Wer hat in einem Unternehmen eigentlich die meiste Macht? Wer hat den größten Einfluss auf das Denken und Handeln der Menschen, die ein Unternehmen ausmachen?

Neue Narrative
Oct 16, 2018 · 6 min read

Von Joachim Haupt

Foto: Michele Feola

Sind es diejenigen, die in der Hierarchie bis zur Spitze geklettert sind, die vielleicht mit harten Bandagen und ohne Rücksicht auf Verluste gekämpft haben, um dorthin zu kommen, und nun die Geschicke des Unternehmens lenken? Ist es der Vorstandsvorsitzende oder die Geschäftsführerin, die über Strategie und Budgetverteilung entscheiden? Oder ist es der Abteilungsleiter eine Etage tiefer, der den Mitarbeitern Anweisungen gibt, wer was wann zu erledigen hat? In jedem Fall scheint Macht immer an Menschen aus Fleisch und Blut geknüpft zu sein. Doch wer der Frage nachgehen will, wo sich die Macht in einem Unternehmen verbirgt, der sollte den Blick auch einmal vom Menschen lösen und eine andere Facette der Macht ins Auge fassen.

In jedem Fall scheint Macht immer an Menschen aus Fleisch und Blut geknüpft zu sein.

Auch wenn ein Vorstandsvorsitzender viel Macht besitzt, einer Tatsache muss auch er sich beugen: den strukturellen Rahmenbedingungen, in die das Handeln der Menschen in einer Organisation eingebettet ist. Die Frage lautet also nicht unbedingt, wer, sondern was die größte Macht im Unternehmen hat. Die Geschäftsführerin ist eine Spielerin mit einem hohen Maß an Freiheit. Doch auch sie richtet sich nach den Spielregeln, die für alle gelten. Diese Spielregeln treten auf unterschiedliche Weise in Erscheinung, der Einfachheit halber wollen wir sie im Folgenden in drei Kategorien aufteilen: Gesetze, Normen und Kultur. Von den äußeren Rahmenbedingungen nähern wir uns Stück für Stück dem Herz des Unternehmens.

Gesetze und Normen — die formalen Regeln

Fangen wir bei den offensichtlichsten Spielregeln an, die schon von weitem und ohne genauere Kenntnis eines Unternehmens sichtbar sind: Gesetze. Sie gelten in einem Rechtsraum, und in diesem bewegen sich auch Unternehmen. So untersagt beispielsweise das allgemeine Gleichbehandlungsgesetz diskriminierendes Verhalten. Wer gegen diese Regel verstößt, muss mit rechtlichen Konsequenzen rechnen. Sogar die Ausschreibung einer Geschäftsführer-Stelle ohne weiteren Verweis darauf, dass auch weibliche Bewerber gesucht werden, könnte schon einen Verstoß gegen das Gesetz darstellen; rassistische Bemerkungen können zur Entlassung führen, und Benachteiligungen aufgrund sexueller Orientierung, Religionszugehörigkeit oder Behinderung beschäftigen regelmäßig die Arbeitsgerichte.

Eine zweite Gruppe von Spielregeln sind Normen. Mit ihnen verlassen wir den Raum des Rechts und erkunden das Innenleben einer Organisation. Normen sind in der Regel unternehmensspezifisch. Sie definieren, welches Verhalten auch jenseits gesetzlicher Bestimmungen als wünschenswert und angemessen gilt. Normen können unausgesprochen bleiben, oder sie werden als „Key Values“, „Leadership Principles“ oder als Verhaltenskodex formalisiert. Verhalten, das mit solchen Vorgaben bricht, führt zu sanfteren Sanktionen: Wer sich nicht an die Maßgabe „Wir geben uns offen Feedback“ hält, erhält dazu offenes Feedback und wird vielleicht bei der nächsten Beförderungswelle ausgelassen. Wer nicht die „Extra-Meile geht“, wird darauf hingewiesen, dass er an sich arbeiten sollte und andernfalls vielleicht doch nicht so gut ins Unternehmen passt.

