Airbnb: 100 millones de extraños durmiendo en casas ajenas – Entrevista a su Cofundador

Por John Battelle

Una conversación con Nathan Blecharczyk, co-fundador y CTO de Airbnb

Airbnb Co-Fundadores Joe Gebbia, Nathan Blecharczk (centro) y Brian Chesky.

Si Nathan Blecharczyk no se hubiera mudado del apartamento que compartía con los co-fundadores Brian Chesky y Joe Gebbia, Airbnb nunca habría existido. Pero cuando la renta que compartían los amigos en San Francisco subió de precio, él decidió que era hora de encontrar alternativas más económicas. Para cubrir el hueco, Chesky y Gebbia alquilaron su dormitorio vacante a varios visitantes, y en ese momento nació una marca multimillonaria — que ha servido a 100 millones de viajeros y contando. En este episodio de Shift Dialogs, Blecharczyk comparte sus perspectiva del ascenso de Airbnb, sus frecuentes enredos con los gobiernos a nivel local, estatal y nacional y su misión de ayudar a que “cualquiera se sienta como si perteneciera a cualquier lugar”.

Debajo está la transcripción completa, editada por efecto de claridad y la entrevista en video, editada por duración.

John Battelle: Me gusta empezar mis entrevistas explorando la mitología en torno a la fundación de las empresas. ¿Cómo surgió Airbnb?

Nathan Blecharczyk: Antes de que hubiera una compañía, Joe (Gebbia), Brian (Chesky), y yo compartíamos un departamento en San Francisco. Un cierto mes el alquiler aumentó 25%, a lo cual les dije: “Es demasiado caro. Me voy de aquí”.

¿Te ibas a ir?

Sí, decidí que me mudaría. Los otros dos querían quedarse, pero acababan de dejar sus empleos para convertirse en emprendedores — también conocidos como desempleados. La realidad es que no tenían el dinero para mantener la renta. Ambos eran diseñadores y sucedió que una conferencia internacional de diseño tendría lugar en San Francisco. También vieron que todos los hoteles de la ciudad estaban agotados, así que tuvieron esta idea. ¿Por qué no alquilar ese dormitorio extra a los diseñadores que necesitan un lugar para quedarse durante la conferencia?

Ahora, esta habitación no tenía cama porque me había mudado. Joe instaló una cama de aire y en lugar de llamarlo Bed & Breakfast, lo llamó Air-bed & Breakfast. De ahí viene el nombre de Airbnb.

Terminaron recibiendo a tres diseñadores, con lo que hicieron $1,000. Todos fueron a la conferencia juntos y tuvieron un gran rato y experiencia. De ese experimento de un fin de semana para ayudar a pagar el alquiler, nació la idea de Airbnb. La historia ocurrió en octubre de 2007 y comenzamos la empresa en enero de 2008.

¿Eras el tipo que se mudó?

Es correcto.

Casi te lo pierdes. ¿Has pensado alguna vez en eso?

Nos mantuvimos en contacto. Sabíamos que queríamos crear una empresa juntos porque mientras vivimos juntos desarrollamos un profundo respeto por la ética del trabajo de cada uno además de las habilidades complementarias. Son diseñadores y yo soy ingeniero. Ya nos habíamos ayudado mutuamente en algunos proyectos.

¿Cuándo fue el momento en que te diste cuenta que la empresa iba a despegar? ¿Cuándo recibiste la retroalimentación que te hizo pensar, “Podríamos tener algo”?

Probablemente fue en marzo de 2009. De hecho, todo el primer año fue sumamente difícil. Al final del primer año, no habíamos levantado capital, no estábamos creciendo, habíamos estado sin trabajo y tuvimos una conversación — “¿Es hora de dejarlo? Ha sido un año entero.” Nos comprometimos mútuamente a darle tres meses más, a unirnos a Y Combinator, y estar totalmente concentrados en Airbnb.

Al final de tres meses, si no estábamos en una mejor posición, podríamos dejarlo, pero fue durante esos tres meses, durante Y Combinator, que las cosas cambiaron. Recibí un consejo realmente importante de Paul Graham (co-fundador de la famosa firma de capital semilla), quien dijo: “Está bien hacer cosas que no escalen”.

Para nosotros, eso significaba ir a Nueva York y conocer a cada usuario. Empezamos por ofrecerles una fotografía profesional gratuita. De hecho, los llamamos y les dijimos: “¿Te gustaría que un profesional tomara unas fotos del espacio que ofreces?” Se sorprendían, pero decían: “OK”. Y quienes visitaban eran Brian y Joe.

