[閱讀心得] 人本體制：激發創造力的組織革命
我們已經習慣於現有從上到下的管理階層，每個層級有他自己的權限作為與其他層級的區別。然而這個管理方式真的是最佳的方式嗎？前幾年一直在強調的「扁平式組織」也是想降低過去管理上的迂腐架構和笨重的決策流程，是否過去大家習慣的「科層體制」(bureaucracy) 所造成的獨裁主義權力架構、令人窒息的規章條例到了該改變的時候？隨著目前快速進步著的獨角獸產業所需要的快速決策可能不再能使用過去的管理方式，是否有一個新型態的管理方式需要重新對整個企業重新洗牌？
「人本體制」是了一種新的管理方式與工作原則，它希望員工能夠具有自己的創造力來改變現有的工作模式，藉由從不在多重的組織架構內讓每個員工有對於公司商業模型敏感性，甚至自己創造出各種商業可能，不再依賴著中央管理地方的方式，讓同事之間可以交叉訓練、授予權力並自負盈虧，讓每個人都可以向商人一樣的思考而不是只聽命行事，將每一個人與他們的職務視為集體成功不可或缺的要件。
第一部 實施人本體制的理由
先定義何謂「科層體制」？以下是科層體制設計圖，如果你的公司符合這些情況，那就可以稱為科層體制：
- 有正式的管理階層
- 職位決定影響力
- 職位隨著階層向下緩慢流動
- 小主管由大主管派任
- 策略與預算由高層制定
- 總部幕僚群制定策略，並確保他人遵守
- 工作職務定義嚴格
- 透過監督、規定與獎懲控制組織
- 由主管分派工作與評估績效
- 所有人都為了升遷並競爭
- 薪酬與職等相關
以上這些方式不容易讓人發揮出特定的想像力和工作熱情。而「人本體制」最強調的是 要把人放在組織的核心位置，而不是以架構、流程或方法為中心。
在科層體制中裡，人是工具，為了創造產品與服務而受僱於組織；在人本體制中，組織才是工具，是人類用來改善自己與服務對象的生活與工具。
科層體制的核心問題是：我們如何讓人改善對組織的服務。人本體制的核心問題則是：什麼樣的組織能激發並值得人類貢獻最好的表現？
科層體制的典型特徵，例如分層決策權、拘泥形式的單位界線、專業化的職務分工與標準化的實務等。是如何侵蝕適應力、創新與員工的投入程度？
一、階層分明、短視近利
資深領導人經常會對過去放太多感情。儘管經驗老道的領導人會從過往的經驗中受益，但他們也會因為傳承下來的看法壓垮，而無法追上進度超快的現代產業模式。
二、拘泥形式、笨重遲緩
固定組織結構雖有諸多優點，但卻容易傾向局部最佳化 (suboptimial)，並且範圍狹隘 (parochial)、複雜糾結 (inflexible)。
三、專業化、畫地自限
專業化帶動了經濟，卻也限制了自主權與創新。遭到專業化的工作中很少有即興創作或增加價值的空間。無論員工有什麼能力，能做的只有工作設計師想到的範疇，這就像一把價值不菲的瑞士刀都只能被當作開罐器一樣使用。
四、標準化、失去知覺
我們能目睹並感受有形事物的浪費，但是在人們笨拙、無效率或方向錯誤的動作背後，卻不存在有形或實際的事物。要感知這些無形的浪費、需要回想。因此，即便我們在無形事物的日常浪費遠大於有形事物的浪費，我們對於後者十分激動，對於前者卻無動於衷。
當你在公司裡的角色得以多元發展，並且提供一些有價值的建議，你的信譽資本就會提升。當角色的定義寬廣，人們又在幫助他人獲得正向評價，自發的工作態度就會遍地開花。當企業致力於提供卓越的顧客體驗、解決新問題，或只是努力在混亂的環境中活下去，就不應該根據各種規定控制員工，而是要根據原則、基準與互相當責 (mutual accountability) 的態度，讓他們有能力做出聰明的決策，而不是指揮他們做什麼。
當主管想要為改善組織績效帶來更多效益，他們必須了解在一個複雜的環境中他們無法取得足夠的知識用來精心安排想要的成果。反之，他們必須運用既有的各種知識，但不是像工匠打造手工藝品那樣形塑成果，而是應該像園丁照顧植物一樣，提供適合的環境以培育員工成長。科層體制就像色情電影，它很難直接在檯面上找到支持者，但是卻四處可見。
科層主義有守護現狀的傾向。而此主義是一場大規模、許多玩家參與的遊戲，當中有數百萬人爭奪著晉升階梯。這些都是零和遊戲；要往上爬你必須精通推諉卸責、守護地盤、向上管理、儲藏資源、交換利益、談判目標與逃避監督的藝術。
