Leader, die Wölkchen malen

Bob Ross wird für seine überraschungsfreien Landschaftsbilder häufig belächelt. Dabei hat er geschafft, was kaum ein anderer Künstler von sich behaupten kann: Er hat Follower um sich geschart, die — von ihm motiviert und angeleitet — selbst zum Pinsel greifen, die sich von seinen Ideen anstecken lassen und selbst künstlerisch tätig werden. Ross ist der Prototyp eines stillen, postheroischen Leaders. Wir sollten von ihm lernen.

Neue Narrative

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10 min readJan 9, 2019

Von Christian Blümelhuber

Wer etwas über Leadership lernen möchte, muss von der Kunst lernen, genauer: vom größten Künstler des letzten Jahrhunderts. Damit meine ich nicht Andy „Konsumkultur“ Warhol, nicht Salvador Dali oder Marcel Duchamp, und auch nicht den Meister der polierten Oberfläche, den früheren Baumwoll-Broker Jeff Koons. Wir folgen — und das ist im Diskurs um Führung und Leadership ja nicht unüblich, vielleicht aber auch nicht mehr politisch korrekt — einem Soldaten. Einem früheren Air-Force-Sergeant, der sich mit glücklichen Wölkchen über majestätisch-purpurnen Bergen Kultstatus ermalte. Wir folgen dem großartigen Bob Ross. Und entdecken in seinem Werk und Leben eine Bob-Ross-Formel der Führung, die die Komplexität unserer heißlaufenden Moderne produktiv nutzt, anstatt an ihr zu verzweifeln.

Bob, der Künstler

In 26 Minuten verwandelt Bob Ross eine weiße Leinwand in ein wunderschön kitschiges Kunstwerk, das genauso aussieht wie alle Bilder zuvor und im Wartezimmer jeder Vorort-Zahnarztpraxis dem Kassenpatienten noch einen Augenblick Ablenkung und Freude schenkt, bevor das Unvermeidliche in seine Realität einbricht. Das allein erklärt natürlich noch nicht, warum so viele verrückt nach Bob und seiner Fernsehsendung sind. Wer aber den Künstler in zumindest einer Folge von The Joy of Painting erlebt hat, der ist infiziert und einem Zustand nahe, den man heute als „Bob Ross Koma“ bezeichnet — was durchaus bewundernd gemeint ist. Ein Gefühl von Leichtigkeit, ja von Glück, stellt sich ein, wenn man Bob Ross beim Malen zusieht, wenn er abschweift und auf seine zahmen Eichhörnchen zu sprechen kommt, wenn er von seiner Zeit als Zimmermann erzählt oder die Bäume und Pflanzen, die er gerade auf die Leinwand tupft, als kleine „Schlawiner“ bezeichnet.

Bob, das Vorbild

Wir lesen Bob Ross nun nicht als Fernsehprediger oder als Künstler-Coach, der Couch-Potatoes quer durch alle (Bildungs-)Schichten in die Finessen der Landschaftsmalerei einführt. Wir lesen ihn als „postheroischen Helden“, als Inspirationsquelle für eine verunsicherte Führungsriege, die von Medien und Mitarbeiter*innen für ihre Führungsqualität zunehmend abgewatscht wird. Wie kann es gelingen, Mitarbeiter*innen langfristig zu motivieren, ihnen einen Grund dafür zu geben, mit Herzblut an einer Sache zu arbeiten? Wie sorgt man dafür, dass Marken und Strategien, diese beiden mächtigen unternehmerischen Ressourcen, nicht als bunte Powerpoint-Präsentation erlebt und vergessen, sondern von allen Mitarbeiter*innen tagtäglich erarbeitet und kultiviert werden? Wie also kommt man von den schweren Substantiven — Marke, Strategie, Führung — hin zu den leichten Verben? How to brand? How to strategize? How to lead?

Wir übergeben an Bob Ross. Und entwickeln eine Formel der Führung, die in fünf kurzen Lektionen von glücklichen Wolken und noch glücklicheren Unfällen erzählt.

Lektion 1: Gewinne Follower. Inspiriere sie und stecke sie mit deinen Ideen an.

