Ein Streitgespräch über den Sinn und Unsinn des Design Thinking

Design Thinking sei gefährlich, eine millionenschwere Verlegenheitsgeste und Regressionstraining für Manager, schreibt Daniel Hornuff in seinem Artikel in der brand eins. Das seien unfundierte Allgemeinplätze, so der Gegenvorwurf einiger Design Thinker, nachdem sie den Artikel gelesen haben. Ein guter Grund zum Streiten, finden wir!

Von Daniel Hornuff und Lena Marbacher

Illustration: Robert Löbel

LM: Lieber Herr Hornuff,

ich habe mit großer Freude ihren Artikel „Lasset uns denken!“ über die okkulten Kräfte des Design Thinking in der brand eins gelesen. Sie vergleichen in Ihrem Artikel Design Thinking mit einer Religion, die das Team über alles erhebt und glaubt, der Heilsbringer für Unternehmen zu sein, die endlich wieder innovativ sein wollen. Als Designerin, die Design Thinking sowohl studiert als auch gelehrt hat und in diesem Bereich Unternehmen begleitet, wäre es mir eine große Freude, mich mit Ihnen über das Für und Wider von Design Thinking, Kreativität und Beratung im Allgemeinen zu streiten.

DH: Liebe Frau Marbacher,

danke für Ihre Mail und die schöne Idee! In aller Kürze: Machen wir — Ring frei!

LM: Prima! Was ärgert sie eigentlich, wenn sie an Design Thinking denken?

DH: Ich halte das Design Thinking in der Tat für eine nicht ganz ungefährliche Methode. Kaum einmal wird thematisiert, dass auch sie nur ein Produkt ist, das vor allem im B2B mit einem bestimmten Image vertrieben wird — und das problematisch vor allem deshalb ist, weil es auf einem pseudo-romantischen Verständnis von Kreativität aufbaut.

„Die Myriaden an Design-Thinking-Fibeln erzeugen ein Klima, in dem es nur noch darum geht, aus Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern kreative Potenziale herauszukitzeln. Kreativität wird zu einem verklärten, kapitalistischen Imperativ.“

LM: Haben Sie sich dem Thema also nur theoretisch genähert, oder sind Sie auch mal in die Praxis eingetaucht? Die vielen Bücher zu Design Thinking vermitteln nur schwer die Praxis, die sich dahinter verbirgt. Und meinen Sie mit B2B den Berater oder das Beratungsunternehmen, der oder das dem Corporate-Kunden Design Thinking vermittelt, im Gegensatz zu dem Designer, der das täte? Wo ist denn da der Unterschied?

Illustration: Robert Löbel

DH: Nun, Ihre Frage enthält ja eine Unterstellung. Sie insinuiert, dass es viel entscheidender sei, was in der Praxis passiere — und dass im Grunde das ganze Theorie-Zeugs kaum Einfluss auf die Arbeitswelt ausübe. Das Gegenteil ist doch der Fall: Die Myriaden an Design-Thinking-Fibeln erzeugen ein Klima, in dem es nur noch darum geht, aus Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern kreative Potenziale herauszukitzeln. Kreativität wird zu einem verklärten, kapitalistischen Imperativ. Seien wir ehrlich: Heute traut sich doch kein Mensch mit ernsthaften beruflichen Ambitionen mehr, zuzugeben, dass er über keine kreativen Fähigkeiten verfügt. Umso obskurer ist dann, was in vielen Design-Thinking-Workshops passiert: Das mittlere Management trifft sich und baut Lego-Flugzeuge; Arbteilungsleiterinnen und -leiter kneten bunte Tierchen und kleben Mandalas; und Top-Manager legen sich in sternförmigen Kreisen auf den Boden, um die Dinge mal von unten zu betrachten. Der Workshop wird zum Regressionstraining.

LM: Genau das ist der Punkt. Es gibt unglaublich viel Lektüre über Design Thinking, die selbstverständlich einen erheblichen Einfluss auf Organisationen hat. Darin wird ein Missstand suggeriert und behauptet, diesen Missstand mittels Design Thinking beheben zu können. Das sei das Allheilmittel, um auf „kurze“ Sicht innovativ zu sein und sich auf lange Sicht am Markt behaupten zu können. Das ist in der Hinsicht totaler Unsinn, da Design Thinking nur eine kleine von vielen Möglichkeiten ist, um sein Geschäft zu befeuern. Design Thinking verspricht Hoffnung, und die Branche verdient damit enorm viel Geld. Daher gebe ich Ihnen dahingehend recht: Weil alle glauben, Design Thinking könne die Existenz des Unternehmens sichern, kaufen alle Design-Thinking-Berater ein, die ihnen dutzende Workshops verordnen. Das ist die in Ihrem Artikel angesprochene millionenschwere Verlegenheitsgeste. Und im Endeffekt ist schwer zu validieren, wie wirksam die Maßnahmen letztlich sind.

