Er war angetreten, um Erfinder zu werden und wurde Vorstandsvorsitzender eines internationalen Pneumatik-Unternehmens. Dann katapultierte ihn das Leben zurück auf den Boden der Tatsachen. Gut so, sagt Claus Jessen heute. Denn der Frage nach dem Sinn hätte er sich sonst nicht so eingehend gestellt.

Neue Narrative
Aug 6, 2018 · 10 min read

Von Lena Marbacher

Nierenersatztherapie und Erfinder

Wenn man Ingenieur in einem Konzern ist, der Geräte für die Nierenersatztherapie herstellt, dann fragt sich niemand, ob das sinnvoll ist oder nicht. Selbstverständlich ist es das. Dialyse erhält Leben. Selbst wenn einer nur an der Entwicklung oder Herstellung eines Teilstücks des Endprodukts beteiligt ist, am Ende tut er etwas Gutes, wofür es sich zu arbeiten lohnt. So war das für Claus Jessen zu seiner Zeit beim Gesundheitskonzern Fresenius.

Weniger sinnvoll war der Führungsstil seines Chefs und Werksleiters. Ein- bis zweimal wöchentlich bestellte er die engste Entwicklungsmannschaft in sein Büro und hielt stundenlang Monologe, gerne bis spät in den Abend hinein. Bei seinem Studium zum Maschinenbauer hatte Claus bereits Frustrationstoleranz gelernt. In den ermüdenden Meetings wurde deren Grenze aber regelmäßig überschritten.

Im engen Kollegenkreis überlegte er sich deshalb, wie sie den Chef bei Laune halten können, um trotzdem ungestört eigene Ideen weiterzuentwickeln und einzubringen. Denn das war vom Werksleiter nicht vorgesehen, die Ideen kamen von ihm. Claus und seinen Kollegen gelang es dennoch, ihre Ideen zu verfolgen und ab und zu hatten sie Glück und der Chef schenkte ihnen Beachtung — und zwar nicht zuletzt dank Claus’ diplomatischem Geschick. So wurde er, gewählt von den Kollegen, statt selbst zum Erfinder, viel mehr zum Möglichmacher für die Erfindungen seiner Kollegen. Er machte ihnen den Weg frei, sprach mit dem Chef und machte ihm die Ideen der Kollegen schmackhaft. Über Führung hatte er im Studium zwar nichts gelernt, aber es faszinierte ihn seitdem, Teams zu helfen, ihr Potenzial zu entdecken und ihre Ideen zu verwirklichen.

Automation und Manager

Dann kam Festo und die Sache mit der Pneumatik. Ein Familienunternehmen, das mittlerweile fast Konzerngröße erreicht hat und in über 170 Ländern vertreten ist. Claus wurde nicht mehr als Ingenieur eingesetzt, sondern stieg direkt auf Managementebene ein. Er wurde Werksleiter. Es erschien ihm sehr schlüssig, anstrengende und monotone Aufgaben durch Automatisierung zu ersetzen. Die Technologie und ihre Möglichkeiten faszinierten ihn. Darüber, dass Automation auf lange Sicht zum massenhaften Abbau von Arbeitsplätzen führt, wovor sich heute viele Lohnarbeiter fürchten, dachte er damals nicht länger nach. Als Supply Chain Manager ging es ihm vor allem um die Dimensionen Qualität, Kosten und Verfügbarkeit der Produkte. Und für die Menschen sollte das doch eigentlich auch gut sein: „Da ist einer, der jeden Tag immer denselben eintönigen Bewegungsablauf macht. Das ist ja wohl sinnvoll, dass das eine Maschine übernimmt. Aber man sollte sich fairerweise fragen, was macht der denn dann? Ehrlicherweise muss ich zugeben, dass ich den Sinnfragen auf dieser Ebene damals aus dem Weg gegangen bin.“

Das Hauptaugenmerk lag darauf, wie wir in einer bestimmten Zeit 2 Prozent mehr Marktanteil bekommen können. Warum? Um zu wachsen. Das war der Sinn.

Auch die ökologische Frage stellte sich eher unter strategischen und ökonomischen Gesichtspunkten. Denn auch wenn Pneumatik nach Luft und deshalb sauber klingt, ist das nicht zwangsläufig so: „Du nimmst einen Elektromotor, verdichtest damit Luft, erzeugst hohen Druck und Temperatur. Diese verdichtete Luft wird dazu verwendet, um einmal einen Kolben in einem Zylinder zu bewegen. Die Temperatur bleibt bisher meistens ungenutzt. Dann wird die Luft entlassen: Pfffft. Und dann geht es wieder von vorne los.“ Dass das nicht unbedingt energieeffizient, sondern energetisch fragwürdig ist, liegt auf der Hand. Damals haben Claus und seine Kollegen sich vor allem aus strategischer Sicht gefragt, wie lange das noch gut geht. Dann haben sie bei Festo begonnen, auch Elektroantriebe zu entwickeln. Damit traten die Themen Digitalisierung und Industrie 4.0 für das Unternehmen in den Vordergrund.