Notorisch unentspannte Kritiker*innen mögen fragen, welche Preise Bob denn erzielt, auf den Auktionen in New York, London und Bejing. Und eifrige Kunsthistoriker*innen fragen nach seiner Innovationskraft, nach seinem Irritationspotenzial und dem ästhetischen Wert, ja: nach seinem Niveau. Bob lächelt zur Antwort, denn ja, auf den großen Auktionen und in den bedeutenden Galerien werden seine Werke nicht gehandelt. Und auch im Museum hängt in der Regel keines seiner Originale. Bob Ross findet man aber da, wo das Leben spielt. Man findet ihn zu Hause, an unzähligen Wohnzimmerwänden, manchmal auch im Wartezimmer einer Zahnarztpraxis oder, zwischen Katzenvideos versteckt, in den Video-Archiven des Internets.

Fünf bis zehn Prozent eines Unternehmens müssen hinter einem Leader stehen. Die Anzahl der Follower ist die harte Währung der Führung.

Auch Leader sind da, wo das Leben spielt. Und das ist nicht das Eckbüro mit bodentiefen Fenstern und erst recht nicht die Ahnengalerie auf der Vorstandsetage. So putzig dieser frühere Kampf um eine Symbolik der Macht heute wirkt, so wenig erklärt sich Bobs Werk aus seiner Musealität. Bobs Erfolg erklärt sich aus seinen Followern. Das kann man metaphorisch verstehen und fragen: Wie ist es ihm gelungen, so viele um sich zu scharen, wie hat seine Bewegung angefangen und wie inspirierte er Millionen von Menschen, selbst zum Pinsel zu greifen? Oder man versteht den Befund im Sinne der harten Realität einer digitalen Moderne, die mit ihrer Fixierung auf Zahlen eine Quantifizierung von einfach allem zu erreichen versucht. Dann lauten die Fragen: Wie viele Follower hat der Leader? Wie gelingt es ihm, mit seinen Ideen möglichst viele, ja möglichst alle, anzustecken? Follower bekommt man nicht geschenkt, wenn man eine Führungsposition antritt, Follower muss man sich verdienen. Und das Ziel ist, immer mehr davon zu gewinnen.

Auch wenn Bob mit Millionen von Followern aufwartet: Biologen, die über das Führungsverhalten in Fischschwärmen forschen, haben erkannt, dass es ca. fünf bis zehn Prozent einer Population braucht, um eine (neue) Richtung vorzugeben, an der sich dann alle anderen orientieren. Das Ergebnis bestätigt sich übrigens, wenn man Menschen statt Fische analysiert. Fünf bis zehn Prozent eines Unternehmens (oder einer Abteilung, eines Projekts ) müssen hinter einem Leader stehen. Die Anzahl der Follower ist die harte Währung der Führung.

Lektion 2: Weite die Entscheidungs- und Handlungsspielräume deiner Follower aus — und verpflichte sie auf einige wenige ‚simple rules‘.

Vielleicht ist Bob Ross tatsächlich nur ein mittelmäßiger Künstler, der wie am Fließband überraschungsfreie Landschaften malte und sein eingeschränktes Motiv-Repertoire immer wieder reproduzierte. Der Journalist Walt Hickey, der das ganz genau weiß, weil er alle 381 Bilder, die Bob Ross in etwas über 400 TV-Episoden gemalt hat, inhaltsanalytisch ausgewertet und nüchtern vermessen hat, konnte nachweisen, dass (Überraschung!!!) Bäume das Lieblingsmotiv der Ross’schen Kunstwelt sind. Dazu Wolken und Berge, Felder und Flüsse. Der raue Ozean ist eher nicht sein Ding. Und wer sich gerne Blumen und Brücken oder gar Menschen ansieht, den machen die „happy paintings“ wahrscheinlich gar nicht happy. Wieso vermied Ross jegliche Anzeichen von Menschen und menschengemachter Kultur? Warum die immer gleichen Elemente? Warum so viele Bäume und warum so wenige Zäune?

Meine Interpretation lautet: Die Magie von Bob, dem Leader, finden wir nicht in dem, was er malt, sondern in dem, was er nicht malt. Also in den Freiräumen, die er seinen Followern schenkt. Aus dieser Perspektive betrachtet sind seine Vorlagen voll mit … Leerstellen, seine Bilder eher Spielwiese als abgeschlossenes Werk. Sie sollen ausgefüllt und vervollständigt werden. Und zwar mit Menschen und Tieren, mit Hütten und Brücken — und wenn der Geist gerade einmal nicht weht, eben mit einem weiteren „friendly tree“ und ein paar fluffigen Wölkchen mehr, die unser Held so liebt.

Die Magie von Bob, dem Leader, finden wir nicht in dem, was er malt, sondern in dem, was er nicht malt.