„Das haben wir schon immer so gemacht“

Somit haben Gesetze und Normen eine große Macht: Sie beeinflussen das Handeln der Menschen in Unternehmen, stellen Weichen und setzen Grenzen. Es fehlt jedoch noch eine dritte Gruppe von Regeln, die viel subtiler sind und meist mit dem Begriff Kultur beschrieben werden. Kulturelle Spielregeln sind nirgends aufgeschrieben, daher schwieriger zu fassen, aber desto mächtiger. Sie treten in den gewohnten Abläufen und Routinen des Unternehmensalltags zutage und sind dort quasi abgelagert. Ihre mächtigsten Argumente lauten: „So machen wir das hier nunmal“ oder „Das haben wir schon immer so gemacht“.

Kultur und Gewohnheiten — die versteckten Mächte

Anders als Gesetze und Normen zeigen sich kulturelle Spielregeln erst bei genauerem Hinsehen. Sie stecken in den vielen kleinen Gewohnheiten, die in einem Unternehmen Tag für Tag gelebt werden. Und die oft nur wenig hinterfragt werden. Lässt man einander im Meeting ausreden? Oder gewinnt der, der am lautesten schreit? Oder noch perfider: Darf der Chef unterbrechen, während alle anderen getadelt werden, wenn sie es tun?

Die Bedeutung solcher Kleinigkeiten mag zunächst gering erscheinen, doch meistens stehen scheinbare Nebensächlichkeiten wie diese für eine größere kulturelle Idee: Zeiterfassungssysteme stehen für die Idee, dass der Beitrag von Angestellten und der Wert ihrer Arbeit am besten in Stunden gemessen werden kann. Obligatorisches Siezen oder bestimmte Dresscodes stehen für die Idee, dass man Professionelles und Privates trennen sollte. Und Organigramme oder Titel wie „CEO“ und „Vice President“ stehen für die Idee, dass Macht in einem Unternehmen hierarchisch verteilt ist.

Hierarchie — ein natürlicher Zustand?

Tatsächlich ist die Idee der Hierarchie eine der stärksten kulturellen Spielregeln. Sie ist deshalb so mächtig, weil sie tief im Alltag der meisten Unternehmen verankert ist. Durch viele kleine Details — von der Anrede über die Größe des Büros bis hin zum Gefühl der Angst vor dem Chef — wird sie tagtäglich ins Gedächtnis gerufen. Und genau dort, im alltäglichen Denken und Handeln, entfaltet sie ihre Macht. Die Hierarchie, so scheint es, stellt quasi die natürliche Ordnung eines Unternehmens dar. Dabei wird oft vergessen, dass sie keineswegs natürlich, sondern als kulturelle Idee ein Produkt des Menschen ist.

Ihre Alternativlosigkeit wird allerdings seit einiger Zeit zunehmend infrage gestellt. Unzufriedene Angestellte, ein überfordertes Management und neue technologische Möglichkeiten sorgen für spannende Experimente mit unkonventionellen Organisationsansätzen. So überrascht es nicht, dass vor einiger Zeit auch Daimler-Vorstandschef Dieter Zetsche ankündigte, einen Teil seines Unternehmens mit dem Ansatz der „Schwarm-Organisation“ neu aufzustellen. Das bedeutet mehr Verantwortung für einzelne Mitarbeiter und eine Stärkung ihrer Selbstorganisation. Im Grunde ist Zetsches Vorstoß also nichts anderes als ein Angriff auf die Macht der Hierarchie. Ein mächtiger Spieler versucht, eine mächtige Spielregel zu verändern. Wie kann das gelingen?

