[閱讀心得] 生態系競爭策略

得生態系者得天下

生態系,一個出現不過10年的名詞,卻是目前整個產業最重視的情境。

跟10幾年前的「食物鏈」有著相似的邏輯當初每間公司都害怕自己變成整個食物鏈的最底層 (雖然最底層依然有他的存活邏輯,但畢竟人類畢竟是個好勝的動物,沒人想承認自己的公司就是整個產業的最底層階級),也因此「生態系」這個名詞逐漸被重視。因為生態系沒有誰是高層或是誰是底層的問題,只要能活得下去、活得好好的 大家就是彼此支援的好夥伴。

透過價值解構解析生態系,作者提出了一個新的生態系分析工具 : 價值結構。它協助經理人解析生態系的發展。在未來商業中競爭中不再是單一廠商的競爭了,而是結合眾多廠商的生態系競爭 ; 未來的價值創造,也不再仰賴單一產品與服務就能達成,必須仰賴合作廠商的共同解決方案,以及提出清楚且具特色的價值主張。

超越產業界線的競爭

目前產業的競爭,不只是同行,更有可能是異業。這也是作者一直強調「生價值主張」,因為傳統的顛覆視產業面臨顛覆,而現代的顛覆是生態系面連顛覆。成功不再只是單純「獲勝」,而是要確保你贏得正確的賽局。

在當今不同的生態系環境中,已前我們在各種產業圈中可以輕鬆假設的很多事情都被推翻了。但是隨著觀點的變化,我們可以從賽局看到新的層面,提出新的問題和制定新的方法。

各個組織的具體情況都不相同。一般來說,關於策略運用的回答很少是單存的對或錯,因為對一個組織有利的策略,可能對另一個組織來說,卻是災難一場。所以重要的是,制定適合你公司的策略,並以足夠有說服力的方式傳達策略,在以整個組織內推動一致的行動。

Chap 1 贏錯賽局,等於失敗

給我們帶來麻煩的,不是我們不知道的事情,而是我們自以為很了解的事情 

柯達不是敗在技術,而是贏錯賽道。努力將人們心中的意念流傳下來的想法沒有錯,柯達採取需要持續提高像素和不斷輸出(沖洗照片)的方式來創造利潤,可是沒想到液晶螢幕和網際網路的崛起,反而讓消費者共容易達到原本的目標,但卻不再需要柯達。

柯達專注於管理技術的顛覆,掌握橫跨科技體制的過渡期,卻忽略生態系顛覆的動態,即其價值創造的基礎發生了最根本的轉變。

為了駕馭不斷變化的環境,我們必須要從創造的價值開始進行描述,也就是從價值主張開始談起 : 價值主張是由終端顧客應該從你的工作中獲得的利益來定義

傳統顛覆和生態系顛覆之間的主要區別在於,威脅的來源不是從對手開始,而是從價值的良性共同創造者開始。而如何應對生態系的顛覆,本書提到了三點 :

a. 專業化 : 在數位影像競爭領域(以柯達為例),專注的空間可以繼續受益於環節的改良。進而持續保持技術的領先,以便之後應用於其他場域。

b. 擴展 : 思考哪些副業可能會變成受到注目的焦點。

c. 多角化 : 發現你的市場地位是脆弱的,不要把籌碼都集中在同一個地方。

d. 找到利基市場 : 如果你不能想出積極的行動方案,那就先保留你的資源,直到出現方案為止。

Chap 2 生態系的防禦 : 協力合作

處處設防,等於沒有設防

生態系進攻的邏輯,著重把合作夥伴集合起來,成為口徑一致的結構,而防禦的邏輯則著重維持重要的合作夥伴聯盟。生態系防禦的三個原則 :