Ich erlebe immer wieder, dass in Organisationen ein Aufatmen durch die Reihen geht, wenn man ihnen sagt, dass sie bitte nicht alles, was sie tun, zwangsläufig mit Design Thinking oder Agilität erschlagen sollten. Es gibt ja sehr viele Dinge, die in diesen Organisationen wunderbar laufen, die sie erfolgreich gemacht haben und die sie unbedingt beibehalten sollten. Die Verunsicherung ist dennoch immens, was nicht nur an Design Thinking liegt, sondern an den vielen neuen Heil versprechenden Ansätzen, die uns fit für die Arbeit der Zukunft machen sollen.

„Nach meiner Erfahrung sind es nicht das Spielen mit Lego oder sternförmiges Brainstorming auf dem Fußboden, die zu solchen Aha-Erlebnissen führen, sondern das Zuhören und die ernsthafte Auseinandersetzung mit dem Nutzer beziehungsweise Menschen.“

Wütend machen mich Berater, die Design Thinking (oder Scrum oder Digital Transformation oder Lean oder, oder, oder) verkaufen, ohne dabei den individuellen Nutzer oder das große Ganze im Blick zu haben — die sich nicht einmal darum bemühen, zu verstehen, was der Kunde wirklich braucht. Ein guter Berater dagegen ist durchaus offen für die Möglichkeit, dass Design Thinking in bestimmten Fällen nicht das richtige Mittel ist, selbst wenn das zwangsläufig dazu führt, dass er dem Kunden sagen muss: „Ich verdiene kein Geld damit, wenn ich Ihnen davon abrate und tue es trotzdem.“ Mit der Philosophie und der inneren Haltung dahinter: Es geht in dieser Frage nicht um mich, sondern darum (und das klingt jetzt etwas pathetisch), eine lebenswerte Wirtschaft, Zukunft und Welt zu gestalten.

In der Praxis — um den Kreis zu schließen — gibt es immer wieder einige erhellende Momente für Menschen, die zum ersten Mal nach dem Design-Thinking-Prozess vorgehen. Und das sind oft andere Erlebnisse als die Beispiele, die man in den Büchern zum Thema findet. Nach meiner Erfahrung sind es nicht das Spielen mit Lego oder sternförmiges Brainstorming auf dem Fußboden, die zu solchen Aha-Erlebnissen führen, sondern das Zuhören und die ernsthafte Auseinandersetzung mit dem Nutzer beziehungsweise Menschen. Die Erfahrung, dass Struktur und Kreativität Hand in Hand gehen können. Und dass es einen erheblich weiterbringt, wenn man in non-linearen Schleifen vorgeht und die Umsetzung währenddessen stetig erprobt und wieder überarbeitet; versus: wir machen in der Theorie einen linearen, Schritt-für-Schritt-Plan und setzen diesen dann um, nur um uns zu wundern, dass wir nie am Ziel ankommen.

Illustration: Robert Löbel

DH: So sehr ich Ihnen zustimmen möchte und so viel Nachvollziehbares Sie schildern, so skeptisch bleibe ich doch. Was meinen Sie, wenn Sie sagen, dass ein solches Format den Menschen „erheblich weiterbringt“? Woran bemessen Sie dieses Weiterbringen? An sozialen, emotionalen, geografischen, finanziellen Kriterien? Und woher nehmen sich Beraterinnen und Berater das Recht heraus, zu glauben, sie seien in der Lage, andere Menschen — wie und wohin auch immer — weiterzubringen?

Die häufigste Formulierung, die mir im Design-Thinking-Kontext immer wieder begegnet: „Wir müssen die Menschen dort abholen, wo sie stehen.“ Okay, das klingt sensibel, umsichtig, irgendwie sozialdemokratisch gut. Im Kern aber ist ein solches Selbstverständnis an Arroganz kaum zu überbieten, ja mehr noch: Hinter einem solchen Sprechen verbirgt sich ein überlegener, autoritärer Geist. Denn Menschen dort abzuholen, wo sie stehen, gelingt nur, wenn man sie zuvor irgendwo abgestellt hat.