Bob Ross hat immer wieder betont, dass man seine Bilder nicht einfach nachzeichnen soll. Man solle seine eigene Kunst, seinen eigenen Stil entwickeln. Dazu liefert er das notwendige Gerüst und das nötige Training. Und wie jeder, der Amateure und nicht Profis trainiert, weiß auch Ross, dass das Einfache und nicht das Über-Elaborierte zum Erfolg führt. Managementforscher*innen propagieren deswegen sogenannte „simple rules“. Strategisch signifikante Prozesse werden in einige wenige, stets einfache Regeln übersetzt, um einerseits Entscheidungen transparent abzustimmen, aber gleichzeitig auch, um die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, dass die flüchtigen Möglichkeiten und Chancen, die das zunehmend chaotische Umfeld bietet, auch ausgenutzt werden können. Ähnlich wie die Kunst ermöglicht die Führung also ein Spiel, das zwischen fixierten Elementen und Freiräumen oszilliert und dann, wenn es beide Seiten der Form ausbalanciert, einen unverwechselbaren Stil entstehen lässt. Einen Stil, der freilich an einen anderen, abstrakteren Stil anknüpft. Ein solches Geflecht an Spielzügen bzw. (Anschluss-)Handlungen bezeichnen Managementpraxis und -theorie als Strategie. Strategie und Leadership sind damit zwei Seiten einer Medaille. Sie bedingen sich gegenseitig.

Lektion 3: Lass Fehler zu — und nutze glückliche Zufälle zu deinem Vorteil

Sich von Pannen und Fehlern entmutigen lassen? Nicht mit Bob Ross. In seiner Welt sind Pannen und Fehler weitgehend unbekannt. „We don’t make mistakes, just happy little accidents“, heißt sein Strategie-Mantra.

Wenn sein schabender Spachtel einmal unerwartet ein paar Tannen verwischt oder ein fetter Pinsel einem eleganten, winterlichen Hintergrund dunkle unförmige Rohrschachklekse auftupft, macht das Fans vor dem Fernsehgerät nervös. Die Befürchtung ist: Jetzt hat der Maler sein Bild verhunzt. Aber es geht dann eben doch immer alles gut aus, denn Bob kann seinen Fähigkeiten vertrauen, schnell — agil! — reagieren und die unvorhergesehenen, kleinen glücklichen Zufälle so nutzen, dass ein noch viel spannenderes „big picture“ entsteht.

Der Zufall ist kein „error term“ — der Zufall ist das Wunder, das die Organisationen mit den Störungen versorgt, die notwendig sind, um die eigene Trägheit zu besiegen.

Bob lehrt uns, dass der Zufall eben nicht als Zumutung der Ordnung auf die Außenseite der Form der Unternehmung notiert wird, dass der Zufall also nicht die dunkle Seite der Moderne ist, die man mit Struktur, Strategie und Seifenlauge bekämpft. Der Zufall ist kein „error term“ — der Zufall ist das Wunder, das die Organisationen mit den Störungen versorgt, die notwendig sind, um die eigene Trägheit zu besiegen. Störungen zapfen die Kreativitätsreserven an, „serendipisieren“ Innovationen und stellen letztlich die Existenzberechtigung des Managements sicher. Doch leider schenkt man dem Glück, dem Zufall und dem Wunder noch keine Einträge in den Katalog unternehmerischer Erfolgsfaktoren. Nur die wenigsten Organisationen leisten sich eine Abteilung mit der schönen Bezeichnung „Luck Management“. Das ist natürlich ein Fehler, aber auch die Chance für all die Führungskräfte, relevante Spuren zu hinterlassen.

Lektion 4: Promote das Konzept der postheroischen Führung!