Claus wurde vom Werksleiter zum Produktionsleiter und letztlich Vorstand für alles, was mit den Produkten zu tun hat: Produktmanagement, Entwicklung, Einkauf, Produktion und Logistik. In seiner Karriere leitete ihn auch der Satz eines früheren Kollegen, der ihm sagte: „Verhalte dich so, wie es von deinem Chef erwartet wird. Schaue immer auf das Ganze. Wenn der Posten dann mal neu zu besetzen ist, dann wird man an dich denken, weil du dich eh schon wie der Chef verhältst.“ Ob dieser Ansatz immer der richtige war, fragt Claus sich heute schon. Denn wenn jeder versucht, der Chef zu sein, dann stehen da zwar viele Einzelkämpfer auf dem Spielfeld, aber gewinnen werden sie deshalb nicht. Dafür braucht es Kooperation. Und eine überzeugende Antwort auf die Frage nach dem Sinn des Ganzen. Denn für ein faszinierendes Warum ist kein Weg zu mühselig.

Engpass-Suche und Vorstand

Doch aus Managementperspektive hatte es für Claus einfach keine Priorität, über den Sinn nachzudenken. Festo war im Wettbewerb mit börsennotierten Unternehmen und musste Schritt halten. Es ging um schwarze Zahlen und das Erreichen von Zielvorgaben und nicht um die Frage, warum es diese Ziele gibt: „Beim Ideenaustausch über die Mission des Unternehmens haben wir uns einmal dem Thema Sinn genähert. Ich habe gute Diskussionen in Erinnerung, aber aus den Ergebnissen haben wir dann nie etwas gemacht. Sehr schnell lag das Hauptaugenmerk wieder darauf, wie wir in einer bestimmten Zeit 2% mehr Marktanteil bekommen können. Warum? Um zu wachsen. Das war der Sinn.“

Doch immer wieder, vor allem beim Joggen, beschlich ihn die Frage: „Was machen wir hier eigentlich?“ Häufig ging es bei seinen Zweifeln um Zahlen und Pläne. Erstens, weil es ihm unsinnig erschien, auf Annahmen beruhende Strategien bis ins kleinste Detail zu planen. Und zweitens, weil Wachstum um des Wachstums willen zu kurz gedacht ist. Nach der Joggingrunde und zurück im Alltag verpufften diese Gedanken jedoch schnell wieder. Es gab ja immer viel zu tun, und das hielt ihn effektiv davon ab, zu grübeln.

„Wir hatten einfach noch kein wirklich gemeinsames und starkes, tragfähiges Warum.“

Seine Aufgabe im Vorstand beschreibt Claus ein bisschen wie die eines Detektivs: „Ich habe immer nach Engpässen gesucht, die das Wachstum begrenzen. Wenn wir an einem Standort genug Bestellungen, aber nicht genug Ware verfügbar hatten, dann musste es irgendwo einen Engpass in der Materialversorgung oder in der eigenen Produktion geben. Der musste gefunden, ergründet und nachhaltig aufgelöst werden.“ Claus hat das immer Spaß gemacht. Es war offensichtlich, dass er der Organisation damit helfen konnte und dass es die Beteiligten leichter hatten, wenn die Probleme beseitigt waren. Dann suchte er den nächsten Engpass und fand ihn bei sich selbst.

Schädelhirntrauma und Mensch

Als Claus in Ecuador aufwachte, wusste er nichts mehr. Er erzählt die Geschichte heute als einer, der sie selbst erzählt bekommen hat. Während er mit seiner Frau und einer seiner Töchter mit dem Taxi unterwegs war, wurden sie durch einen Geisterfahrer in einen schweren Autounfall verwickelt. Claus kam mit zahlreichen Knochenbrüchen und einem Schädel-Hirn-Trauma ins Krankenhaus. Bis er transportfähig war, vergingen drei Wochen. Zurück in Deutschland folgte eine dreimonatige Reha. Ganz langsam erholte er sich. Er hatte großes Glück.

