais sobre nossos clientes, com o resultado desejado em mente, e isso é muito poderoso!

Para começar, um ponto bastante relevante para a autora é a necessidade de criação de um “trio” de produto, que pode ser até um quarteto ou quinteto, mas é de extrema importância que tenha um time cross-funcional colaborativo que participe ativamente das decisões de produto. É essencial lembrar que todos (não só o gerente de produto) são coletivamente responsáveis por criar produtos que agreguem valor para o cliente, de uma forma que também entregue os resultados de negócio.

O trio sugerido pela autora é de um gerente de produto (trazendo o contexto de negócio e garantindo a viabilidade de negócio para que o time possa continuar satisfazendo as necessidades dos clientes), designer (trazendo visual, interatividade e garantindo que os clientes saberão como utilizar o produto e ficarão encantados com o uso) e engenheiro de software (trazendo a parte técnica, garantindo que o produto seja confiável, estável e entregue o prometido).

A partir daí, Teresa destaca o mindset necessário para o trio:
1. Orientado a resultados;
2. Centrado no cliente;
3. Colaborativo;
4. Visual;
5. Experimental;
6. Contínuo.

Com o trio e mindset estabelecidos, ela inicia a apresentação do framework.

2 — UM FRAMEWORK COMUM PARA DESCOBERTA CONTÍNUA

Teresa Torres abre o capítulo nos incentivando a começarmos pelo fim, afirmando que precisamos de um resultado claro, passado pela liderança ao time de produto, indicando o foco do time. É com base nesse resultado desejado que o time irá explorar o espaço de oportunidades.

Oportunidades nada mais são que necessidades, pontos de dor ou desejos dos clientes. Nesse ponto, Teresa introduz a árvore de oportunidades, como uma solução simples de representar visualmente os caminhos que podemos seguir, para alcançar o resultado desejado.

Dessa forma, a raiz da árvore é o resultado (a necessidade de negócio que reflete como o time cria valor com o produto); depois, temos o espaço de oportunidade; em seguida, o espaço de soluções, endereçando as oportunidades mapeadas; e os testes de suposições, que precisariam ser verdades para cada solução dar certo. E com esse conjunto, a equipe aprende a resolver oportunidades grandes (do tamanho de um projeto todo), ao passo que resolve oportunidades menores continuamente.

Árvore de oportunidades

Esses espaços vão evoluir juntos (de problema e solução). À medida que exploramos soluções potenciais, aprendemos mais sobre o problema e, à medida que aprendemos mais sobre o problema, novas soluções se tornam possíveis.

Além disso, um benefício essencial é que visualizar as oportunidades e soluções na árvore, pode mudar a forma como estruturamos as decisões, ao invés de perguntar “Devo ou não seguir essa oportunidade?”, podemos perguntar “Qual dessas oportunidades deveria seguir primeiro?”. Ao invés de ter apenas uma solução em mente relacionada a uma oportunidade, perguntaremos “O que mais poderíamos construir para endereçar essa mesma oportunidade?”. E então, testar rapidamente as suposições que precisam ser verdade para essa ideia funcionar, e corrigir o caminho se der errado.

Portanto, para realizar a descoberta contínua de acordo com esse framework, a autora estabelece o passo a passo listado abaixo. O detalhe de como fazer cada tópico estará descrito nas próximas partes:

1. Começamos definindo um resultado desejado claro;
2. Entrevistamos para descobrir oportunidades;
3. Capturamos e sintetizamos visualmente o que estamos aprendendo com mapas de experiência do cliente e árvores de oportunidades;
4. Priorizamos uma oportunidade foco;
5. Fazemos um brainstorming de soluções;
6. Identificamos as suposições implícitas em cada solução;
7. Testamos rapidamente essas suposições;
8. Continuamos medindo o impacto até a entrega.

No capítulo seguinte, vamos trazer como realizar a definição do resultado para o time de produto.

3 — FOCANDO EM RESULTADOS E NÃO ENTREGAS

Teresa inicia esse capítulo ressaltando que gerenciar por resultados (outcomes) ao invés de cobrar entregas (outputs) proporciona ao time de produto autonomia, responsabilidade e sentimento de dono para trilhar seu próprio caminho, que são benefícios muito importantes para garantir a entrega desses resultados.