Bob Ross malt nicht nach Zahlen. Zusammen mit William Alexander, einem seiner größten Konkurrenten unter den Fernsehmalern, hat er eine Variante der „Nass-in-Nass“-Technik entwickelt, die schnelle Ergebnisse verspricht. Spezielle Ölfarben werden mit speziellen, von Bob Ross entwickelten Pinseln und Malmessern auf die Leinwand aufgetragen und Schicht für Schicht übereinander gelegt, ohne dass eine langwierige Trockenphase notwendig ist. Auch wenn das bei Bob immer spielerisch und leicht aussah (wir erkennen einen Hauch von Sprezzatura): Ganz so einfach, wie man das vielleicht vermutet, ist es nicht. Es braucht schon etwas Übung und Training bis man ein begeistertes „Wow“-Erlebnis hat. Bob Ross führt uns genau dort hin, zu diesem Ziel. Nicht zum positiven Urteil eines sogenannten Kunstexperten, nicht zu ästhetischer Reflexion und versnobter Interpretation. Es geht ihm um das „Wow“ . Und dafür nimmt er uns an die Hand. Nicht als „Law-and-order“-Leader, wie ihn in der Musik beispielsweise Riccardo Muti gibt, der Gewinner des Praemium Imperiale 2018 und einer der wichtigsten Mozart- und Verdi-Interpreten ever. Muti haben 700 eingeschüchterte Musiker der Mailänder Scala zwar als ihren besten Dirigenten gelobt, ihn aber auch gleichzeitig weggelobt und aufgerufen, doch endlich zu kündigen. Seine herrische, kompromisslose Virtuosität gewähre ihnen zu wenig Spielräume. Sie hätten, so klagen sie weiter, keine Möglichkeiten, sich künstlerisch weiterzuentwickeln. Das nennt man dann wohl Führungsversagen.

Eine ganz andere Seite der Führung, die Ross’sche Seite nämlich, zeigt uns Leonard Bernstein. Ohne überladene Symbolik, ganz ohne Taktstock und ausladende Bewegungen, führt er das Orchester mit einigen wenigen Gesten. Fast entrückt, als würde er auf Wölkchen starren, leitet er die Musiker*innen mal mit einen kleinen Lächeln, mal mit einem kecken Augenaufschlag oder andeutungsweise geschürzten Lippen durch Strawinskys Frühlingsweihe oder die Haydn’sche Symphonie Nr 88. In der Vorbereitung schafft er es, dass Dirigent und Orchester das gleiche fühlen. Er gibt den Musikern Freiheit — und die notwendige Sicherheit. Das ist Bob-Ross-like. So dirigiert, malt und führt ein postheroischer Held.

Lektion 5: Biete Sicherheit — und ermutige zu ein bisschen Unvernunft.

Jeder mag Bob Ross. Alle sind sich einig in ihrer Bewunderung für den Mann mit der Kultkrause, der Palette, dem Spachtel und der Leinwand.

Das Sicherungsseil und Sicherungsnetz: Darum kümmern sich die Leader. Denn sie wissen: Wen man ins Risiko schickt, der braucht auch Sicherheit.

Ja, man kann seine Bilder als trivialen Kitsch ignorieren. Seine Liebe und Leidenschaft aber, die stecken an. „He has so much“, liest man in Internetforen immer wieder. Bob Ross ist nicht der glatte Fernsehstar, der schmierig um Anerkennung buhlt oder laut nach Aufmerksamkeit schreit. Im Gegenteil: Bob Ross ist leise. Sehr leise. Der Sanftheit seiner samtweichen, friedfertigen Hypnosestimme (sie ist auch der Grund dafür, dass Bob nie synchronisiert wurde) gibt man sich widerstandslos hin. Bob Ross ist nicht nur Lehrer, sondern auch Entspannungsprogramm. Ein Mantel aus Glückseligkeit.

Und ist eben dieser Mantel nicht die perfekte Ausrüstung, wenn sich die Unsicherheitszonen immer weiter ausweiten? Wenn jeder, der in ein Unternehmen eintritt auch — und hier nutzen wir ein Bild des „Ökonomen“ Michel Houellebecq — in eine Kampfzone eintritt, braucht es dann nicht kompensatorische Sicherheiten? Ein (Wohlfühl-)Klima, in dem man sich ausprobieren kann, in dem ein scheinbarer Misserfolg auch wirklich als „lucky accident“ gelesen wird? Wer seine Mitarbeiter*innen zur Kreativität verdonnert und in postmoderne Experimentierlabors steckt, wer sie mit Legos und Post-its aufrüstet, um den blauen Ozean zu entdecken und wer sie auffordert, den Gipfel der Disruptionen zu erklimmen, aber bitteschön ohne die Organisation und ihre Hierarchie zu irritieren — der muss die Seilschaft auch vernünftig ausstatten und absichern. Das Sicherungsseil und Sicherungsnetz: Darum kümmern sich die Leader. Denn sie wissen: Wen man ins Risiko schickt, der braucht auch Sicherheit. Und wenn man wohlige Sicherheit bietet, dann kann die Führungshantel nur ausbalanciert werden, wenn man seine Follower auch ermutigt, etwas Verrücktes zu wagen. „Let’s get crazy“, heißt das bei Bob Ross. Und hoffentlich, jenseits des PR-Sprechs, auch im Alltag unserer Unternehmen.