Tomaron las fotos –con las que hicieron un tutorial sobre cómo usar el sitio–, les invitaron unas cervezas, les contaron la historia de la fundación, construyeron una relación con nuestros primeros clientes y los convirtieron en evangelistas. Creímos que es mejor tener cien usuarios que te amen, que miles de usuarios a quienes solo les gustes. Realmente nos concentramos en un grupo de evangelistas en Nueva York, y desde allí todo empezó a despegar.

Creemos que es mejor tener cien usuarios que te amen, que miles de usuarios a quienes solo les gustes.

En el primer año, ¿cuántos anfitriones tuvieron?

Lanzamos en la Convención Nacional Demócrata en el verano de 2008, aquel histórico evento en el que Barack Obama recibió la nominación, y obtuvimos mucha publicidad en torno al hecho. Mucha gente se inscribió al servicio.

Vi tus cereales.

Eso es, sí. Hicimos muchas cosas para llamar la atención de la prensa, como el cereal. Se generó cierto conocimiento de Airbnb, pero aún no teníamos masa crítica en ningún lado, lo cual es crítico para que un mercado funcione. Necesitas la oferta y la demanda que tienen que venir juntos y todavía no hacía clic.

Eso sucedió en Nueva York. Es un lugar donde quiere venir gente de todo el mundo, pero es demasiado caro para muchos, por lo que buscan alternativas. Fue entonces cuando empezó a funcionar. Durante todo el 2008, no podíamos ganar más de $200 a la semana, a pesar de todo nuestro esfuerzo. Pasaban meses y meses y no podíamos sobrepasar ese número.

Durante Y Combinator nos pusimos el objetivo de llegar a $1,000 por semana y terminamos los tres meses ganando $4,500 a la semana, así que realmente superamos la meta, y comenzamos a ver un movimiento después de muchos meses de estar estancados.

¿Y muchas personas utilizan la plataforma ahora? ¿Cuántos anfitriones tienen?

Tenemos más de 2,5 millones de propiedades en 192 países, 34.000 ciudades diferentes. En nuestras noches más concurridas, tenemos más de un millón de invitados usando el servicio durante una sola noche.

En una sola noche un millón de personas durmiendo…

Así es, en los hogares de otras personas.

En los hogares de otras personas.

El cual es un concepto que hace ocho años hubiera resultado completamente extraño para cualquiera y nadie habría pensado que despegaría a esta escala.

Ese tipo de escalada podría desalentar a cualquiera, pero ocho años más tarde, para tres fundadores que siguen siendo muy activos en el negocio, ¿cómo es que han logrado esa transición de un start up que casi abandonan, hasta ser ahora una compañía multimillonaria?

Tengo dos respuestas. Por un lado, el tiempo ha pasado muy rápido. Es increíble lo que hemos logrado, y de alguna manera, muchas cosas no han cambiado. Hemos estado muy concentrados en los detalles. Eso sigue siendo cierto hasta hoy.

Por otro lado, a nuestra escala, somos un equipo mucho más grande. Podemos contratar a ejecutivos y delegar. Al hacerlo, es muy importante comunicar una visión clara de hacia dónde vas como equipo, como compañía, y que prepares a personas con el contexto que necesitan para la toma de decisiones.

Yo diría que lo que más ha cambiado es la responsabilidad de comunicar claramente la visión, comunicar claramente el contexto, para que todos se beneficien. Cualquiera puede tomar decisiones. Al mismo tiempo, no nos quita la habilidad de meternos en los detalles de proyectos selectos, especialmente cuando son proyectos para el futuro de la empresa.

Hubo un tiempo que cuando las empresas llegaban a cierto nivel, los inversionistas traían “supervisión adulta”. ¿Alguna vez te cruzó la cabeza, que tal vez necesitabas traer a un Eric Schmidt o una Meg Whitman?

Nuestra participación nunca ha sido un cuestionamiento para nosotros o para nuestros inversionistas. Siempre hemos tenido una gran visión. Siempre hemos tenido una idea clara de qué más queremos hacer y el camino que tenemos que seguir para lograrlo. Por otro lado, con el crecimiento se necesita experiencia y nos hemos beneficiado enormemente de la contratación de ejecutivos con experiencia en ayudar con la ejecución de diferentes aspectos de la empresa.

Eso ha sido muy importante para crecer. No obstante, Joe, Brian y yo no hemos sido reemplazados en el liderazgo de la visión de la compañía.

¿Podrías decirnos, como si se tratara de una contratación reciente, cuál es la visión, la misión o el propósito de la empresa?

