Führungskräfte der Zukunft brauchen emotionale Agilität
Führen, ohne Gefühle zu zeigen, ist ein Auslaufmodell. Wer auch in Zukunft erfolgreich führen möchte, benötigt emotionale Agilität, also eine Beweglichkeit im Umgang mit Gefühlskräften: mit den eigenen und mit denen anderer.
Von Jones Kortz
Noch immer denken viele, dass Führen und Fühlen nichts miteinander zu tun haben. Das halte ich für einen großen Fehler, und ich glaube sogar, dass das Gegenteil der Fall ist: Für mich zählt zu den ganz wichtigen Kompetenzen bei Führungskräften eine Beweglichkeit im Umgang mit Gefühlskräften, also die Fähigkeit, Gefühle so einzusetzen, dass sie sich produktiv auswirken. Das verstehe ich unter emotionaler Agilität.
Gefühlskräfte erwachsen aus allen Basisgefühlen wie Freude, Angst, Trauer und Wut. Sie tauchen immer in konkreten Kontexten auf und können, wenn sie richtig genutzt werden, als Kraftspender dienen.
Führung braucht Gefühle
Nehmen wir Angst. Angst ist eine starke Kraft, die Neues hervorbringt. Noch mehr: Ich glaube, wir brauchen Angst für Innovation. Denn wenn ich meine Angst zulasse, sie ernst nehme und verarbeite, kann sie zum Treiber werden, Neuland zu betreten. Angst erzeugt im besten Fall Bewegung.
Oder Wut: Wut ist eine Kraft, die sehr viel Klarheit bringen kann. Wenn ich mit Wut in eine Situation gehe, in der für mich etwas nicht stimmt, kann sie der Faktor sein, der dabei hilft, Dinge anzusprechen und Spannungen zu lösen. Wut tut gut — aber eben nur demjenigen, der über emotionale Agilität verfügen, der sozusagen emotionale Meisterschaft erlangt hat.
Gefühle haben, richtig eingesetzt, nicht nur eine produktive Kraft, sie schaffen auch eine Verbindung. Sie können Brücken bauen, Transparenz schaffen, Hinweise geben — deswegen sind sie auch im Arbeitsleben so wichtig. Anstatt sich, wie früher üblich, darauf zu verlassen, dass sich Führungsautorität automatisch aus dem Status oder einer hierarchischen Überordnung ableiten lässt, sollte eine Führungskraft im neuen Sinne auf emotionaler Ebene nahbar sein und eine Art Gefühlstransparenz schaffen. Auch so entsteht Autorität. Und Klarheit hilft dabei, sich weniger mit verdeckten Spannungen beschäftigen zu müssen und stattdessen umso mehr auf einer fachlichen Ebene agieren zu können.
Eine Führungskraft im neuen Sinne sollte auf emotionaler Ebene nahbar sein und eine Art Gefühlstransparenz schaffen. Auch so entsteht Autorität.
Außerdem kann eine Führungskraft, die mit der nötigen Empathiefähigkeit ausgestattet ist, also auch den Kontakt nach innen nicht verliert, anderen dabei helfen, diese Ebene wirksam werden zu lassen. Sie kann anders auf andere eingehen, also die Perspektive wechseln und anderen empathischer begegnen. Führung ohne Fühlen ist ein Auslaufmodell, hinter dem sich die Führungskräfte lange verstecken konnten und auch heute noch oft genug verstecken. Gerade in zunehmend unsicheren Zeiten geht das nicht mehr lange gut.
Gefühle brauchen Führung
Gewiss, das klingt sehr ideal — und es sieht manchmal ganz anders aus, wenn Führungskräfte Gefühle zeigen. Vielen Mitarbeiter*innen wird wohl eher eine andere Form des Gefühlsausbruchs bekannt vorkommen: Sie kennen die Führungskraft, die im Meeting von einer Kleinigkeit getriggert wird, und ihnen ihre ganze Wut entgegenschleudert — ohne darüber nachzudenken, ob die Wut überhaupt in diesen Kontext gehört. Es geht in solchen Situationen nur darum, sich auszukotzen. Häufig sind die Mitarbeiter*innen dann völlig überfordert und wissen nicht, wie sie damit umgehen sollen. Das passiert, wenn die Gefühlskraft Wut nicht bewusst und verantwortungsvoll eingesetzt wird, sondern unkontrolliert herausplatzt.
Wer so sehr überdreht, wer ein so unglaublich starkes Gefühl entwickelt, dass es den Rahmen der aktuellen Situation sprengt, trägt meistens eine emotionale Altlast mit sich herum. Dahinter stecken nicht aufgearbeitete Emotionen aus der Vergangenheit, die immer dann aufsteigen werden, wenn eine ähnliche Situation wieder auftritt. Eigentlich richtet sich die Wut also möglicherweise gar nicht gegen die Mitarbeiter*innen im Meeting, die tiefere Ursache ist eine ganz andere. Aber die Mitarbeiter*innen kriegen es ab.