Und er kämpfte hart dafür, so schnell wie möglich wieder einsatzfähig zu sein für seinen Vorstandsposten. Obwohl seine Belastbarkeit noch gering war und er beträchtliche Erinnerungslücken hatte, von denen einige bis heute geblieben sind, wurde er 2016 Vorstandsvorsitzender. Das war schon vor seinem Unfall beschlossen worden. Im Rückblick weiß Claus, dass er vor und nach dem Unfall kaum Zeit hatte, um aus dem neuen Vorstand ein Team zu machen. „Wir hatten einfach noch kein wirklich gemeinsames und starkes, tragfähiges Warum.“

Auf den ersten Blick sah man Claus nicht an, was der Unfall verursacht hatte. Die Kollegen und er selbst erwarteten, dass er viel schneller wieder Fuß fassen würde. Der Druck, wieder so funktionstüchtig zu werden wie zuvor, war groß. Und Claus war noch nicht bereit, offen über seine Einschränkungen zu reden: „Ich hatte, ehrlich gesagt, nie das Gefühl, dass Manager zu sein so ein besonders anstrengender Job ist. Es war zeitaufwendig, aber nicht schwer. Erst nach dem Unfall habe ich gemerkt, dass es dafür Ausdauer im Gehirn braucht.“

Es ging nicht gut. Irgendwann signalisierte er dem Aufsichtsrat, dass es so nicht funktioniert: Seine Leistungsfähigkeit hatte zu stark gelitten. Claus ist im Grunde glücklich über dieses Ende, auch wenn er auf das Ereignis, das dazu geführt hat, sehr gern verzichtet hätte. Besonders würdevoll lief seine Verabschiedung nicht ab. Es gab einfach keine. Das hat ihn nicht nur geärgert, sondern auch enttäuscht: so viel investierte Lebenszeit, Leidenschaft, Grips, und dann kein Dankeschön am Ende. Erst dieses Jahr, eineinhalb Jahre nach seinem Abschied von Festo, nahm er zu einigen Mitarbeitern und ehemaligen Kollegen wieder Kontakt auf.

Bewusstheit und Vater

Der „Dachschaden“, wie Claus seine Einschränkungen heute lachend nennt, ist geblieben, auch wenn es weiterhin Fortschritte gibt. Es war nicht leicht zu akzeptieren, dass sein Gedächtnis jetzt anders funktioniert als früher. Manche Orte und Menschen erkennt er bis heute nicht wieder. Er konnte früher viele Dinge gleichzeitig im Kopf behalten, musste sich nicht jeden Termin aufschreiben, um ihn nicht zu vergessen. Das ist nun anders. Das Kurzzeitgedächtnis spielt ihm immer wieder Streiche, aber er hat sich damit arrangiert. So schwer ihm die Kleinigkeiten manchmal fallen, den großen Fragen geht er seit seinem Unfall umso intensiver nach.

„Im Grunde war ich zu Hause ein Gast. Von Sonntagabend bis Samstagmorgen war ich unterwegs: zum Büro pendeln, Dienstreisen und wieder zurück nach Hause. Samstagnachmittags private Dinge sortieren, Post und alles, was sich angesammelt hatte über die Woche. Sonntags Koffer umpacken und wieder los.“

Ihm ist mittlerweile klar: Es stellt sich nicht bei jedem Handgriff die Frage, wie toll oder langweilig das ist, was man da tut. Ob man das automatisieren kann? Ob es wertschöpfend ist? „Da macht jemand jeden Tag Frühstück. Da wäscht jemand jede Woche Wäsche. Da fegt jemand jeden Tag den Boden. Muss man das jetzt automatisieren, weil man es könnte und weil es nach einer nicht so sehr erfüllenden Tätigkeit aussieht?“ Als Supply Chain Manager blickte Claus immer in drei Dimensionen auf die Welt: 1. Qualitätsverbesserung, 2. Verfügbarkeit, 3. Kosteneffizienz. Und irgendwie wendete er diese Dimensionen auch auf sein Privatleben an und ging der Sinnfrage auf diese Art geschickt aus dem Weg: „Was tut man eigentlich sinnvollerweise in einer Familie? Und wie wenig Sinnvolles habe ich in Wirklichkeit getan, wenn ich nur unter reinen Management-Gesichtspunkten auf die Welt blickte?“

Claus weiß, dass er seinen sechs Töchtern entschieden zu wenig Zeit und Aufmerksamkeit gewidmet hat. Natürlich wusste er das auch schon, als sie noch kleiner waren, aber er musste eben viel arbeiten. Da war schnell das beruhigende Argument zur Hand, dass er ja der Manager ist, der die Familie versorgt: „Im Grunde war ich zu Hause ein Gast. Von Sonntagabend bis Samstagmorgen war ich unterwegs: zum Büro pendeln, Dienstreisen und wieder zurück nach Hause. Samstagnachmittags private Dinge sortieren, Post und alles, was sich angesammelt hatte über die Woche. Sonntags Koffer umpacken und wieder los.“ Das machen zwei gemeinsame Familienurlaube im Jahr nicht wett. Er hat sie alle strapaziert. Auch sich selbst.