Queremos hacer posible que cualquier persona pueda pertenecer a dondequiera. Creemos que cuando viajas, debes ser capaz de conectarte con tu entorno y eso tiene un potencial para transformarte y para transformar la forma en cómo concibes al mundo.

La forma en cómo ofrecemos esto hoy, es a través de los hogares de la gente y conectándolos también con los anfitriones, quienes pueden compartir su vecindario, compartir sus cafés favoritos, restaurantes, actividades y ponerlos en un nuevo ambiente, en lugar de ponerlos en un ambiente rígido tipo cortador de galletas que ha sido esterilizado de la cultura local.

Ese tipo de cambio no está exento de un retroceso social, especialmente cuando se trata de marcos regulatorios. Airbnb se ha convertido en un punto de contacto para una gran cantidad de conversaciones en torno a la regulación — aquí en San Francisco, igual que en todo el mundo. ¿Qué enfoque toman para trabajar con gobiernos locales e incluso con grupos más pequeños, como juntas de condominios?

Cualquier cosa que emprendamos, la hacemos con una perspectiva a largo plazo. Estamos construyendo una empresa sostenible a largo plazo. Es importante para nosotros tener relaciones fuertes con todos los aspectos de la comunidad, ciudad, vecinos, u otros. Esa es la mentalidad con la que empezamos, “¿Cómo podemos construir una relación positiva?”

En los primeros días, el desafío era que cuando no teníamos crecimiento, cuando éramos menos conocidos, nadie tenía tiempo para hablar con nosotros. No era posible tener esas conversaciones por un tiempo. Ahora, tenemos tal escala y notoriedad, que no se puede evitar hablar con nosotros, lo que ha resultado útil. Ahora podemos tener estas conversaciones y tratamos de hacerlo lo más proactivamente posible.

Uno de los principales puntos que tienen los opositores a Airbnb es que en una ciudad como San Francisco, donde la vivienda es algo premium, la vivienda asequible es un gran problema, incluso antes de que Airbnb entrara en escena. Muchos argumentan que la oferta de viviendas lindas se utiliza para que foráneos de la ciudad puedan quedarse y no está disponible para que los habitantes puedan vivir en ellas ¿Cuál es su respuesta a eso?

Por el contrario, nuestro punto de vista es que hace más asequible tener una casa, puesto que en la medida en que viajas o tienes un dormitorio extra que no se usa, puedes obtener una fuente de ingresos adicionales que ayude a pagar la hipoteca, los impuestos a la propiedad, etc. Vemos a muchos de nuestros usuarios beneficiarse de esto.

La gran mayoría de nuestros usuarios están por debajo del ingreso medio y nos dicen que dependen de este ingreso para pagar su vivienda u otros gastos básicos.

La gran mayoría de nuestros usuarios están por debajo del ingreso medio y nos dicen que dependen de este ingreso para pagar su vivienda u otros gastos básicos. Es difícil delinear una historia única alrededor de este tema porque hay muchos factores involucrados. Hay muchas historias que siembran nuestros opositores — como la industria hotelera, buscando presentar un ángulo diferente.

Es difícil obtener datos realmente buenos porque todavía son nuevos. Las reglas que existen hoy en día se remontan a menudo 30 o 50 años, e indiscutiblemente nuevos modelos de negocios y tecnología existen ahora. Creo que es justo preguntar cuáles son las políticas que tienen sentido hoy, no cuáles son las políticas de hace 50 años.

Dicho esto, nadie está diciendo que no debería haber reglas. Es absolutamente necesario y nos hemos comprometido a trabajar con cada ciudad para entender cómo deben ser estas nuevas normas y poder ayudarles efectivamente a introducir estas nuevas políticas.

Este tipo de cambio siempre es difícil, particularmente cuando se trata de algo tan fluido, pero tan atrincherado como las normas sociales. Me he alojado en muchos Airbnbs y a menudo, el propietario dice: “Por favor, no hables de Airbnb cuando camines por el lobby”. Es como vivir en un territorio gris que pretende no suceder.

Creo que este es el reto de las cosas nuevas. No todo el mundo acepta las cosas nuevas a la misma velocidad. Los anfitriones no suelen sentirse cómodos hablando de lo que hacen con sus vecinos o el propietario, porque no saben cómo lo va a tomar. No es necesariamente un espacio seguro para hablar del tema. Es demasiado nuevo y este es el reto.

Por otro lado, creo que tener esta actividad en torno a una plataforma como Airbnb es un gran paso hacia adelante y llevar este tipo de actividad fuera de lo que de otro modo sería un espacio sin regulación.

