[閱讀心得] 零規則 No Rules

Netflix 兩位創辦人之一的 Marc Randolph 寫完了「一千零一個點子之後」，描述著 Netflix 的創辦心路歷程。現在換了另一位創辦人 Reed Hastings 來寫出 Netflix 內部的文化。

這兩本書，真的值得現代在軟體業中服務的人們來認真觀看，這讓我們理解，原來一個能逐步走向成功的公司 是這樣的運作方式。

[閱讀心得] 一千零一個點子之後

自由與責任 (Freedom and Responsibility)

這本書帶來很多的衝擊，特別是針對東方公司中習慣的做事方式，例如：不設定假期日期、不用怕直接跟上面多少層的主管直接反應問題，或是特定的決策權直接交給負責的員工而不是公司的高層主管 等。Netflix 這間公司所有的作法只遵循了一個做法，就是：零規則 (No Rules)。為什麼他們敢這樣的玩？因為在 Netflix 始終相信也堅持一件事情，當身處一個高密度人才的單位，每個人自然會為了公司的最終目標一起努力，公司給予了員工最大的自由，但也同樣要求員工負起最大的責任。

這是一家努力追求「自由」與「責任」文化的公司，雖然這樣的文化也真的並不適用在每一家公司中，但至少 Netflix 先開了一個頭，讓我們見識到原來在現在有的職場文化中還是可以有不同的做法來管理，而且 … 公司還很賺錢。

作者有提到，如果真要做到沒有太多規則的公司，有幾個條件要先行達到：

• 累積人才密度：如果組織內的工作都是由能力強的人所組成，就能省去大的數的控管。人才越密集，你能給予的自由愈多。
• 倡行誠實敢言：正常人際之間的禮節往往會讓員工不敢給彼此必要的回饋，然而互相給予回饋才能讓工作表現更上一層樓。
• 減少控制：當以上兩個條件都達成之後，你就可刪除組織內部的核准程序，教授主管「充分資訊，放心授權」等原則。當有了這個氣氛，自然就會出現正向循環。

No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention

第一部 開始邁向 自由與責任的文化

有頂尖的同事，才有一流的工作環境

• 如果你的商業模式是建立在誘使客戶覺得自己很笨上，應該也很難期待客戶會對你忠誠
• 優秀的人會幫助彼此進步更快
• 對優秀菁英來說，好的工作環境不在於辦公室裝潢鋪張、有漂亮健身房或是午餐壽司吃到飽。身旁環繞有能力又懂得合作的人才，這些人又能幫助你變得更好，這種喜悅才是重點

- 領導者的首要目標，是建立一個全由優異同事構成的環境
- 優異同事能夠完成大量工作，而且極富創意和熱情

以正面動機，說出你的真心話

• 我們逃避誠實，卻仍渴望誠實
• 正面的評語比正面稱讚有助於人們進步
• 養成誠實文化，要從員工給主管回饋開始

適當回饋時的四個原則：

1. 以協助為目的：給予回饋一定要立意良善。利用回饋來發洩怨氣、故意傷害對方或宣揚你的意識形態，都是不被容許的。
2. 可實際執行：你的回饋應該著重於對方能如何改變行為。
3. 表達感謝：人受到批評時自然傾向自我防禦或找藉口，我們會反射性地想保護自尊和名譽。你必須對抗這種本能，反過來問自己：我能不能認真聆聽、敞開心胸思考對方的話。
4. 採納或捨棄：你或收到許多回饋，但你和提出意見的人都必須要明瞭，對回饋如何回應，決定權完全操之於對方。

刪除休假規定

• 我們活在資訊時代，重要的是你的成果，不是你一天打卡上班幾個小時
• 我們發揮創意要習慣從全新的角度看待工作。一直不停工作，反而很難從新的視角來觀察問題
• 刪除規定後，溝通變得更重要