Für einige Dinge hat Claus sich nie bewusst entschieden, sie sind einfach so passiert: „Die Vorstellung, dass man sich mit 18 Jahren nach dem Abitur hinsetzt und sich drei Tage Zeit nimmt, um darüber nachzudenken, warum man auf die Welt gekommen ist, klingt doch nach sehr sinnvoll investierter Zeit. Für mich gilt aber, das habe ich nie gemacht.“ Wenn er seinem jungen Ich heute einen Rat mit auf den Weg geben könnte, dann wäre es dieser: „Nimm dich nicht zu wichtig. Deine Arbeit ist nicht dein Leben. Sie kann ein wichtiger Teil sein, aber sie ist nicht alles. Wir kommen ohne alles auf die Welt und genauso verlassen wir sie wieder.“

Wirtschaftskodex und Geschäftsmann

Für Claus ist heute klar, wenn etwas Sinn macht, dann nur, wenn es dem Menschen dient. Der schlichte Konsum tut das nicht. Im Gegenteil: Er ist die Flucht vor der Sinnfrage. Diese Haltung beinhaltet auch, dass wir als Individuen und als Organisationen unseren Planeten nicht gegen die Wand fahren dürfen. Sinn macht etwas für Claus also nur, wenn es der Gemeinschaft dient und damit moralisch ist.

„Organisationen müssen gesetzlich dazu gezwungen werden, in einem bestimmten Zeitraum die Nutzung erneuerbarer Ressourcen zu erhöhen, mit dem Ziel, am Ende nur noch erneuerbare Ressourcen zu verwenden.“

Eine von Sinn gesteuerte Marktwirtschaft bräuchte deshalb in seinen Augen einen neuen Kodex, durch den Organisationen für den Verbrauch von Ressourcen verantwortlich gemacht werden könnten und dafür bezahlen müssten: „In aller Konsequenz hieße das zum Beispiel, dass Fußballvereine an Spieltagen für das Polizeiaufgebot aufkommen müssen. Wer soll denn das sonst bezahlen? Auch für jeden großen Industriekonzern gilt heute: Er verbraucht oder verschmutzt Ressourcen, für die er nicht aufkommt.“ Entweder bezahlt die Allgemeinheit dafür, oder der Raubbau an der Umwelt durch die Konzerne wird einfach ignoriert.

Claus glaubt, dass sich die Wirtschaft allein durch den Appell an die Vernunft nicht ändern wird. Dafür ist das System zu mächtig: „Wir müssen einerseits innerhalb des bestehenden globalen Systems den Verbrauch endlicher Ressourcen in Kosten bewerten und unerschwinglich machen. In unserem heutigen Wirtschaftssystem wird alles in Kosten bewertet — was nichts kostet, ist nichts wert. Dieses Wirtschaftssystem dominiert unsere Gesellschaft. Und gleichzeitig müssen Organisationen gesetzlich dazu gezwungen werden, in einem bestimmten Zeitraum die Nutzung erneuerbarer Ressourcen zu erhöhen, mit dem Ziel, am Ende nur noch erneuerbare Ressourcen zu verwenden. Wenn ein Unternehmen das nicht schafft, dann zahlt es ein Pönale oder im schwersten Fall wird es geschlossen werden müssen: Es wäre ja heute schon ohne Weiteres möglich, ressourcenschonender zu produzieren. Es wird nur nicht konsequent gefordert. Das ist ja der Nachteil, aber gleichzeitig auch der große Vorteil vom heutigen Wirtschaftssystem, dass man es über Zahlen steuern kann. Und das kann man auch zum Guten verwenden.“ Aus Managementsicht hätte ihm das damals vermutlich nicht unbedingt gefallen. Aus ganzheitlicher Sicht ist es aber unabdingbar.

Die Engpass-Suche hat er nicht ganz aufgegeben. Er begleitet andere Unternehmen, die von seinen Erfahrungen profitieren. Und er ist an einigen Start-ups beteiligt, von denen eines noch aus seiner Zeit bei Fresenius stammt. Damals arbeiteten sie an einem Projekt zur Organ-Ersatztherapie für die Leber. Doch Fresenius stoppte das Projekt kurz nach Claus’ Weggang. Eines Tages rief ihn sein Kooperationspartner, der auch der Erfinder und Experte für das Projekt war, an und gründete mit Claus’ Unterstützung Hepawash. Das war 2004. Über zehn Jahre Entwicklungszeit hat es gebraucht, doch seit 2017 ist die Therapie in Deutschland anerkannt und wird in einigen Kliniken bereits erfolgreich eingesetzt. Nun steht noch die Zulassung in den USA und weiteren Ländern an. Und falls das Unternehmen irgendwann verkauft wird, wer weiß, ob es dann nicht ein großer Dialyseanbieter erwirbt. Vielleicht Fresenius: „Das wäre für mich eine späte Genugtuung!“, sagt Claus und lacht.

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