Ohne Anfassen
Die Mitarbeiter*innen vom Berliner Start-up komoot arbeiten über die ganze Welt verstreut. Sie organisieren sich mit digitalen Tools und vernetzen sich mithilfe von Videochats und einem Bot. Wie lässt sich so ein Team führen? Spoiler: Ganz ohne reale Begegnungen geht es nicht.
Von Martin Wiens
Nähe muss nicht zwangsläufig etwas mit Raum zu tun haben. Das zeigt komoot aus Potsdam. Seit anderthalb Jahren durchläuft das Start-up einen Entwicklungsprozess von einer räumlich zentralisierten Organisation zum Remote-First-Unternehmen. Erfolgreich, zumindest bisher.
Jonas Spengler ist Mitgründer und CTO bei komoot. Die 30 Mitarbeiter*innen betreiben eine App, die es leicht macht, besonders schöne Touren für Wanderungen und Fahrradtouren zu entdecken und durchzuführen. Die App navigiert die Nutzer*innen überwiegend mithilfe von Sprachsteuerung zum Ziel. Jonas fasst die Vision so zusammen: „Wir helfen den Leuten, Erlebnisse zu haben, die sie ohne uns nicht hätten.“
Im Januar 2017 entschieden Jonas und seine Mitgründer Tobi, Markus, Christoph, Daniel und Jan, künftig remote, also über unterschiedliche Standorte verteilt und digital vernetzt zu arbeiten. komoot sollte damals schnell wachsen, mit den besten Leuten. Wer im Umland von Berlin schon einmal nach einer Entwicklerin oder einem Entwickler gesucht hat, weiß, wie schwierig das ist. Zwar gingen einige Bewerbungen auf die ausgeschriebenen Stellen ein, trotzdem hätte das Start-up Abstriche machen müssen: Denn wer sich seinen Arbeitsort aussuchen kann, entscheidet sich wohl nicht zwingend für den Standort Potsdam. „Wir wollten bei unseren Mitarbeiter*innen möglichst keine Kompromisse machen“, sagt Jonas. Also machten sie lieber die ganze Welt zu ihrem Büro.
Nicht alle Mitarbeiter*innen waren gleich glücklich über ihre neu gewonnene Bewegungsfreiheit. Die ersten Gespräche liefen häufig so ab:
„Ab morgen kannst du arbeiten, von wo du willst.“
„Okay … Nächste Woche bin ich dann aber noch bei uns im Büro in Potsdam.“
Die Herausforderung war, den Übergang einerseits eng zu begleiten und die bei den Mitarbeiter*innen auftretenden Ängste und Unsicherheiten gemeinsam zu behandeln, und andererseits konsequent zu sein, damit der Wandel zur Remote-First-Organisation gelingen konnte. „Für uns war es ganz wichtig, zu sagen: ‚So ist es jetzt.‘ Und andererseits wollten wir auf keinen Fall die Message rüberbringen, dass wir die Mitarbeiter*innen nicht mehr sehen wollen.“ Nach und nach prüften Jonas und sein Team deshalb gemeinsam jeden einzelnen Prozess, jedes Meeting und stellten sich immer wieder die Frage: „Müssen wir dafür wirklich zusammen sein?“ Die Antwort war fast immer: Nein.
„Wir sind als Organisation remote gewachsen“
Ein ganz praktisches und vermeintlich triviales Beispiel sind externe Briefe, die bei komoot eingehen. Früher gingen die immer an die Adresse ihres Büros in Potsdam und landeten da auf dem Schreibtisch der Empfängerin oder des Empfängers. Mittlerweile ist das anders: Alle Post kommt in Potsdam an und wird sofort gescannt, die Adressaten bekommen sie dann per E-Mail. Ausnahmen gibt es nicht.
Bei dem Veränderungsprozess kam dem Start-up zugute, dass alle Gründer Erfahrung damit hatten, verstreut zu arbeiten. Das Gründungsteam arbeitete in der Anfangszeit über unterschiedliche Städte verteilt. „Wir sind als Organisation remote gewachsen“, sagt Jonas. Nachdem sie in der ersten Phase alle von unterschiedlichen Orten aus gearbeitet hatten, folgte in den Jahren 2010 bis 2016 das genaue Gegenteil: die komplette Zentrierung. Sie alle zogen nach Potsdam, mieteten dort Büroflächen, in die sie nun jeden Tag kamen, um zu arbeiten. Das Team wuchs, und die Bürofläche auch. Bis zum Januar 2017.
Ihre damals noch 250 Quadratmeter haben sie in der Zwischenzeit nach und nach auf 150 Quadratmeter reduziert. Gleichzeitig ist die Zahl der Mitarbeiter*innen von 18 auf 30 gestiegen.
Aber was bedeutet es für die Führung, wenn sich die Mitarbeiter*innen nicht mehr über den Weg laufen, wenn zufällige Begegnungen entfallen?