刪除休假規定要透過三個原則建立這樣的環境：

1. 行動永遠考量公司最大利益
2. 永遠不會做妨礙他人完成目標的事
3. 盡最大努力完成自己的目標

廢除差旅和費用規定

• 層層規定很明顯會扼殺一個追求創新的職場必備的創意環境
• 規定對人的奇妙影響就是：當你訂下規定後總有人會迫不及待開始鑽漏洞
• 向人傳達你對他們的信任，他們也會向你展現自己值得信任

第二部 加速推展 自由與責任的文化

拿出業界最高薪資

• 給多少錢很重要，怎麼給也很重要
• 如果你的公司還不有名，付上「業界最高薪資」，八成可以找到你需要的人
• 目前多數的獎金制度是有問題的，因為這麼做的危險是員工會把目光放在既定的目標，而不是觀察當下怎麼做對公司最好
• 對創新有益的是優渥的薪水，而非績效獎金
• 教員工培養自己的人脈，投資時間了解自己與所屬團隊的市場行情，並且定期更新

把一切攤在陽光下

• 當你覺得某個人有事瞞著你，你怎麼會信任他？
• 我不希望員工會覺得自己只是在幫 Netflix做事，我希望他們覺得自己是 Netflix 的一份子
• 想要在 Netflix 工作，就要知道沒人會為你撐起保護傘
• 多數企業都沒有察覺，對財務和策略資訊保密的狀況下，會因此阻礙了員工發揮能力和才智。

因為員工無法取得充足的資訊，自然也無法為任何事做主。這比喻就好似：一群人參加棒球賽，可是沒有人向他們說明規則。球賽就是商業行為，大家拼命地想盜上二壘，但他們卻不知道這麼做對整場比賽有何意義

• 別因為少數人的不良行為，而去懲罰多數員工
• 小聲慶祝勝利，大聲承認犯錯

決策不必上級核准

• 在大多數公司，老闆會核准或否決員工的決定。這種做法注定會限制創新，拖慢成長
• 不必討好上司，盡力去做對公司好的事
• 如果你的員工能力優秀，賦予他們自由，讓他們能夠執行自己相信的聰明點子，創新自然會發生

Netflix 的創新循環

當你對一個想法充滿熱忱，可以：

1. 積極詢問各方意見 (farm for dissent)，或為你的想法廣求支持 (socialize)
2. 想法如果規模很大，先調查清楚
3. 成為掌握全盤的領袖 (informed captain)，勇敢下注
4. 成功則慶祝，失敗則坦承檢討

• 當你不同意某個想法卻不表達意見，這就是對 Netflix 不忠誠

第三部 持續深化 自由與責任的文化

留任測試

• 我們是一個團隊，不是一家人
• 留任測試 (The Keeper Test)

我手下有哪幾個人？
萬一向我遞辭呈
想跳槽同業
我會極力挽留？

• 很多公司採用特定的程序和規定，鼓勵主管開除表現平庸的員工，卻反而創造出會激起內部鬥爭的系統
• 避免隨時會被解僱，最好的方法是把心思放在學習、合作和成就上。一個人如果全副心力都只想著被開除的風險 (就像運動員一直擔心會受傷)，就很難有放鬆、自信的表現，反而會陷入原本想避免的麻煩

建立回饋循環

• 績效評量不是維持職場誠實文化的最佳機制，因為這類回饋通常只有單向 (上對下)，而且只來自一個人 (主管)

充分資訊，放心授權

• 當你的部下做了蠢事，別責怪他，反而要問自己，你哪些資訊給的不夠充分。傳達目標和策略時，遣詞用字夠不夠明確？夠不夠鼓勵人？你有沒有清楚解釋所有能幫助團隊決策的的假設和風險。你和部下的看法和目標是否一致？

第四部 走向全球

• 現今的資訊時代，很多公司和團隊的目標已不再是防錯和複製生產，反而是創意、速度和靈活變通的能力。工業時代的目標是降低變化。但在現代的創意公司，盡可能增加變化反而才是最重要的。
• 比起帶給公司利潤，追求一制性和可複製性更有可能會壓抑創新思考
• 許多小失誤當下或許惱人，但有助於公司快速學習，是創新循環的重要環節。此時，規定和程序不再是最佳答案

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