Dessa forma, líderes de produto não deveriam estar identificando soluções, mas identificando um resultado de produto apropriado para que o time possa se concentrar. Os resultados são uma ótima forma do líder comunicar a intenção estratégica: pode, por exemplo, refinar o resultado para que a equipe se concentre em uma região geográfica estratégica ou em uma métrica importante para a empresa no momento.

Existem portanto três principais tipos de métricas que a autora ressalta para mantermos em mente:

Resultado do negócio — Mede o quão bem o negócio está progredindo (Retenção, por exemplo);

Resultado do produto — Mede o quão bem o produto está impulsionando o negócio;

Métrica de tração — Mede o uso de uma funcionalidade ou fluxo de trabalho específico no produto (Clientes que usam a feature X, por exemplo).

Como essa definição é de extrema importância para as partes subsequentes do livro, Teresa ressalta a importância de certificar que estamos dando ao time de produto espaço suficiente para explorar, se você definir uma métrica de tração para o time (como o uso de uma feature X), você assume que determinada feature é a solução correta. E note que essa estratégia pode ser válida mas o time não irá atuar entendendo novas soluções, e sim otimizando soluções existentes.

Por fim, Teresa chama atenção para que suas metas sejam “SMART”:

• Específicas (Specific);
• Mensuráveis (Measurable);
• Alcançáveis (Achievable);
• Relevantes (Relevant);
• Com limite de tempo (Time-bound).

E lembre-se: metas desafiadoras criam foco, inspiram esforço e persistência e ajudam a revelar conhecimento organizacional relevante.

Importante evitar:

1. Buscar muitos resultados de uma vez;

2. Ping-pong de um resultado para outro;

3. Definir resultados individuais em vez de resultados do time de produtos;

4. Escolher uma entrega de feature como resultado.

E com o resultado definido, vamos para a próxima parte, onde iniciamos mapear o espaço de oportunidades!

4- VISUALIZANDO O QUE VOCÊ JÁ SABE

Para iniciar o mapeamento do espaço de oportunidades, Teresa afirmaque primeiro precisamos fazer um inventário do que já sabemos, criando um mapa de experiência, que captura o que você acha que sabe sobre seu cliente. E os passos abaixo te ajudam a chegar lá:

1. Defina o escopo de seu mapa de experiência com base no resultado desejado. O segredo é manter uma conversa em equipe sobre o escopo que lhe dá espaço para explorar, mantendo o foco no resultado.
2. Cada membro do trio começa desenvolvendo sua própria perspectiva do mapa de experiência (para evitar o “ groupthinking”, que ocorre quando o grupo performa com baixo desempenho devido à dinâmica do grupo, alguns se esforçam mais do que outros, hesitam em falar, etc).
3. Revezem-se compartilhando seus desenhos com seu trio, explorem as perspectivas de seus colegas de equipe e façam perguntas, para ter certeza de compreender totalmente o ponto de vista de cada um.
   Importante: Não se concentre em seu produto, desenhe a experiência de seu cliente.
4. Cocriem um mapa de experiência compartilhado. Baseado nos mapas gerados individualmente, monte um compartilhado com todas as etapas apresentadas, mas removendo as etapas semelhantes.

5- ENTREVISTANDO CONTINUAMENTE

Pessoalmente, achei essa parte uma das mais interessantes e comecei aplicá-la instantaneamente. Nela, Teresa Torres mostra princípios importantes de entrevista com os clientes, e também como verificar se o mapa de experiência criado faz realmente sentido, validando com clientes reais.

O primeiro e mais importante ponto é entrevistar toda semana, sem exceção.
E para isso, Teresa fortemente nos recomenda que automatizemos o processo de recrutamento de clientes: Nosso objetivo é acordar todas as segundas-feiras com uma agenda de entrevistas semanais, sem você ter que fazer nada pra isso. Existem algumas formas de dar vida a esse processo:

• Recrute participantes enquanto eles estão usando seu produto ou serviço (se eles clicarem em determinada funcionalidade, por exemplo);
• Peça a seus colegas que já falam diretamente com o cliente para recrutar por você, baseado em alguns gatilhos (por exemplo: quando um cliente ligar para cancelar a assinatura, ou quando um cliente perguntar sobre uma funcionalidade X. Quando o gatilho ocorrer, diga: “Gostaríamos que você compartilhasse seus comentários com nossa equipe de produto. Podemos agendar 20 minutos para você falar com eles?”).