„Ohne ein großes gegenseitiges Vertrauen wäre unsere Arbeitsweise gar nicht möglich“
Anders als Management hat gute Führung mit Kontrolle nicht viel zu tun. In aller Kürze geht es darum, eine gemeinsame Richtung vorzugeben, eine Haltung einzunehmen und vorzuleben, Empathie zu zeigen, Entwicklungsräume zu öffnen und Mitarbeiter*innen so miteinander zu vernetzen, dass sie gemeinsam möglichst wirksam werden können. Das Problem ist: Diese vermeintlich weichen Führungsqualitäten lassen sich in digitalen Umgebungen wohl schwerer abbilden als im Büro, in dem die Führungsperson unmittelbar präsent sein kann. Stattdessen bietet eine Infrastruktur an digitaler Software umso mehr Möglichkeiten, die Mitarbeiter*innen zu kontrollieren: zu tracken, woran sie gerade arbeiten, wie viele Nachrichten sie verschicken, wann sie online sind. Das klingt wie Zukunft und Vergangenheit zugleich, wie eine Perfektionierung der tayloristischen Organisation, in der Menschen als Produktionsfaktoren lediglich dafür da sind, rational zu funktionieren.
Für komoot spielt Kontrolle keine besonders wichtige Rolle. „Unsere Führungsaktivitäten sind wenig IT-getrieben“, sagt Jonas. Sein Führungsstil folgt einem ganz einfachen Grundsatz: „Wir alle sind erwachsene Menschen, die in ihrem Leben etwas erreichen wollen, und arbeiten an ein und derselben Sache.“ Und doch weiß er, dass gute, menschliche Führung im virtuellen Netzwerk eine besondere Aufmerksamkeit braucht.
In den letzten anderthalb Jahren hat er sich viel mit der Frage auseinandergesetzt, ob Führung zwingend etwas mit Nähe zu tun haben muss. Und ob Nähe immer räumlich sein muss, oder auch anders hergestellt werden kann. Während das Thema Führung vor der Umstellung eher unbewusst mitlief, setzen Jonas und seine Mitgründer mittlerweile einen viel stärkeren Fokus darauf. „Ohne ein großes gegenseitiges Vertrauen wäre unsere Arbeitsweise gar nicht möglich“, erzählt Jonas.
Zu Führung gehört für ihn, die Mitarbeiter*innen zu vernetzen, nicht nur bezogen auf berufliche Themen, sondern, wenn gewünscht, auch auf private. „Es ist wichtig, dass jeder ungefähr weiß, was die anderen so machen“, sagt Jonas. Um einen solchen Austausch zu ermöglichen, bilden sie einmal pro Woche zufällig Paarungen, die sich in der Woche verabreden sollen, um miteinander zu reden: worüber sie wollen. Dabei hilft ihnen der DonutBot, der den beteiligten Mitarbeiter*innen via Slack eine Nachricht schreibt:
Und am Ende der Woche fragt der DonutBot nach, ob sich die Teilnehmer*innen getroffen haben. „Wir überprüfen das nicht“, sagt Jonas, „aber ich schätze, dass ungefähr 70 Prozent der Intros auch verfolgt werden.“ Den Kaffee trinken die beiden Buddies dann natürlich vor ihrem Bildschirm.
So ganz ohne reale Begegnungen geht es aber doch nicht. Dreimal im Jahr finden für alle Mitarbeiter*innen sogenannte Gatherings statt. Dann sind 30 Leute aus 15 Städten zusammen an einem Ort. Es geht vor allem um die Begegnung. „Die Gatherings sind wichtig dafür, die Menschen nicht nur eindimensional kennenzulernen“, sagt Jonas. Beim letzten Gathering haben die Organisator*innen unter anderem ein Panel veranstaltet, in dem die Mitarbeiter*innen über die richtige Work-Life-Balance diskutiert haben. Auch größere strategische Entscheidungen werden dort vorgestellt und gemeinsam mit den Mitarbeiter*innen weiterentwickelt.