Solche unverhältnismäßigen Reaktionen sind ein klarer Indikator dafür, dass die Führungskraft nicht über emotionale Agilität verfügt, sondern Opfer der eigenen Gefühle ist. Um das zu ändern, um Gefühle in ihrer angemessenen Dosierung einsetzen zu können, braucht es vor allem eine tiefgehende Auseinandersetzung mit sich selbst. Dabei können beispielsweise Coachings helfen. Und es ist wichtig, zu verstehen, dass emotionale Agilität kein Zustand, sondern ein fortlaufender Prozess ist, der eine eigene forschende Präsenz erfordert. Sie ist nicht das Ergebnis eines kognitiven Aha-Moments, sondern eine eigene Praxis, die Suche nach Antworten auf die Frage: Was ist in meinem eigenen emotionalen Rucksack?
Unverhältnismäßige Reaktionen sind ein klarer Indikator dafür, dass die Führungskraft nicht über emotionale Agilität verfügt, sondern Opfer der eigenen Gefühle ist.
Bei emotionaler Agilität geht es also auch darum, jederzeit ganz bewusst anwesend zu sein und alles um sich herum mitzuschneiden; es geht darum, immer wieder innezuhalten und ein Bewusstsein dafür zu entwickeln, was in einer bestimmten Situation in einem passiert.
Den eigenen Rucksack aufräumen: Wo wir anfangen können
Eine Meisterschaft in emotionaler Agilität bedeutet also zuallererst, sich selbst gut zu kennen und zu wissen, wann es sinnvoll ist, die eigenen Gefühlskräfte auszuspielen. Dazu gehört aber auch, Marker festzulegen, die einem im Alltag als Reflexionseinheiten dienen. In der Praxis heißt das, ein Bewusstsein für die Intensität der eigenen Gefühle zu entwickeln und zu verinnerlichen: Wenn ich in einer Situation körperlich reagiere und dabei eine gewisse Schwelle übertrete, kann das bedeuten, dass das Gefühl in einen anderen Kontext gehört und ich es hier und jetzt nicht herauslassen sollte. Eine emotional agile Führungskraft würde im oben skizzierten Meeting also nicht gleich die Fassung verlieren, sondern reflektieren, dass sie getriggert wurde, und das gegebenenfalls ansprechen.
Um eine Bewusstseinsveränderung im Verhältnis zwischen uns und unseren Gefühlen zu erreichen, helfen zu Beginn zwei ganz einfache Perspektivwechsel:
- Wenn wir anfangen, Gefühle stärker wahrzunehmen, neigen wir häufig dazu, zu denken: „Ich fühle mich, weil du…“. Diese Haltung, die sehr auf andere fixiert ist, können wir umdrehen und stattdessen sagen: „Ich fühle mich, weil ich…“. Das führt dazu, dass wir uns mit unseren eigenen Bedürfnissen in Kontakt bringen und es zum Standard erheben, bei uns selbst anzufangen.
- Wenn Gefühle stärker und möglicherweise unangenehm werden, neigen wir häufig dazu, in eine passive Haltung zu verfallen; uns als Opfer unserer eigenen Gefühle zu sehen. Wir sollten uns in solchen Situationen bewusst machen, dass in diesen Momenten wir die Gefühle haben und nicht die Gefühle uns. Das ist ein kleiner, sprachlicher Unterschied, der aber einen enormen Unterschied macht. Wir müssen lernen, Gastgeber unserer Gefühle zu sein, nicht Opfer. Denn wir haben Gefühle, wir sind aber nicht unsere Gefühle.
Kann jemand, der nur fühlt, eine gute Führungskraft sein?
Wer nun Angst bekommt, in Zukunft nicht mehr denken, sondern nur noch fühlen zu dürfen, kann ganz beruhigt sein: Fühlen und Denken schließen sich natürlich überhaupt nicht gegenseitig aus. Denn Gefühle entstehen immer aus Beobachtungen, die ich in Bezug zu meinem eigenen Leben, meiner eigenen Wirklichkeit setze.
Wir haben Gefühle, wir sind aber nicht unsere Gefühle.
Ein Beispiel: Ich fahre auf der Autobahn auf der linken Spur, und hinter mir fährt jemand ganz dicht auf. Ich bekomme Angst und werde wütend. Irgendwann fahre ich rechts rüber und das Auto zieht mit hoher Geschwindigkeit an mir vorbei. Im Heckfenster sehe ich ein Schild, auf dem „Hebamme“ steht. Durch diese zusätzliche Information entstehen plötzlich andere Gefühle: Aus Angst und Wut werden Verständnis und Erleichterung.
Führungskräfte sollen also in Zukunft nicht aufhören zu denken, sie sollten lediglich verstehen, dass es neben der Sachebene auch noch andere Dimensionen gibt, die alle gleichzeitig und im komplexen Zusammenspiel wirksam sein können. Führung mit Herz und Verstand blendet die rationale Seite überhaupt nicht aus. Im Gegenteil: Ein nicht aufgeräumter Gefühlsrucksack bedeutet, viel Zeit auf etwas zu verwenden, das gerade nicht nötig ist. Wer also geübt darin ist, die eigenen Gefühle zu führen, hat am Ende des Tages sogar mehr Zeit und Kraft für ein Denken, das frei und damit kreativ ist.