O próximo ponto é sobre como conduzir as entrevistas. A autora reforça que o objetivo da entrevista com o cliente não é perguntar a eles o que você deve construir. Mas, descobrir e explorar oportunidades através da experiência que eles vão te contar.

Nesse sentido, a grande questão que se coloca diz respeito à grande dificuldade que os participantes possuem para responder à perguntas diretas com precisão, tais como “Quais os critérios que você usa ao comprar um par de jeans?”. Perguntas diretas exigem que nos lembremos de fatos sem contexto. Este processo está sujeito a vieses cognitivos, porque não somos bons em quantificar a frequência em que fazemos algo ou como tomamos determinada decisão. Damos respostas que são influenciadas mais por nosso senso de identidade do que por nosso comportamento real. E tendemos a apresentar razões coerentes para explicar nosso comportamento, que muitas vezes não são baseadas na realidade. Portanto, você poderia perguntar sobre a experiência, como “Conte-me sobre a última vez que você comprou um par de jeans”.

E aqui inicia-se um passo a passo de como fazer as entrevistas acontecer de fato:

1. Distinguir o que você está tentando aprender (suas perguntas de pesquisa) do que você pergunta na entrevista (suas perguntas de entrevista);
2. Suponha que você fale com seu cliente todas as semanas e se concentre no que precisa aprender neste momento;
3. Peça-lhes que compartilhem histórias específicas sobre suas experiências (como demonstrado acima);
4. Informe ao seu participante que você gostaria que ele compartilhasse a história completa com você, e que quando eles terminarem a história, você pedirá os detalhes que faltam;
5. A regra de ouro da entrevista é permitir que o participante fale sobre o que mais lhe interessa;
6. Sintetize enquanto você entrevista (Snapshot). Aqui a autora propõe a elaboração de um onepager super simples para sintetizar o que você aprendeu na entrevista, isso foi algo que achei muito interessante, porque auxilia para ter entrevistas documentadas de forma muito simples:

Criei esse snapshot no miro, baseado nas imagens do livro.

O que é cada parte do snapshot da entrevista:
Foto: Quanto mais visual for o snapshop, mais fácil será lembrar as histórias que você coletou.
Citação memorável: Uma citação que representa um momento memorável de sua história, pode ser uma citação emocional ou um momento da história que chamou sua atenção;
Fatos rápidos: Deve ajudá-lo a identificar com que tipo de cliente você estava falando. Tamanho da empresa, data de inscrição na plataforma, média de horas assistidas por semana, etc;
Oportunidades: Necessidade, problema ou desejo expresso durante a entrevista (certifique-se de não representar soluções — você pode perguntar “se você tiver esse recurso, o que isso faria por você?”);
Insights: Não é uma oportunidade agora, mas talvez o cliente compartilhe algum comportamento único que você deseja capturar;
Mapa de experiência: Captura as histórias únicas de cada participante.

Com isso, conseguimos ter histórias reais de clientes, atualizar nosso mapa de experiência, e identificar semanalmente diferentes oportunidades relatadas durante as entrevistas.

6- MAPEANDO O ESPAÇO DE OPORTUNIDADES

É importante ressaltar que o modo como estruturamos um problema afeta diretamente a maneira como podemos resolvê-lo. Então, a primeira dica apresentada nos incentiva a experimentar enquadramentos diferentes para as oportunidades, explorando como cada uma impacta o espaço da solução.

A autora afirma que nosso objetivo deve ser abordar as oportunidades que terão o maior impacto em nosso resultado primeiro, e que para isso devemos comparar e contrastar o impacto de abordar uma oportunidade em relação ao impacto de abordar outra oportunidade.