Klar ist für Jonas aber auch: Es liegt nicht jeder und jedem, sich bei der Arbeit nicht zu sehen, nicht mal eben rübergehen zu können, um etwas zu klären. Störungen und Missverständnisse in der Kommunikation sind auf die große Entfernung wahrscheinlicher, nicht nur aufgrund technischer Probleme. Jonas erzählt von einem seiner Mitarbeiter, der, bevor er bei komoot anfing, in einem anderen Remote-First-Unternehmen gearbeitet hat. „In dem Job zuvor hatte er ständig das Gefühl, dass alle total aggressiv sind. Erst als er seine Kolleg*innen dann irgendwann getroffen hat, merkte er, dass sie eigentlich total entspannt waren.“
„Leute fahren zwei Stunden zur Arbeit, um sich da an den Computer zu setzen.“
Schon im Bewerbungsprozess achtet Jonas deswegen sehr darauf, dass die Bewerber*innen über exzellente Kommunikationsfähigkeiten verfügen, präzise schreiben können und auch im Videocall sympathisch sind. Es liegt nahe, dass die Bewerbung bei komoot vollständig remote abläuft. „Wenn es da nicht passt, wird es auch im Arbeitsalltag schwierig“, sagt Jonas. Und fügt hinzu: „Das digitale Medium ist für die Menschen, die bei uns arbeiten, längst ein privates geworden.“ Dieses Selbstverständnis ist vor allem bei jüngeren, tech-affinen Personen gegeben. Sie sind damit groß geworden, digital Freunde zu finden und mithilfe von Foren komplexe Probleme selbstständig zu lösen. In Online-Games haben sie sich mit Gleichgesinnten aus aller Welt vernetzt, gemeinsam Probleme gelöst oder sich miteinander gemessen. Solche Erfahrungen machen Spannungen unwahrscheinlicher, ganz aus bleiben sie natürlich trotzdem nicht.
Wie wichtig möglichst störungsfreie Kommunikation in einer Remote-First-Organisation ist, wird klar, wenn Jonas von den internen Meetings erzählt. Jeden Montag findet das Monday Morning-Meeting statt, kurz: das MoMo. Die 30 Teilnehmer*innen informieren sich gegenseitig darüber, was sie in der vergangenen Woche erreicht haben, wie es auf die Vision von komoot einzahlt und was in der kommenden Woche ansteht. Jede*r kommt zu Wort. Zur Verdeutlichung: Würde jede*r der 30 Teilnehmer*innen nur zehn Minuten sprechen, nur ein kleines bisschen abschweifen, würde das Meeting fünf Stunden dauern. Es sind aber nur 90 Minuten eingeplant.
Um das zu erreichen, gibt es strenge Regeln, die befolgt werden müssen. Jede*r Mitarbeiter*in bereitet für den eigenen Redebeitrag ein paar wenige standardisierte Slides in einer gemeinsamen Google-Präsentation vor. Auch das Setup ist streng vorgeschrieben: Alle brauchen einen eigenen Computer und Kopfhörer. Es dürfen nicht mehrere Personen vor einem Laptop sitzen, während andere Personen einzeln zugeschaltet sind. Das würde sie ausschließen und ihnen das Gefühl geben, sich weniger einbringen zu können. Jonas ist überzeugt: „Nicht mitreden zu können, macht alles kaputt.“ Er fasst die Meetings so zusammen:
*Screen an. Businessface. Bam, Bam, Bam, Bam, Bam. Screen aus.*
Ohne ein starkes digitales Miteinander könnte diese Effizienz schnell als kalt empfunden werden. Umso wichtiger sind kleine Tools wie der DonutBot und Räume für persönliche Begegnungen.
Zu Beginn des Montags-Meetings schaut das Team kurz gemeinsam auf eine Karte, die zeigt, wo auf der Welt sich die einzelnen Mitarbeiter*innen gerade aufhalten. Kurz geht es dann darum, wer gerade wo arbeitet, und wer Urlaub macht. „Das stellt einen gemeinsamen Kontext her“, sagt Jonas. Zwei Punkte auf der Karte sind Fiola und James.
Fiola, verantwortlich für Kommunikation und PR, wohnt in der Grafschaft Kerry in Irland, direkt an der Küste. Es gibt dort keine Jobs. Sie ist hingezogen, um bei ihren Eltern sein zu können. Vorher war sie Head of Global Communications bei einem großen Rennradhersteller. „Solche Leute hätten wir vorher nicht gekriegt“, sagt Jonas.
Und James, Android-Entwickler, wohnt nördlich von London. Früher ist er jeden Tag vier Stunden gependelt: morgens zwei Stunden rein nach London und abends zwei Stunden wieder zurück. Seine Familie hat er in der Zeit kaum noch gesehen. Das hat ihn fertig gemacht. Heute hat er ein Büro bei sich zu Hause. Jonas fasst den Irrsinn so zusammen: „Leute fahren zwei Stunden zur Arbeit, um sich da an den Computer zu setzen.“ Bei komoot ist das anders: “Wir können mittlerweile viel flexibler auf unterschiedliche Lebensumstände eingehen.”
Neben all den operativen Maßnahmen, die Jonas vornimmt, damit alle Mitarbeiter*innen aus der Ferne gemeinsam wirksam werden können, ist ein wichtiger Grund für den Erfolg möglicherweise auch etwas, das man kulturelle Konsistenz nennen könnte: Bei komoot arbeiten Menschen, die gerne draußen sind; die sich von ihrer Arbeit nicht vorgeben lassen wollen, wo sie sich aufzuhalten haben. Und sie arbeiten gemeinsam an einem Produkt, das anderen Menschen dabei hilft, draußen etwas zu erleben. Das passt einfach.