Hace posibles cosas como la recaudación de impuestos — nos hemos asociado ya con 200 diferentes ayuntamientos para recaudar y remitir los impuestos en nombre de nuestros anfitriones a las ciudades de forma razonada. Esto no era posible antes y esperamos extendernos a muchos otros lugares. Hemos recaudado más de $100 millones en impuestos hasta la fecha, los cuales hemos remitido a las ciudades.

A veces el impuesto no puede ser recogido por ustedes — tiene que ser recogido por el propietario. Luego hay muchas micro-regulaciones en cada ayuntamiento. ¿Qué tan grande es el equipo para manejar esto en todo el mundo? No creo que esto se haya intentado antes — literalmente, entretejer en una sola plataforma los marcos regulatorios de decenas de miles de ayuntamientos.

Es muy complicado. Estamos presentes en 34,000 ayuntamientos diferentes y muchas veces incluso en un mismo municipio hay diferentes niveles de regulación. A menudo tienes ciudades, municipios y estados, al menos en Estados Unidos.

¿Después probablemente vienen las asociaciones de condominios?

Eso también. En Nueva York, por ejemplo, donde hemos tenido muchos conflictos. Durante un tiempo los hoteles decían que no era un campo de juego equitativo porque no se pagaban impuestos.

Nos acercamos a la ciudad de Nueva York para cambiar la ley de tal manera que legalmente se nos permitiera pagar impuestos, porque como está redactada en este momento, legalmente no tenemos autorización para pagar los impuestos que son responsabilidad del anfitrión y no podemos hacerlo en su nombre. Aunque queramos, no podemos.

Cuando nos acercamos a los legisladores de Nueva York para cambiarlo, los hoteles dijeron: “No los dejes pagar impuestos. Eso dará legitimidad a su negocio.” Es un poco como una situación Catch-22.

Lo es, pero siguen creciendo. ¿Sería justo decir que son bienvenidos en más ayuntamientos que en los que son desafiados?

Ese es totalmente el caso. Ha habido unas pocas docenas de ciudades diferentes, incluso en países que reciben bien el hecho de compartir casa. Aquí en los Estados Unidos, estados como Arizona, Connecticut, Pennsylvania, han aprobado las políticas. Ciudades como Filadelfia, San José, Portland e incluso San Francisco han aprobado políticas favorables.

Luego en Europa tienes países como Francia, Portugal, Reino Unido que han pasado las leyes nacionales que son bastante favorables. La gran mayoría apoya el compartir casa. Son pocos lugares donde la política local no ha sido tan fácil como se podría esperar.

Airbnb, Uber, Facebook son casi una clase graduada de startups — cambiadores del juego que comenzaron en el rango del 2005–2010. En el mundo ha ocurrido un gran cambio debido a este grupo. Durante mucho tiempo, el lema de muchas de estas compañías fue “Muévete rápido y rompe cosas” y “No pidas permiso, sino perdón”. Parece que ustedes tienen una sensibilidad diferente.

Somos una empresa de hospitalidad. Eso tiene un gran impacto en cómo nos comportamos y que también forma parte del diseño de nuestro ethos, ya que realmente tratamos de entender diferentes perspectivas. Significa que queremos escuchar lo que piensan los demás. Queremos participar. Como empresarios, lo vemos como un reto y una oportunidad, no como algo que hay que evitar.

Si fuera el CEO de Marriott o Hyatt, probablemente haya ignorado Airbnb durante sus primeros cinco años o algo así. Pero ahora han captado mucha atención. ¿Tienes algún consejo para la gente al mando de la industria de la hospitalidad? ¿Deberían entrar al juego — como están haciendo muchos fabricantes de automóviles con los coches compartidos y la automatización?

Creemos que para ganar, no significa que alguien deba perder. Creo que lo que ofrecemos no sustituye a un hotel. Cada uno de nosotros tiene diferentes puntos fuertes y debemos jugar con ellos. Nuestra fuerza está en el hecho que podemos ofrecer una casa única con las comodidades del hogar y también conectar con el vecindario y el anfitrión.

La ventaja de los hoteles está en la infraestructura de la inversión. Es el Lobby, las comodidades, etc. Son puntos fuertes. Cada parte debe jugar con ellos.

En vez de entrar en conflicto, incluso podría haber formas innovadoras de trabajar juntos

En vez de entrar en conflicto, incluso podría haber formas innovadoras de trabajar juntos. Creo que nosotros, quiero decir Airbnb, pero también la industria tradicional debe pensar hacia adelante. Los consumidores han hablado. Los consumidores han dicho: “Esto es algo que valoramos”. En lugar de tratar de eliminarlo, imaginemos cómo tomar lo que ellos valoran y convertirlo en una parte del negocio de cada uno.