Entretanto, pode ser difícil priorizar uma lista simples de oportunidades em um backlog de desenvolvimento, algumas estão inter-relacionadas, enquanto algumas são subconjuntos de outras. E nesse sentido, mapear as oportunidades em forma de árvore pode ajudar a dar sentido ao espaço confuso das oportunidades.

Mas pra isso, precisamos garantir o princípio da distinção, ou seja, cada oportunidade precisa necessariamente ser diferente de todas as outras oportunidades.

Teresa Torres traz duas maneiras de mapear o espaço de oportunidades: A primeira seria, usando as etapas de seu mapa de experiência; E a segunda, usando seus desenhos de entrevista para identificar os momentos-chave no tempo.

Em ambas estratégias, os mapas mostram o que os clientes fazem para atender às suas necessidades hoje: Nosso objetivo é identificar momentos diferentes na linha do tempo dessa jornada do cliente. Esses momentos podem ser posicionados como topo das oportunidades.

Após coletar as oportunidades relevantes e verificar quais estão diretamente ligadas com o resultado esperado, é hora de adicionar estrutura a árvore. Trabalhe com um ramo de cada vez, agrupando oportunidades semelhantes, e identificando relações de parentesco entre elas.

7- PRIORIZANDO OPORTUNIDADES E NÃO SOLUÇÕES

É muito comum em times de produtos, o destaque de todas as excelentes entregas que implementamos, de forma que a grande maioria das nossas conversas ocorram no espaço das soluções que desenvolvemos, e ideias para o futuro. Mas a estratégia do produto não acontece nesse espaço.

A estratégia surge das decisões que tomamos sobre quais resultados iremos buscar, quais clientes iremos focar e oportunidades que iremos abordar. E é disso que deveríamos estar falando.

Teresa reforça que o ideal é focar em uma oportunidade por vez, pois permite que o time explore várias soluções para a mesma oportunidade, podendo comparar o resultado de uma solução em relação a outra. Ela conta que limitar o número de itens em andamento foi um componente chave para o sucesso.

Com isso em mente, você começará avaliando as oportunidades no topo da sua árvore. E nesse ponto, a autora indica que não perguntemos se devemos buscar esta oportunidade ou não, mas comparar e contrastar o conjunto de oportunidades entre si. Então perguntaremos “Qual dessas necessidades do cliente é mais importante para abordarmos agora?” e “O que mais poderíamos construir para abordar esta oportunidade?”. Isso permite tomar decisões entendendo as outras possibilidades, e chegar de forma mais eficiente na oportunidade foco.

Os seguintes fatores foram recomendados no livro para levar em consideração na hora de comparar qual oportunidade seguir:

• Tamanho da oportunidade: Quantos clientes são afetados e com que frequência? Lembrando que queremos comparar um conjunto de oportunidades, então não precisamos do número exato, precisamos entender “Qual dessas oportunidades afeta mais clientes?” e “O mais frequentemente?”
• Fatores de mercado: Como cada oportunidade pode afetar nossa posição no mercado? A chave aqui é considerar todas os impactos externos (oportunidades e ameaças) que podem afetar a oportunidade que escolhermos.
• Fatores da empresa: Impacto estratégico de cada oportunidade para a empresa ou time de negócios. Algumas empresas estarão mais bem posicionadas para lidar com algumas oportunidades em detrimento de outras, dependendo do seu foco e estratégia.
• Fatores do cliente: Queremos avaliar a importância de cada oportunidade para nossos clientes.

Algo bem interessante que a autora pontua no livro, é que você pode ficar tentado a pontuar cada oportunidade com base nos diferentes fatores, mas a decisão de qual oportunidade focar é subjetiva e confusa, e o ideal é mantê-la assim. O problema com realizar essa pontuação é que nos levará a acreditar que existe uma resposta verdadeira e certa, e não existe, não se trata de uma decisão matemática. Então em vez disso, faça uma comparação subjetiva com base em dados para cada conjunto de fatores.

E lembre-se: A maioria das decisões de descoberta é reversível. Se fizermos o trabalho necessário para testar nossas decisões, podemos corrigir rapidamente o curso quando descobrirmos que tomamos a decisão errada.

