[閱讀心得] 生態系競爭策略
得生態系者得天下生態系，一個出現不過10年的名詞，卻是目前整個產業最重視的情境。
跟10幾年前的「食物鏈」有著相似的邏輯。當初每間公司都害怕自己變成整個食物鏈的最底層 (雖然最底層依然有他的存活邏輯，但畢竟人類畢竟是個好勝的動物，沒人想承認自己的公司就是整個產業的最底層階級)，也因此「生態系」這個名詞逐漸被重視。因為生態系沒有誰是高層或是誰是底層的問題，只要能活得下去、活得好好的 大家就是彼此支援的好夥伴。
透過價值解構解析生態系，作者提出了一個新的生態系分析工具 : 價值結構。它協助經理人解析生態系的發展。在未來商業中競爭中不再是單一廠商的競爭了，而是結合眾多廠商的生態系競爭 ; 未來的價值創造，也不再仰賴單一產品與服務就能達成，必須仰賴合作廠商的共同解決方案，以及提出清楚且具特色的價值主張。
超越產業界線的競爭
目前產業的競爭，不只是同行，更有可能是異業。這也是作者一直強調「生價值主張」，因為傳統的顛覆視產業面臨顛覆，而現代的顛覆是生態系面連顛覆。成功不再只是單純「獲勝」，而是要確保你贏得正確的賽局。
在當今不同的生態系環境中，已前我們在各種產業圈中可以輕鬆假設的很多事情都被推翻了。但是隨著觀點的變化，我們可以從賽局看到新的層面，提出新的問題和制定新的方法。
各個組織的具體情況都不相同。一般來說，關於策略運用的回答很少是單存的對或錯，因為對一個組織有利的策略，可能對另一個組織來說，卻是災難一場。所以重要的是，制定適合你公司的策略，並以足夠有說服力的方式傳達策略，在以整個組織內推動一致的行動。
Chap 1 贏錯賽局，等於失敗
給我們帶來麻煩的，不是我們不知道的事情，而是我們自以為很了解的事情 柯達不是敗在技術，而是贏錯賽道。努力將人們心中的意念流傳下來的想法沒有錯，柯達採取需要持續提高像素和不斷輸出(沖洗照片)的方式來創造利潤，可是沒想到液晶螢幕和網際網路的崛起，反而讓消費者共容易達到原本的目標，但卻不再需要柯達。
柯達專注於管理技術的顛覆，掌握橫跨科技體制的過渡期，卻忽略生態系顛覆的動態，即其價值創造的基礎發生了最根本的轉變。
為了駕馭不斷變化的環境，我們必須要從創造的價值開始進行描述，也就是從價值主張開始談起 : 價值主張是由終端顧客應該從你的工作中獲得的利益來定義。
傳統顛覆和生態系顛覆之間的主要區別在於，威脅的來源不是從對手開始，而是從價值的良性共同創造者開始。而如何應對生態系的顛覆，本書提到了三點 :
a. 專業化 : 在數位影像競爭領域(以柯達為例)，專注的空間可以繼續受益於環節的改良。進而持續保持技術的領先，以便之後應用於其他場域。
b. 擴展 : 思考哪些副業可能會變成受到注目的焦點。
c. 多角化 : 發現你的市場地位是脆弱的，不要把籌碼都集中在同一個地方。
d. 找到利基市場 : 如果你不能想出積極的行動方案，那就先保留你的資源，直到出現方案為止。
Chap 2 生態系的防禦 : 協力合作
處處設防，等於沒有設防生態系進攻的邏輯，著重把合作夥伴集合起來，成為口徑一致的結構，而防禦的邏輯則著重維持重要的合作夥伴聯盟。生態系防禦的三個原則 :
a. 透過延攬和重新佈署合作夥伴，修改你的價值結構
b. 透過尋找志同道合的合作夥伴，確定可防禦的地方
c. 克制你的野心，維持你的防禦聯盟
生態系防禦的原則，著重保持你創造價值的能力，而不是消除競爭對手創造價值的能力。
Chap 3 生態系的進攻: 從增加競爭到改變競爭
生態系的顛覆者改變產業的價值結構，並在過程中創造新的相鄰關係新的價值主張令人振奮，而背後價值的元素需要活動來支持，很少能有單獨一家公司就能夠控制所有的活動。因此成功取決於吸引和協調合作夥伴，關鍵是把其他人帶入你正在嘗試迎戰的賽局中，並用一種讓他們想要參與的方式進行。建立生態系是顛覆生態系的核心，當我們考慮建立生態系的基本過程時，有三個原則特別有幫助 :
a. 建立最低可行的生態系統 (minimum viable ecosystem, MVE)
顧客在MVE階段的關鍵貢獻不是驅動利潤，而是創造證據，推動合作夥伴的承諾。
b. 遵循階段性擴張的路徑
早期合作夥伴的作用不是促進利潤，而是吸引後續的合作夥伴，並為後者可以自信地參與，創造必要的證據。
c. 部屬生態系的傳遞
生態系傳遞的原則強調運用在建立生態系時開發的元素，實現健力第二個生態系。
最低可行生態系統與最低可行產品的比較
最低可行生態系統 (MVE) 它的目標不是探索消費者的需求。相反的，它的目標是把你需要的合作夥伴協調起來，以建立你的價值結構和實現你的價值主張。
Chap 4 顛覆生態系的時機 : 太早可能比太晚糟糕
頂尖公司最大的擔憂是怕自己動作太慢，錯過革命，這麼做是明智的，但他們應該也要擔憂自己動作太快，在革命真正開始之前，就已經耗盡自己的資源。
在生態系內進行創新，意味著了解需要多種元素協調一致。就算特定技術己準備就緒，也無法抵銷當其他部分尚未到位時所產生的瓶頸。
雖然新的價值主張可能因需要協調生態系而受到阻礙，但舊的價值主張，它的商業成功告訴我們其生態系已經到位，可以透過增強其價值結構來加速發展，而這是可以獨立於核心參與者或核心技術來產生。
人們經常高估未來兩年會發生的事情，卻低估十年後會發生的事情
判斷生態系競賽的框架
Chap 5 本位系統的陷阱
自認是領導者，卻沒人追隨你，不過是你獨自一人在散步真正的領導需要自願的追隨者
在追求成長的過程中，保持協調與重新建立協調
生態系的定義是，合作夥伴透過價值結構相互作用，像終端顧客提供價值主張
在成功的生態系中，沒有贏家和輸家，只有以不同方式受益的合作夥伴
領導力的試金石是建立和和維持追隨者的能力，需要非常清楚你何時在現有的協調結構中運作，以及何時必須建立協調
Chap 6 領導生態系的思維 : 協調與執行
不同的生態系環境，需要不同類型的領導力，如同跑得快的人不會適合去教游泳隊一樣
生態系中的協調與組織內的協調不同，因為沒有人擁有壓倒一切的最高權力
領導的思維必須配合生態系的週期
同樣的人，同樣的產品，用不同的角色，就有不同的結果。思維很重要，但要在組織中的職位也很重要
Chap 7 讓所有人都清楚公司策略
如果你的員工講不出你的策略，代表他們不理解你的策略在穩定的環境中，公司可以把預算當作策略的拐杖，追蹤當前業務在當前路線上的進展。但在瞬息萬變的環境下，談論預算是一種貧乏和使策略品質惡化的溝通語言，他的層次遠低於你所要解決的問題的層次
在這個世界上，信任是理解的替代品