Pienso que algo que asombró a la industria de la hospitalidad es la reciente noticia del acuerdo al que llegaron con tres de las mayores agencias de viajes corporativos. Airbnb ahora busca al viajero de negocios. ¿Ven a los viajes de negocios como un gran segmento nuevo donde podrían ir después?

Los viajes de negocios son ya el 10% de nuestro negocio por número de viajes. Si nos fijamos en la industria en general, ese número sería de alrededor del 35%. Ciertamente pensamos que podemos superar el 10%. Creemos que podemos duplicar eso al 20%. ¿Será el 35%? No estoy seguro. Ya veremos.

Hay cierto tipo de viajes, de nuevo, donde los hoteles realmente sobresalen pues se necesita una estancia de una noche a corto plazo con una consistencia perfecta. Un hotel va a ser capaz de proporcionar algo muy bueno.

Si te quedas por un período de tiempo más largo, quieres más espacio, quieres tener una experiencia local mientras estás en el negocio o tal vez eres parte de un equipo externo, estos son estupendos casos de uso para Airbnb mientras estás de negocios.

Leí un post reciente en el sitio de Airbnb que mostraba un apoyo abrumador de los millennials para el modelo de Airbnb. ¿Quién es el usuario promedio de Airbnb?

La edad promedio de los huéspedes es de unos 35 años. Alrededor de la mitad de nuestros huéspedes son millennials. Si nos fijamos en los anfitriones, sin embargo, son más variados, en parte porque cuanto más viejo eres, más probable es que sea tuya la propiedad. La edad promedio para un anfitrión es de 42. En realidad, un tercio de nuestros anfitriones son mayores de 50 años.

Pero sus invitados son, en promedio, millennials.

No somos los primeros en reconocer que los millennials crecieron en un momento diferente con acceso y un aprecio por la tecnología, y como resultado de eso tienen preferencias muy diferentes. Eso definitivamente se demuestra con Airbnb. Los millennials han abrazado Airbnb.

Creo que es un punto que vale la pena destacar, pues hay una generación más joven que está creciendo y que es muy diferente de la generación anterior. Es algo que todo el mundo debe tener en cuenta al planear para el futuro.

Para los Boomers –mis padres– la idea de quedarse en casa de un extraño sería el concepto más extraño del mundo. El punto central es la confianza. Tú y los otros fundadores han tenido mucho que decir acerca de este tema, diseñar para crear confianza. ¿Puedes explicarlo un poco?

Esto es lo que hace que todo funcione, porque la primera pregunta que hacen las personas es, si voy a abrir mi casa, “¿Cómo puedo confiar en la otra persona?” Es fácil darse cuenta de que no se va a tener control directo de los huéspedes o el anfitrión. Lo que hacemos es aportar el proceso, y los incentivos, para que las personas se comporten de forma deseable.

Hemos trabajado mucho para facilitar los pagos, capturar críticas, dar a la gente las herramientas que necesitan para sentirse cómodo. Esta es la verdadera innovación original y algo que continuamos afinando.

Encima de esto, hay algo más profundo tipo big-data que hacemos para asegurar el aprendizaje que surge al tener 100 millones de invitados utilizando un servicio en los últimos ocho años, ¿Cómo aprendemos a identificar los factores que indican confiabilidad o riesgo?

Entonces, ¿qué podemos hacer para mitigar e incentivar el comportamiento correcto? Es algo en lo que tenemos que ser de clase mundial, así que pasamos mucho tiempo pensando en ello.

Este modelo es muy diferente al de los hoteles. En los hoteles tienes la idea de ser anónimo. Ellos trabajan arduamente para que parezca que nunca hubo nadie más en la habitación excepto uno. Esquinas dobladas en el papel de baño, todos los jabones son nuevos, y todas las toallas están dobladas. Cuando vas a un Airbnb, hay shampoo de los propietarios en el estante de la regadera. Es un enfoque muy diferente. ¿Sientes que es algo positivo, en general, la idea de una más profunda, casi tangible conexión entre las personas?

Creemos que la gente es, en general, fundamentalmente buena, que la gran mayoría de la gente es fantástica, y que sólo unas cuantas personas pueden fundamentar esa preocupación que tanta gente tiene.

La pregunta es ¿podemos diseñar un sistema tal que la mayoría de la gente no tenga que preocuparse y podamos controlar los límites para cualquier cosa que le preocupe? Los hoteles en realidad tratan con los mismos desafíos.