A autora cita o exemplo apresentado por Jeff Bezos sobre decisões: Ele descreve uma decisão de porta de mão única (nível 1) como difícil de reverter e as decisões de porta de mão duplas (nível 2) como fáceis de reverter. Você deve ser lento e cauteloso ao tomar decisões de nível 1, mas deve agir rápido e não esperar por dados perfeitos ao tomar decisões de nível 2.

Por fim, após selecionar uma oportunidade, podemos efetivamente ignorar os outros ramos de nossa árvore e nos concentrar em avaliar apenas os filhos da oportunidade escolhida. Esse é o poder da estrutura de árvore.

8- DESCOBRINDO SOLUÇÕES

Com a oportunidade foco definida, a proposta apresentada no livro é dedicar um tempo para gerar várias ideias, para garantir que descobrirá as melhores, e para isso também tem alguns passos que podem ajudar.

1. Revise sua oportunidade alvo: Certifique-se de que ela seja diferente de outras oportunidades e que seja uma oportunidade folha, de tamanho apropriado.
2. Gere ideias sozinha: Anote tantas ideias quanto você puder. Se você estiver travado, tente encontrar inspiração em seus concorrentes ou produtos semelhantes.
3. Compartilhe ideias com sua equipe: Descreva cada ideia e permita que as pessoas façam perguntas.
4. Repita os passos 2 e 3.

A vantagem de compartilhar suas ideias é que ouvir as ideias de outras pessoas irá inspirar ainda mais ideias. É sempre bom lembrar, suas primeiras ideias raramente são suas melhores ideias.

Depois de gerar ideias suficientes, Teresa propõe avaliá-las com o trio de produto, segundo um estudo apresentado pela autora, somos melhores em gerar ideias sozinhos, e avaliar ideias como grupo. Portanto, o time apresenta as ideias, e distribuímos três votos por membro, para posteriormente, selecionar as três ideias mais votadas.

9- IDENTIFICANDO SUPOSIÇÕES OCULTAS

Nesse capítulo, surge um conceito extremamente importante para conseguirmos testar rapidamente as soluções que geramos para nossa oportunidade foco. Para fazer várias iterações de descoberta todas as semanas, precisamos nos afastar do conceito de testar ideias completas, e nos concentrar em testar as suposições que precisam ser verdadeiras para que nossas ideias tenham sucesso.

Ou seja, testaremos apenas essas suposições. Existem alguns tipos de suposições que precisamos nos atentar para identificar os riscos antes no processo:

• Suposições de valor (desejo): Alguém quer isso? Nosso cliente obterá valor com isso?
• Suposições de viabilidade: Devemos construí-lo? Lembre-se: Existem muitas ideias que funcionarão para os nossos clientes, mas não funcionarão para o nosso negócio.
• Suposições de viabilidade: Podemos construí-lo? É tecnicamente possível?
• Suposições de usabilidade: É utilizável? Os clientes conseguem encontrar o que precisam?
• Suposições éticas: Há algum dano potencial na construção dessa ideia?

Para conseguir identificar as suposições que precisam ser verdadeiras para sua ideia funcionar, Teresa sugere alguns métodos, e a principal deles é a criação de um mapa simples de jornada (story map), para obter clareza sobre a ideia no time.

1. Identifique os principais atores: Quem precisa interagir com quem para que a ideia funcione?
2. Mapeie as etapas que cada ator deve seguir para obter valor da solução proposta.
3. Sequencie as etapas horizontalmente ao longo do tempo.
4. Use seu mapa para gerar suposições, vá passo a passo pelo mapa da sua solução e gere dezenas de suposições, por exemplo, toda vez que você assumir no mapa que o usuário fará algo, você está fazendo suposições de valor.

A maioria de nossas suposições serão verdadeiras o suficiente e não vamos testá-las. No entanto, ao dedicar um tempo para gerar muitas suposições, aumentaremos a probabilidade de descobrirmos as mais arriscadas.

Priorizando as suposições:
Com as suposições formadas, vamos escolher apenas 2 ou 3 de cada ideia (solução) para testar, que são as mais importantes e com menos evidências.