Spielregeln verändern — die Königsklasse

Rund 20 Prozent der Mitarbeiter sollten kurzfristig auf die Schwarm-Organisation umgestellt werden, erklärte Zetsche Ende 2016 in einem Interview mit der Frankfurter Allgemeinen Zeitung. Kurzfristig umstellen ­– das klingt, als müsse an der Maschine Daimler nur ein Schalter betätigt werden, damit sie fortan anders funktioniert. Paradoxerweise ist gerade eine solch mechanistische Sicht auf die Organisation eng an die Idee der Hierarchie gekoppelt. Sie beruht auf der Fiktion, das Top-Management habe volle Kontrolle über die Gestalt und damit auch die kulturellen Spielregeln des Unternehmens. Tatsächlich ist deren Veränderung ein deutlich komplexerer Prozess, der den Alltag im Unternehmen, die dort arbeitenden Menschen und die gesamte Gesellschaft betrifft. Erfolgreicher Wandel erfordert Arbeit auf allen drei Ebenen.

Soll die Macht einer Spielregel gebrochen werden, müssen auch ihre Manifestationen abgebaut werden.

Der erste Teil dieser Arbeit richtet sich auf den Unternehmensalltag. Soll die Macht einer Spielregel gebrochen werden, müssen auch ihre Manifestationen abgebaut werden. Möchte man weniger Hierarchie, geht das nicht ohne weniger Statussymbole, weniger Überwachungsmechanismen und letztlich auch weniger Chefs. Für einige bedeutet das zwangsläufig, auf Privilegien verzichten zu müssen, für andere mehr Entscheidungsfreiheit und Eigenverantwortung.

Ein zweiter Teil der Arbeit richtet sich ganz zentral an die Mitarbeiter. Viele von ihnen haben ihr ganzes Leben in hierarchischen Organisationen gearbeitet. Und haben damit die Spielregeln der Hierarchie so stark verinnerlicht, dass die Vorteile einer anderen Organisationsform nicht nur ausgiebig erläutert, sondern auch praktisch erfahrbar gemacht werden müssen. Das bedeutet oft einen Sprung ins kalte Wasser und erfordert Offenheit und Mut bei allen Beteiligten.

Der dritte Teil der Arbeit betrifft schließlich die externen Anspruchsgruppen eines Unternehmens, denn eine neue Spielregel muss meist auch außerhalb des Unternehmens Akzeptanz finden. Als Aktiengesellschaft muss Daimler erklären, warum die Idee der Schwarm-Organisation das Wachstum langfristig sichert. Als Arbeitgebermarke muss das Unternehmen auf dem Fachkräftemarkt für qualifizierten Nachwuchs attraktiv bleiben. Und als Interessenvertreter muss es auch in politischen Zusammenhängen überzeugen. Dieter Zetsches Interview in der FAZ ist nur ein kleiner Teil der Öffentlichkeitsarbeit, die das Unternehmen rund um die Einführung der Schwarm-Organisation betrieben hat, um die Idee populär zu machen.

Ein langer Weg, der sich lohnt

Die Spielregeln eines Unternehmens zu verändern ist ein aufwendiger und langwieriger Prozess. Kulturelle Ideen wie die Management-Hierarchie haben sich über viele Jahrzehnte in die Köpfe der Menschen eingeschrieben. Sie sind deshalb so mächtig, weil sie tagtäglich das Denken und Handeln in einem Unternehmen prägen. Diese Macht zu brechen, gelingt nicht mit Strategiepapieren und Pressemitteilungen, in denen den alten Regeln einfach neue gegenübergestellt werden. Es gelingt nicht, wenn neue kulturelle Ideen vom Top-Management verordnet werden. Neue Spielregeln wollen vielmehr mit Bedacht kultiviert werden. Erst durch den Blick auf die vielen kleinen Details des Unternehmensalltags und die Bedürfnisse der Menschen, die dort arbeiten, werden sie wirklich lebendig. Und nur lebendig können sie eine Macht entfalten, die am Ende auch dem Unternehmen dient.

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