Mucha gente muere en hoteles.

Los hoteles funcionan a gran escala, y todo lo que puedes imaginar sucede como resultado de esa escala. La forma en que trabajan es mediante el desarrollo de una marca, y la marca se encuentra, por lo general, con algún tipo de calidad. Tú confías en que se encarguen de estos asuntos. Igual que en el mundo real, no suceden a menudo.

Nuestra versión de eso es asegurarnos de que la marca de Airbnb significa tener los procesos adecuados en su lugar, los incentivos adecuados en el lugar, para asegurarnos de que la gran mayoría de nuestras experiencias sean positivas.

Has estado muy involucrado en la apertura de mercados internacionales. Háblame del mercado más interesante en el que ha pasado más tiempo.

Cuba es probablemente el más interesante. Hice mi segundo viaje ahí en marzo, cuando el presidente hizo su visita. Eso fue en conmemoración de nuestro año de operación en la isla, donde hoy tenemos aproximadamente 8,000 propiedades disponibles.

Pienso que es emocionante por una serie de razones. En primer lugar, los cubanos han estado haciendo esto más tiempo que nadie en el planeta. A mediados de los años 90, el gobierno permitió, por primera vez, la existencia de algunos tipos de negocios privados, algunos de los cuales consistían en alquilar una habitación de invitados a los viajeros. La gente comenzó a hacer esto a mediados de los años 90, completamente off line, completamente sin Internet. Esto ha prosperado desde entonces.

Lo que hemos logrado ahora es tomar la industria existente, ponerla en línea y hacerla accesible para el resto del mundo. Con el levantamiento de las restricciones, ahora es posible para otros reservar y quedarse con una verdadera familia cubana y tener un fantástico intercambio cultural.

He estado en Cuba, y lo que es notable es cómo parte de su cultura se ha preservado en ámbar, en cierto modo. Por ejemplo, no se han desarrollado nuevos complejos turísticos en Cuba durante décadas. ¿Crees que es posible que sea un mercado donde, al abrirse, su modelo se convierta en el modelo central de la hospitalidad, en contraposición al viejo modelo industrial de poner un gran Hyatt en el centro de La Habana?

Creo que es una posibilidad real. Si miras en cualquier otro lugar, los hoteles han estado escalando y creciendo sus negocios por cerca de cien años, así que tienen absolutamente un gran comienzo. En Cuba, no ha ocurrido mucho en las últimas décadas. Ahora, de pronto, las cosas empiezan a suceder, pero arrancamos del mismo punto.

Creo que satisfacemos una necesidad real, no sólo para dar cabida a todos los visitantes que quieren venir, sino también para la gente local que no ha sido capaz de invertir en sus hogares. Si vas allí, lo primero que notarás es que muchas de las casas, una gran parte de la infraestructura se está desmoronando. No ha habido inversión.

De repente, la gente puede alquilar esa habitación, tener ingresos significativos y reinvertir ese dinero en sus hogares. Lo usan para mejorar su plomería o para arreglar las escaleras que se están desmoronando.

Este es un gran asunto de calidad de vida, y creo que ayuda a preservar esa imagen que mencionaste y que es tan distinto allá, el hecho de que la mayoría de estas casas datan de la década de 1920, y que en realidad no se ha construido mucho desde entonces.

Ahora la gente tiene el dinero para reinvertir en sus hogares en lugar de tener un desarrollo a gran escala que reemplace manzanas habitacionales enteras.

Ahora la gente tiene dinero para reinvertir en sus hogares en lugar de tener un desarrollo a gran escala que reemplace manzanas enteras de hogares.

Mi hijo acaba de regresar de un mes en Shanghai, donde permaneció en un Airbnb todo el tiempo. Dijo que era probablemente la mejor manera de experimentar China. Pero China es un mercado donde es muy difícil tener éxito. Tengo curiosidad por tu punto de vista sobre la noticia de que Uber, después de invertir miles de millones, dijo: “Está bien, vamos a tomar el 20% del mercado a través de Didi y seguir adelante.” ¿Cómo van las cosas en China para Airbnb?

Realmente bien. En los últimos 12 meses, el negocio ha crecido 5.6x año tras año, específicamente, el número de viajeros chinos que utilizan Airbnb para ir al extranjero ha aumentado 5.6x año tras año.

Ese es el segmento en el que nos hemos centrado -el chino que va al extranjero- por una razón muy estratégica, que es lo que juega a nuestra favor. A pesar de la existencia de competidores locales, ninguno de ellos puede ofrecer más de dos millones de hogares en otros 191 países.