Und daher meine ich, dass das Design Thinking eine ebenso gigantische wie besonders raffinierte Methode ist, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter unterzuordnen — und ihnen zugleich den Eindruck totaler Freiheit im Sinne kreativer Selbstverwirklichung zu geben. Kürzer gesagt: Das ist unternehmerischer Zynismus.

LM: Mit „erheblich weiterbringen“ meine ich, dass Personen, die gewohnt sind, linear und nicht iterativ zu arbeiten, merken, dass es Herausforderungen gibt, denen sie mit einer linearen Vorgehensweise nicht mehr gewachsen sind — während eine iterative Vorgehensweise sie aber Schritt für Schritt zu einem Ergebnis bringt. Wir haben immer mehr Herausforderungen zu bewältigen, die nicht mehr mit einer einfachen Ursache-Wirkungskette, also linear, zu erklären und lösen sind. Design Thinking bietet dafür einen iterativen Prozess, genauso wie z.B. Scrum. Der Kern ist die Auseinandersetzung mit dem Nutzer und seinen Bedürfnissen, seinem Verhalten, seinen Wünschen und so weiter. Sein Feedback und das von Experten fließt immer wieder in die Entwicklung eines Produkts oder Services zurück. Letztere werden auf diese Art Schritt für Schritt weiterentwickelt.

Und selbstverständlich gibt es viele Herausforderungen, die ideal mit linearen Herangehensweisen bearbeitet werden können. Alles, was standardisiert, skalierbar und regelmäßig geschieht, braucht keinen iterativen Prozess. Das heißt oft auch, dass in der Implementierung und Standardisierung von Produkten nicht mehr iterativ gearbeitet wird, sondern ein Wasserfallprozess die bessere Wahl ist.

„Wer ein Arschloch sein will, der kann natürlich mittels Design Thinking ein noch größeres werden.“

Ich glaube übrigens, Sie ärgern sich gar nicht über das Design Thinking. Sie ärgern sich über die Berater. Wer mit der Haltung berät, er wäre der allwissende Heilsbringer und die anderen die zu belehrenden dummen Schafe, ist schlichtweg ein Arschloch. Diese Haltung führt nicht nur den Kern des Design Thinking ad absurdum — nämlich emphatisch und nutzerzentriert vorzugehen — sondern sie fußt auf eben jenem egogetriebenen Hierarchiedenken, das Design Thinking behindert und gegen das es vorzugehen versucht.

Es geht auch noch auf anderen Ebenen weiter: Ich kann ohne Weiteres Design Thinking nutzerzentriert auf die Entwicklung von Kampfdrohnen anwenden und Empathie für die Soldaten am Abschussknopf entwickeln. Meine Mitarbeiter finden sich dabei in einem bunten Team wieder, arbeiten abteilungsübergeifend und haben endlich wieder Spaß. Am Ende gucke ich auf erreichte Ziele, Feedbackfähigkeit, Kreationspotenzial und sortiere die Mitarbeiter aus, die nicht genug Leistung bringen. Weil die Einzelnen im Team sichtbarer werden und sich in spielerischer Sicherheit wiegen, habe ich bessere Kontrolle. So gesehen ist Design Thinking ein Überwachungstool für ego- und effiziensgetriebene Führungskräfte. Wer ein Arschloch sein will, der kann natürlich mittels Design Thinking ein noch größeres werden.

DH: So nüchtern und klar wie Sie die Methode und deren Tools beschreiben, kann man Ihnen ja gar nicht widersprechen. Im Gegenteil: Die schrittweise Umwandlung von linearen zu iterativen Prozessen ist grundsätzlich gewiss zu begrüßen. Doch liegt genau darin das zentrale Problem: Nichts scheint schöner, angenehmer, beruhigender zu sein, als immer noch eine iterative Schleife zu durchlaufen.

Illustration: Robert Löbel

Wenn ich aus meiner eigenen, wirklich bescheidenen Erfahrung mit solchen Prozessen berichten darf: Ich habe Abläufe erlebt, die völlig abgekoppelt nur noch um sich selbst kreisten, deren Beteiligte irgendwann angefangen haben, gruppentherapeutische Tendenzen zu entwickeln und die im Ausleben irgendwelcher Kreativitätsspielchen wirklich peinliche Dinge tun mussten. Zugegeben: Eine singuläre Beobachtung, die mir aber die wesentliche Mechanik, ja das ultimative Versprechen von Design Thinking vor Augen führte. Gerade die Entwicklungs- und Marketingabteilungen großer Konzerne neigen dazu, komplett selbstreferenzielle Workshops abzuhalten. Entsprechend gerne ist Design Thinking zu solchen Anlässen gesehen, vollzieht es doch unter dem Deckmantel des Ungezwungen den Zwang des Sich-ausleben-Müssens.