Pensando nisso, vamos mapear as suposições em 2 dimensões: Mais importante/menos importante (para o sucesso da ideia) e evidência fraca/evidência forte (“Quanto sabemos sobre essa suposição? Que evidência já temos que nos diz que esta suposição é verdadeira ou falsa?”).

O ideal é fazer o story map, gerar suposições, e o mapa de priorização das suposições geradas para cada uma das suas três ideias principais (votadas na etapa anterior).

10- TESTE SUPOSIÇÕES, NÃO IDEIAS

Queremos coletar evidências que diminuam os riscos das nossas suposições em relação às três ideias escolhidas.

A autora traz um exemplo bastante interessante acerca de um teste de suposição: Trata-se de uma plataforma de streaming (como o Netflix), e a oportunidade foco era “Quero assistir esportes”, e a suposição principal era, por sua vez, “Nossos assinantes querem assistir esportes”. No teste, poderíamos simular a tela inicial da plataforma com várias opções de conteúdo, incluindo eventos esportivos, programas de TV populares e lançamentos de filmes. E perguntaremos “O que você prefere assistir agora?”.

Se todas as 3 ideias dependem da suposição anterior (Nossos assinantes querem assistir esportes) e ela for falsa, podemos abandonar nosso conjunto de ideias com apenas um teste. É comum que as ideias compartilhem suposições. É uma das razões pela qual o teste de suposições é mais rápido do que o teste de ideia, porque nos ajuda a avaliar conjuntos de ideias, ao invés de uma individualmente.

Depois de identificar o momento que queremos simular no teste, precisamos definir como avaliaremos o comportamento que observamos. Se nossa suposição for verdadeira, o que esperaríamos que o participante fizesse?
Queremos definir com quantas pessoas testaremos e com quantas pessoas precisam exibir o comportamento que esperamos ver.

Lembre-se: você não está tentando provar que essa suposição é verdadeira, está simplesmente tentando reduzir o risco. Veja, não queremos investir tempo, energia e esforço em um experimento, se não tivermos um sinal inicial de que estamos no caminho certo.

Pequenos testes nos dão a chance de falhar mais cedo, e é esse fracasso rápido que nos permite avançar rapidamente para a próxima suposição, ideia ou oportunidade.

Executando testes de suposição:
Marty Cagan argumentou que as melhores equipes conduzem de 15 a 20 iterações de descoberta por semana. E com a mentalidade, ferramentas e métodos certos, isso pode rapidamente se tornar uma realidade. O segredo para desbloquear essa cadência é testar suposições, não ideias inteiras.

Além disso, existem ferramentas muito importante para te auxiliar nesse processo, como testes de usuário não moderados, pesquisas de uma pergunta e mineração de dados:
Serviços de teste de usuário não moderados: São serviços que permitem que você publique uma tarefa, (por exemplo, a simulação da tela inicial da plataforma de streaming e perguntar o que os usuários querem assistir), os participantes concluem as tarefas e respondem à pergunta que você colocar, e depois você obtém um vídeo do resultado. Então o que costumava levar semanas para recrutar, agendar e criar um teste de protótipo agora pode ser feito em um ou dois dias.

Pesquisas com uma pergunta: “Quando foi a última vez que você assistiu a um evento esportivo?”. Ao usar pesquisas de uma pergunta, queremos ter certeza de que estamos seguindo as mesmas regras de pesquisa que descrevemos antes, ou seja, queremos perguntar sobre instâncias específicas (semana passada, mês passado, e não em geral), como também evitar perguntar sobre o que eles podem fazer no futuro.

Mineração de dados: Às vezes, já temos os dados que precisamos em nosso próprio banco de dados. Por exemplo, podemos ver quantos assinantes pesquisaram esportes em nossa plataforma. Antes de mergulhar nos dados, certifique-se de definir seus critérios de avaliação antecipadamente.

A autora também diz que é importante fazer triangulação quando possível, que nada mais é do que usar uma combinação de métodos de pesquisa para entender melhor a suposição que estamos testando.

(Para fazer testes melhores a autora recomenda os livros: UX for lean startups e testing business ideas)

11- MEDINDO O IMPACTO

Nesse capítulo, a autora defende a coleta somente daquilo que necessitamos para avaliar os testes de suposição que criamos. Não começamos medindo tudo, começamos com nossas suposições e medimos exatamente o que precisamos para testá-las.