Los viajeros, una vez que tienen una buena experiencia fuera de China, vuelven y…

Eso es exactamente correcto.

inculcan el ethos de Airbnb en su mercado?

Cierto. Estamos ofreciendo algo en China que sólo estamos en condiciones de ofrecer porque podemos aprovechar los efectos de nuestra red fuera del país. Esa es nuestra entrada al consumidor. Ahí es donde nuestro prestigio se está extendiendo, pero luego la gente tiene una gran experiencia y regresan con nosotros. Nos usarán para su próximo viaje, independientemente de dónde sea.

Ese es el manual que también hemos usado en otros países. Aprovechar el hecho de que el viaje es inherentemente transfronterizo. Esto es muy diferente a la mayoría de otras empresas, incluyendo Uber, que es un marketplace, pero a nivel de ciudad. No son efectos de una red más allá de las fronteras.

Esto es muy diferente a la mayoría de otras empresas, incluyendo Uber, que es un marketplace, pero a nivel de ciudad. No son efectos de una red más allá de las fronteras.

Esto ha sido una gran parte de nuestro éxito. Aunque también ha sido un enfoque nuestro. Durante los últimos dos años y medio, hemos tenido un esfuerzo concertado, haciendo que nuestro producto funcione mejor en China.

Muchas empresas han intentado entrar en el mercado chino y han sido rechazadas — la más famosa es Google. Me han dicho que no es un campo de juego equitativo, que el gobierno escoge los favoritos y, en general, los favoritos son las empresas nativas a China. ¿Te preocupa que a Airbnb le pueda pasar esto?

Creo que debido a que elegimos como foco un segmento específico del mercado en donde no entramos en competencia directa con las empresas locales, nos ahorramos esa pregunta. Ése es también otro beneficio de jugar con nuestra fortaleza allí y de centrarse en viajes fuera del país.

Hablemos de mercados adyacentes. Su visión original — permitir que cualquier persona pertenezca a cualquier lugar — no es algo exclusivo a la hospitalidad. ¿Puedes ver en 10 o 20 años que Airbnb esté involucrado en otras empresas de gran envergadura que no tengan nada que ver con la hospitalidad?

Creo que los viajes en sí son un gran espacio.

Un mercado de varios trillones de dólares.

Así es, sí, un mercado de varios trillones de dólares. Todavía queda mucho por hacer en cuanto a viajes. Yo diría que en el futuro previsible, serán los confines donde innovar. Dicho esto, muchas veces hemos hablado a un alto nivel de nuestro deseo de ir más allá del simple alojamiento y satisfacer otros aspectos del viaje.

Creo que todavía es relativamente temprano en términos de lo que ofrece Airbnb como un servicio y su propuesta de valor. Creo que la empresa seguirá evolucionando, pero manteniéndose dentro de los confines de los viajes.

Hemos hablado a un alto nivel muchas veces acerca de nuestro deseo de ir más allá del simple alojamiento y satisfacer otros aspectos del viaje.

Recientemente se ha levantado Samara, que esencialmente es un laboratorio de diseño, ¿es correcto? ¿Un laboratorio de innovación?

Sí, el cual es dirigido por Joe, mi co-fundador.

Háblame de su misión.

Joe está pensando en el futuro del hogar y si este concepto se va a rediseñar desde cero, cómo se podrían hacer las cosas de manera diferente, básicamente desde una perspectiva de economía compartida.

Más recientemente, estrenó una prueba de casa conceptual en Japón la cual está diseñada para ser compartida. Es tanto una residencia permanente, pero con la fluidez de aceptar a visitantes. Ha reflexionado mucho sobre cómo se podría incorporar una comunidad más grande y proporcionarle beneficios.

En lugar de una casa diseñada para la privacidad y la exclusión, se construye con las ideas de un reflujo constante y el flujo de las personas; extraños que se conectan.

Sí, exactamente, y asegurándonos de que hay espacio para que ambos grupos de personas tengan sus pertenencias y acceder fácilmente a las cosas y saber lo que es compartido, lo que es público y lo que es privado. Creo que este es sólo un gran ejemplo de algunos de los potenciales futuros a largo plazo, cosas que podrían estar fuera de nuestro enfoque inmediato como empresa y serían un motor de crecimiento, pero este es el foco a largo plazo de Samara.

Una de las cosas más notables de Airbnb son sus oficinas. ¿Puedes darnos una breve explicación del ethos de diseño del espacio de oficina actual para Airbnb en San Francisco?