所有曾經在大型組織裡待過一段時間的人都很熟悉這套機制：
- 你的職權與薪酬取決於組織的總人數與預算，沒有人會自願縮小他們的帝國。
- 幕僚群會藉由頒布規定與指令，為他們的存在正當性辯護，而且這些規定與指令很少有落日條款，結果繁文褥文的妨礙越來越大。
- 每一項新挑戰都會衍生出一位新的長字輩主管，或是一個新的總部單位，而這些很快就會變成永久性的組織架構。
- 每當組織成長，管理階層也隨著增加，主管與第一線團隊的人數不成比例不知不覺就越來越懸殊。
- 每次爆發危機，當權者都更加朝向中央靠攏，或是留在原地。
- 隨著科層體制越來越牢不可破，反對者也會越來越沒有說服力。
由於長期習慣不認為某件事是錯誤的，會導致它表面上看起來是正確的第二部 人本體制的運作
如果你害怕失敗，就無法拓展你的知識、想像力或技能的極限新創企業的心態往往都很開放。他們很早就跟用戶交手，經常在開發階段就開始接觸客戶，以此建立良性循環，在客層不斷擴大的同時，產生大量洞察力，可以改善產品品質、吸引更多顧客。在新創企業裡，顧客是共同開發者。
第三部 人本體制的工作原則
自治權與前景
員工最渴望獲得的事物：自治權與前景上百份探討自治權與分享獲利對企業績效影響的研究大多發現，兩者的影響為正相關。
集體智慧
沒有人或一小群人能夠囊括一項重大策略商機所有的資訊你應該不會因為某個人 (例如公司財務長) 設定一個價格就跑去買股票吧？因為你知道個人對資產價值的意見不可靠。在掏錢之前你會想確定這筆購買金額是公平價格，也就是市場價格。既然不相信一小群專家決定的股票價格，那又怎麼會相信一小群高階主管認為他們能夠評估一項重大的策略商機？
敏捷分配
過去 50 年來紐約證交所的整體績效打敗交易所中每個成分股。換句話說，數百萬普通投資人所做的投資策略，比那些收入可觀的執行長更好。為什麼？因為市場比階層制更會分配資源。
誤判能力
評斷能力時，我們往往會給跟我們相像的人打高分。因此單一由上而下的評分方式未必準確。反而以同儕之間互相的開放性評分是更好的能力指標。
想在組織內打造真正用人唯才體制，可以考慮這樣做：
- 請同事針對你在專業領域的各個類別、還有你為公司增加的價值打分數。在你的人脈網路中分享你的分數，並且尋求改善的建議。
- 確保組織是根據同事評比進行能力與績效考核，而且每一位員工至少要有五位評分者。分數要對所有的人公開透明。
- 在聘僱與晉升決策上，要大幅增加由同事間進行評估的權重。
- 盡可能把薪酬與職位分開看待，讓薪酬與同事評比的關係更緊密。
- 重新設計決策流程，讓得到同事認可且有能力的相關人士具備更大的發言權。
- 給予團隊「開除」不稱職或專制領導人的權利。
- 為每個人創造更多任人唯才的機會。讓團隊成員在各項職務之間輪調。
要打造一個適應力強、創新又能鼓舞人心的組織，人們需要有自由冒險、忽視政策、尋求外部管道、追求熱情，以及偶而失敗第四部 邁向人本體制
轉型絕非單打獨鬥，你需要負責的夥伴協助。找三到四個信任的同事，告訴他們你渴望成為後科層體制的領導人，跟他們分享你所盤點的清單，邀請他們也這麼做下放權力
要把管理工作開始下放給部屬團隊有許多方式，以下是幾項建議：
1. 確定方向
- 要求團隊定義共同的使命
- 每月舉辦一次為時半天的會議，討論業務單位或是全公司層級的策略
2. 建立技能
- 要求團隊成員確認他們想要打造新技能的領域
- 要求團隊成員詳細闡述個人的發展計畫
- 全年度支持團隊成員獲取新技能
3. 和其他團隊與部門合作
- 派遣團隊成員代表你參加主管會議
- 給予團隊成員時間、機會和其他單位與部門聯絡
- 促進工作輪調
4. 驅動團隊取得成果
- 由團隊安排並主持每週或每個月的單位績效討論。讓團隊成員建構議程，搜集相關資料、確認需要改善的地方，並詳細闡述行動計畫ㄧ
- 要求團隊成員發展並測試改善的構想
5. 管理績效
- 詢問團隊成員他們認為績效目標是否適當？若不適當請提出建議替代方案
- 促進同事之間的意見回饋
- 邀請團隊成員發展監控團隊健康狀況的每月調查
6. 分享資訊
- 主持每一季的討論會，讓團隊成員有機會跟平常不會碰到的內部、外部顧客直接互動
- 協助團隊成員更加了解業務單位或公司領導人用以判斷組織有效性的策略權衡與調查方式