a. 透過延攬和重新佈署合作夥伴,修改你的價值結構

b. 透過尋找志同道合的合作夥伴,確定可防禦的地方

c. 克制你的野心,維持你的防禦聯盟

生態系防禦的原則,著重保持你創造價值的能力,而不是消除競爭對手創造價值的能力。

Chap 3 生態系的進攻: 從增加競爭到改變競爭

生態系的顛覆者改變產業的價值結構,並在過程中創造新的相鄰關係

新的價值主張令人振奮,而背後價值的元素需要活動來支持,很少能有單獨一家公司就能夠控制所有的活動。因此成功取決於吸引和協調合作夥伴,關鍵是把其他人帶入你正在嘗試迎戰的賽局中,並用一種讓他們想要參與的方式進行。建立生態系是顛覆生態系的核心,當我們考慮建立生態系的基本過程時,有三個原則特別有幫助 :

a. 建立最低可行的生態系統 (minimum viable ecosystem, MVE)

顧客在MVE階段的關鍵貢獻不是驅動利潤,而是創造證據,推動合作夥伴的承諾。

b. 遵循階段性擴張的路徑

早期合作夥伴的作用不是促進利潤,而是吸引後續的合作夥伴,並為後者可以自信地參與,創造必要的證據。

c. 部屬生態系的傳遞

生態系傳遞的原則強調運用在建立生態系時開發的元素,實現健力第二個生態系。

最低可行生態系統與最低可行產品的比較

最低可行生態系統 (MVE) 它的目標不是探索消費者的需求。相反的,它的目標是把你需要的合作夥伴協調起來,以建立你的價值結構和實現你的價值主張。

Chap 4 顛覆生態系的時機 : 太早可能比太晚糟糕

頂尖公司最大的擔憂是怕自己動作太慢,錯過革命,這麼做是明智的,但他們應該也要擔憂自己動作太快,在革命真正開始之前,就已經耗盡自己的資源。

在生態系內進行創新,意味著了解需要多種元素協調一致。就算特定技術己準備就緒,也無法抵銷當其他部分尚未到位時所產生的瓶頸。

雖然新的價值主張可能因需要協調生態系而受到阻礙,但舊的價值主張,它的商業成功告訴我們其生態系已經到位,可以透過增強其價值結構來加速發展,而這是可以獨立於核心參與者或核心技術來產生。

人們經常高估未來兩年會發生的事情,卻低估十年後會發生的事情

判斷生態系競賽的框架

Chap 5 本位系統的陷阱

自認是領導者,卻沒人追隨你,不過是你獨自一人在散步

真正的領導需要自願的追隨者

在追求成長的過程中,保持協調與重新建立協調

生態系的定義是,合作夥伴透過價值結構相互作用,像終端顧客提供價值主張

在成功的生態系中,沒有贏家和輸家,只有以不同方式受益的合作夥伴

領導力的試金石是建立和和維持追隨者的能力,需要非常清楚你何時在現有的協調結構中運作,以及何時必須建立協調

Chap 6 領導生態系的思維 : 協調與執行

不同的生態系環境,需要不同類型的領導力,如同跑得快的人不會適合去教游泳隊一樣

生態系中的協調與組織內的協調不同,因為沒有人擁有壓倒一切的最高權力

領導的思維必須配合生態系的週期

同樣的人,同樣的產品,用不同的角色,就有不同的結果。思維很重要,但要在組織中的職位也很重要

Chap 7 讓所有人都清楚公司策略

如果你的員工講不出你的策略,代表他們不理解你的策略

在穩定的環境中,公司可以把預算當作策略的拐杖,追蹤當前業務在當前路線上的進展。但在瞬息萬變的環境下,談論預算是一種貧乏和使策略品質惡化的溝通語言,他的層次遠低於你所要解決的問題的層次

在這個世界上,信任是理解的替代品

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Chao-Hsuan Ke
閱讀不完的閱讀心得

永遠熱愛自己的工作,總是找一堆事把自己的時間塞滿。喜歡接觸不同領域,像是 歷史、文化、金融和公共政策 等議題,期許著自己會什麼就分享什麼。