E também, é importante medir o impacto sobre o resultado desejado —
Podemos medir indicadores que nos levam a acreditar que nosso resultado desejado será atingido, mas com o tempo, também queremos medir o resultado em si. Não tenha medo de medir coisas difíceis!

Por exemplo, podemos aprender sobre o interesse de nossos assinantes em um esporte ao executar testes de suposição. Contudo, para testar se a adição de esportes irá impulsionar nosso resultado de produto (aumentar a média de minutos assistidos) e nosso resultado de negócio (aumentar a retenção de assinantes), precisaremos realizar testes mais difíceis, com dados reais.

12- GERENCIANDO OS CICLOS

Nessa parte do livro, já aprendemos todos os pontos necessários para realizar a descoberta contínua. Com isso, a autora reforça que a maior parte do trabalho de descoberta é conseguir gerenciar os ciclos, ou seja, encontrar o hábito necessário para o momento que você está no produto.

Esse capítulo traz vários exemplos de como diferentes times de produto passaram por situações adversas usando esses hábitos, e recapitula cada um dos pontos ensinados no livro (listados no inicio da resenha também):

1. Começamos definindo um resultado desejado claro;
2. Entrevistamos para descobrir oportunidades;
3. Capturamos e sintetizamos visualmente o que estávamos aprendendo com mapas de experiência e árvores de oportunidades;
4. Priorizamos uma oportunidade alvo;
5. Fazemos um brainstorming de soluções;
6. Identificamos nossas suposições ocultas;
7. Testamos rapidamente essas suposições;
8. Continuamos medindo o impacto até a entrega.

13- MOSTRE SEU TRABALHO

Teresa nesse capítulo apresenta uma forma eficiente de comunicar o trabalho realizado.

Não é suficiente fazer uma boa descoberta se você não estiver trazendo seus stakeholders junto com você.

Uma dica muito valiosa apresentada pela autora é que quando você enquadra a conversa no espaço da solução, está estruturando a conversa sobre sua opinião do que construir em comparação com a opinião de seus stakeholders. Se eles forem mais seniores do que você, as chances são de que a opinião deles vença.

É sua função definir o contexto de como as decisões do produto são tomadas, e, aqui, Teresa traz um passo a passo de como essa conversa poderia ser estruturada de forma mais eficiente. Em cada etapa peça feedback, pergunte se algo mudou no resultado, ou se você perdeu alguma coisa, responda às suas perguntas:

1. Comece no topo de sua árvore. Lembre aos stakeholders qual é o resultado desejado;
2. Compartilhe como você mapeou o espaço de oportunidade. Destaque as oportunidades no topo da árvore;
3. Compartilhe como você avaliou e priorizou o espaço de oportunidade;
4. Compartilhe mais contexto sobre sua oportunidade foco. Ajude-os a compreender totalmente a necessidade do cliente, os pontos de dores e desejos que você pretende abordar. Use os snapshots da entrevista para ajudá-los a ter empatia com seus clientes;
5. Compartilhe as soluções que você gerou;
6. Compartilhe o conjunto de três soluções com as quais você planeja seguir em frente;
7. Compartilhe seus storymaps de cada ideia e suas listas de suposições.
8. Compartilhe seu mapa de suposições;
9. Compartilhe seus testes de suposição. Se você tiver dados, compartilhe-os ou compartilhe seu plano de execução.

Quando mostramos nosso trabalho, estamos convidando nossos stakeholders a cocriar conosco. Em vez de compartilhar nossas conclusões e convidá-los a compartilhar suas preferências, estamos compartilhando nosso trabalho e convidando-os a avaliar nosso pensamento e a acrescentar o seu próprio.

E com isso concluímos os capítulos de conteúdo do livro, a autora escreve muitos posts também sobre o tema no seu blog e também oferece cursos, acredito que pode ser interessante para quem quiser se aprofundar no assunto!

E aí, o que acharam do livro? Descoberta contínua faz sentido no seu dia a dia?

Se quiser trocar ideia sobre o tema, ou outro tópico de produto, me chama e vamos falar!