LM: Und hier können wir, glaube ich, ganz gut noch einmal alle Stränge zusammenbringen: Für gutes Design Thinking braucht es gute Berater: die ihren Kunden von schwachsinnigen selbstreferenziellen Workshops abraten; die nicht als allererstes auf ihren eigenen Geldbeutel schauen, sondern sich vor allem im Dienste der Organisation als Resonanzboden zur Verfügung stellen, die ihren Kunden mit der Offenheit begegnen, die nötig ist, damit an den wirklich wichtigen Themen gearbeitet werden kann. In den seltensten Fällen lassen sich diese wirklich wichtigen Herausforderungen von Organisationen durch einen Design-Thinking-Workshop lösen. Zuallermeist geht es dabei um uns Menschen, unsere Ängste und Muster. Design Thinking kann Konflikte sichtbar machen, die ohnehin schon da sind. Wie jede andere kollaborative Arbeit auch.

Vielleicht braucht es dafür nur eine einfache Zutat. So etwas wie eine sinnvolle Handlungsabsicht, an der man seine Arbeit immer wieder ausrichtet und überprüft. Einen Purpose. Immanuel Kant nannte es den kategorischen Imperativ.

„Eine Unternehmenskultur, die dem Imperativ der Kreativität skeptisch gegenübersteht, wäre ein echter sozialer Gewinn. Bisher aber fehlt der Mut, und man schickt die Leute lieber in den nächsten Workshop.“

DH: Klar, Kant passt eigentlich immer — aber mindestens ebenso oft auch nicht. Und gerade in diesem Fall hätte ich große Bedenken, wenn sich Design Thinking als Methode zu einer allgemeinen Handlungsmaxime entwickeln würde. Bevor wir die großen moralischen oder gar ethischen Fragen aufwerfen, müssten wir zunächst verstehen, warum sich gerade Wirtschaftsunternehmen derart von der Ressource Kreativität fasziniert zeigen — eine Ressource, zu der sich zwar jeder ständig bekennt, die im Grunde aber niemand trennscharf bestimmen kann.

Weniger von Kreativität zu reden, könnte bedeuten, die Menschen von dem Druck zu entlasten, immer kreativ sein zu müssen. Eine Unternehmenskultur, die dem Imperativ der Kreativität skeptisch gegenübersteht, wäre ein echter sozialer Gewinn. Bisher aber fehlt der Mut, und man schickt die Leute lieber in den nächsten Workshop.

Illustration: Robert Löbel

LM: Kreativität ist überall, leuchtet von jeder Werbetafel, wird in jedem Ratgeber beschrieben, und uns wird eingeredet, dass wir alle kreativ sein müssen. Wer nicht kreativ ist, muss sich heute fast schon outen. Eine gesunde Kreativitätsskepsis gefällt mir deshalb sehr gut. Darauf können wir uns einigen. Vor allem auf Unternehmens- und Beraterseite braucht es eine skeptische Auseinandersetzung damit, wann Kreativität oder Design Thinking Sinn machen und wann nicht. Auf das Handeln bezogen könnte man sich ein paar Prinzipien vorstellen: Hinterfrage Trends, skeptisch und neugierig. Handle nicht einzig zu deinem eigenen Vorteil. Sei demütig und durchdringe die Anliegen der anderen. Habe einen Blick auf das große Ganze und alle Beteiligten. Was würden sie streichen oder hinzufügen?

DH: Hinzufügen würde ich meine Skepsis gegenüber Handlungsmaximen. Es gibt schlicht zu viele, als dass sich auch nur eine von ihnen ernsthaft implementieren ließe. Außerdem unterliegen solche Appelle in besonderer Weise dem historischen und kulturellen Wandel. Sie sind also kontingent. Und werden sie wie Gebote formuliert, erscheinen sie als Dogmen. Dann schlägt das gut Gemeinte in das schlecht Gemachte um. Aus Aufklärung wird Ideologie, und am Ende steht das Gegenteil der hehren Absichten. Wer zu große Stücke auf seine eigene moralische Konstitution hält, begegnet anderen im Modus der Überlegenheit — und dies umso mehr, wenn er sich durch Methoden wie Design Thinking dazu auch noch angespornt fühlt.

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