[閱讀心得] 訂閱經濟
一本適合財務以及商業模式制定者看的書，對於一般員工或是無法有話語權的『碼農』們看了可能比較無感。
最近幾年『訂閱經濟』這個詞開始流行了起來，從 Adobe 開了第一槍開始 (但 Netfflix 應該是最早的始祖，只是不是應用在純軟體產品而已)，各軟體公司皆起而效尤，從 Apple 到 Microsoft 無不開始訂閱服務，而在台灣的部分則是從趨勢科技到訊連科技都開始了這個商業模式。
先來定義一下什麼叫作『訂閱經濟』。訂閱經濟講的是訂閱服務，那又怎麼樣的行爲或消費模式可以歸類為『訂閱服務』？根據作者在書內提到的幾個標題，我們把訂閱服務定義歸類如下幾點：
1. 提供價值，而不只是賣產品
2. 收費方式從根據產品收費，轉變成根據價值收費，因此產品服務不再是單一定價，而是能做到客製化服務和客製化定價
3. 訂閱服務唯一不提供的，就是購買這個選項
4. 更重要的競爭在內容與體驗
如同第一章的標題就寫著：
第一部：最強也最潮的商業創新
- 第1章：一個時代的結束
- 第2章：翻轉零售遊戲規則
- 第3章：媒體的黃金時代
- 第4章：汽車火車航空業重新定位
- 第5章：從報社變成多元服務公司
- 第6章：科技業的魚形轉型模式
- 第7章：當製造業遇上物聯網
- 第8章：所有權的結束
其實訂閱經濟已經變成了一種新的商業模式，從早期的壟斷制到現在的訂閱制，最大的差別除了產品賣出之後需要更多的售後服務，再來就是財務收入與報表的呈現與預估問題。過去我們習慣的買賣產品方式是付錢購買了一個固定功能的產品之後等到保固期內有問題可以進行維修，但原有的功能不會再增加，等具有新功能的版本出來後繼續另外一個購買行為，簡單來說過去的方式就叫做『買斷制』，貨已售出、銀貨兩訖。這樣在進行財務報表的時候比較簡單，因為計算成本、庫存量以及收入即可完成，也可以依此數據搭配市場目標人口數去推估下一季、下一年度的營收。
然而，訂閱經濟與傳統的交易方式最大的差別在於貨物售出後可以隨時新增、修改既有產品功能，進而跟傳統的交易模式以及產品營收規劃有很大的落差。然而造成這個新的經濟模式不是沒有原因，最大的成因在於網路的速度以及硬體(手持裝置)的普及性 (我個人認為)，進而改變人類接收資訊的方式改變。因為網路的速度不斷被提升以及手機普遍，現在走在路上人手一支手機在滑社群網路或是看影音資訊，獲取知識變成隨手可及，並希望這些知識可以用影像來呈現，例如新聞與 Youtuber 創作內容。人們不在固定時間守在電視機前面來被動接收資訊，而是利用各個破碎零碎時間來選擇他們想要得到的訊息。也因為這樣快速的變動以及環境，造成軟體的發展需要配合人們的愛好、習慣與使用回饋隨時進行調整，進而更新。
沒有錯，所以一開始的訂閱經濟還是偏向提供軟體的服務商，例如 Netflix、Apple、Spotify 或是 kkbox 等。然而最近開始越來越多原本被歸類為硬體商的公司也開始進行了訂閱服務。我們在前面提到的訂閱服務的定義：提供價值，而不只是賣產品，換一句簡單一點的話來說就是：
如果要在牆上鑽一個孔，是幫客戶量好鑽孔的大小與距離，並完成鑽孔的動作，而不是直接賣他一台鑽孔機
有一句廣告詞也很貼切：想喝牛奶不用自己養一頭牛
硬體廠商對於訂閱經濟的商業模式開始轉換為提供服務，最能套用上述理論而且又是真實案例莫過於 Netflix 了。Netflix 原本提供 DVD 出租並直接寄送至用戶家中，但訂閱服務的動作是請用戶直接連上網路用串流方式觀看影片，這個動作解決了用戶什麼問題？
觀看影片
不管是去百視達實體店租 DVD 回家或是原本 Netflix 用寄送的方式將 DVD 送至家中，到後來線上觀看串流影片，最終的目的都是 “觀看影片”，Netflix 提供了價值，而不是賣產品、以及內容與體驗。這是一個大膽的商業模式，但走到現在還算成功，也幫證明了基於訂閱服務提供的價值與客戶滿意度是有效的。
第二部：顧客導向，成為訂閱新贏家
- 第9章：如何對混亂處之泰然
- 第10章：永遠處於測試階段
- 第11章：重新思考行銷4P
- 第12章：新8大銷售成長策略
- 第13章：財務目標正確，轉型才會成功
- 第14章：資訊系統如何改以訂戶為單位
- 第15章：建立訂閱文化
訂閱服務帶來的工作複雜度不只增加在開發人員，更是增加在編輯相關財務報表的會計師身上。因為現在的產品已經不再是一次付清，也無法一次收到大量的收入來計算庫存與現金流，更難的是去準備下一年度的預算資料。一切的一切在於訂閱服務帶來快速變動的工作內容，使用者的需求隨時在變化，因此新型態的產業模式已經不再是客戶要配合公司的產品時程，反而是公司要隨時瞭解客戶的需求進而從其身上賺到穩定的收入。
客戶之所以會接受訂閱服務模式，最大的關鍵在於這個產品有符合他的需求，更重要的一點是不用一開始就付出一大筆的金額去買斷該產品，而後續每個月付款的金額都是小筆額度又可以享受到新的功能，這對使用者真的有莫大的誘因。或許很多人會覺得一次付完款不是很好？為何要分批進行又要持續幫買方進行維護？但其實賣方如果可以不斷從使用者接收到回饋進而快速改善產品方向或是增加相關需求，這對於使用者的黏著度會大大提升。這也就是 企業與客戶建立長期性的關係，而這個關係，會隨著時間為雙方產生更多價值。
結論
Subscribed 之所以會形成風氣，我個人的理解有兩個主要原因：
- data driven (資料驅動)
- service (賣服務)
現在的產品週期不斷縮小，導致買斷式的服務越來越不受歡迎，因為有可能今天買的新產品在明天就過時了，如果快速了解使用者需求進而改善使用體驗，才能不斷從使用者身上賺到持續的收入。也因此訂閱服務可創造穩定、可預期的收入，並讓公司做好未來的投資計畫。
訂閱經濟其實最大的受益者並不是消費者，反而是生產者，因為生產公司可以不斷的從使用者身上得到使用數據，進而了解使用者的使用行為。所有的動作皆遵循 data driven 的概念，只有數據才有辦法把真實的結果呈現，而不再靠市場調查才能得知使用者需求。
其實這本書後方的夾頁直接整理出了這本書的重點，也可以說是整本書的重點了：
- 與傳統租賃不同：強調即時將產品或服務升級到最新版本，透過不斷分析資料，改善用戶體驗，提供彈性的隨訂與隨停方案。
- 比傳統會員制更有彈性：客戶可以定期檢視與企業之間的關係，促使企業持續改善、提供更好的服務。
- 比共享經濟範圍更廣：萬事萬物都有機會從買斷改成訂閱，產品可能是實體資產，也可能是內容、軟體或服務。