Claro, de las cosas más icónicas de Airbnb es el hecho de que cada una de nuestras salas de juntas es temática e inspirada en una propiedad real. Al mirarlas verás que están personalizadas como una sala de estar o como una cocina o lo que sea, y todos los espacios son muy interesantes y diferentes, pero justo al lado, verás un pequeño cartel de una foto tomada de nuestro sitio web de un hogar real. Tenemos esto en las salas de juntas.

También verás que es un entorno increíblemente abierto y que no hay dos partes del edificio que parezcan iguales. De muchas formas, es muy acogedor y cómodo con diferentes tipos de estaciones de trabajo. Algunas personas tienen escritorios. Algunas personas tienen escritorios de pie. Algunas personas no tienen escritorios dedicados. Algunos simplemente flotan constantemente.

Tratamos de crear colaboración. Tratamos de crear fluidez en el intercambio de ideas, pero también de que la gente se sienta como en casa y cómoda.

Cuando pregunto a quienes llegan por primera vez a la oficina: “¿Qué notan de este lugar?”, lo que responden es, “La energía”. Dicen cómo “la gente se ve genuinamente feliz de estar aquí. Parecen vigorizados por lo que hacen”. Creo que el ambiente juega un papel importante en que eso se mantenga.

Seguro que tampoco hace daño que la mayoría de esas personas en esta oficina tengan acciones en Airbnb. La compañía no ha hecho más que reportar aumentos en su valoración de ronda a ronda, hasta el punto en que es más grande que muchas empresas de hospitalidad pública. Entonces, ¿por qué diablos no se han hecho públicos todavía? Microsoft se hizo público por un valor de 600 millones de dólares. Entonces los inversionistas públicos y por lo tanto todos esos ahorradores 401k y los pensionistas y así sucesivamente consiguieron llevar a Microsoft todo el camino hasta su valuación actual de varios cientos de billones de dólares. ¿Hay una razón para permanecer privados, o hay una razón para no ser público o es sólo casualidad?

Creo que la reacción común es mirar la valoración y decir, “Esta es una empresa muy madura. ¿Por qué no es pública todavía? “, Pero por otro lado, siento que todavía es una empresa muy joven en cuanto a la visión y la cantidad de progreso que hemos hecho. Todavía hay mucho más que hacer.

Creo que queremos, primero, optimizar para mantenernos enfocados en la implementación de esa visión y esa misión y no quedar demasiado sujetos en la gestión de la empresa trimestre a trimestre por las expectativas del público. Además, un IPO es realmente un medio. Un medio para recaudar dinero. La compañía está bien capitalizada tal y como es. No hemos tenido que hacernos públicos para recaudar capital adicional. Eso también es una gran parte.

El hecho de que estemos sentados en los estudios de NASDAQ me induciría a preguntar si ¿esto podría ser algo que sería considerado a corto plazo, un año, dos años, tres años?

No tengo ningún un horizonte concreto para ti.

Tenía que preguntar

Tenías que preguntar.

Si pudieras volver a cuando tenías 20 o 21 años de edad y acabaras de empezar, ¿qué te dirías a ti mismo que podría haberte ahorrado un poco de dolor? ¿Qué lecciones darías a una versión más joven de ti mismo?

Yo diría que el camino de la vida nunca es una línea recta. Tienes altos y bajos, pero en retrospectiva, cuando se mira hacia atrás a todos los traspiés, los haya experimentado yo personalmente u otros, al menos para mí, me encontré con que los traspiés fueron siempre las oportunidades de aprendizaje que eventualmente me ayudaron más tarde a hacer Airbnb exitoso.

Por ejemplo, antes de Airbnb, yo era un ingeniero líder en una empresa que no lo hacía tan bien, pero me gusta decir que aprendí todo lo que no debía hacer en esa empresa, que en realidad era increíblemente valiosa y en ese momento, era decepcionante, pero en realidad, todos esos aprendizajes se han puesto efectivamente en Airbnb y somos más fuertes por ello.

Todos estos contratiempos son realmente sólo retrocesos a corto plazo. Siempre y cuando sigas siempre aprendiendo, entonces creo que es progreso hacia adelante y algo para tener en cuenta.

En algún momento, supongo, tendremos un Presidente de los Estados Unidos alojado en un Airbnb, o tal vez un Presidente que alquila el Dormitorio Lincoln de manera legítima, en contraposición a la forma en que normalmente se hace.

Uno de estos días…

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Por John Battelle A Founder of NewCo, Federated Media, sovrn Holdings, Web 2 Summit, Wired, Industry Standard; writer on Media, Technology, Culture, Business