Entrevista a Brad Smith, Presidente de Microsoft: “Creo que todos aprendimos”

Por John Battelle

Como parte de los nuevos NewCo Shift Dialogs, tuve la oportunidad de entrevistar a Brad Smith, Presidente de Microsoft. Puedes ver el video aquí, pero al ajustarnos al formato de duración, muchas partes importantes de la conversación no aparecen. A continuación encontrarás la traducción completa, con una ligera edición para mejorar la claridad.

John Battelle: En tu rol como Presidente, no tienes una responsabilidad sobre el Producto, pero sí una gran responsabilidad a nivel corporativo. Me parece que gran parte de tu rol es definir el tipo de compañía que Microsoft va a ser, el rol que quiere tener en el mundo. Tienes que entender las aportaciones del exterior, escuchar las necesidades internas e integrarlas en un mismo conjunto.

Brad Smith: Acabas de captar en pocas palabras lo que hago, aunque sí necesitamos integrarlo en nuestro trabajo mediante nuestro producto. Obviamente una empresa de tecnología que no sabe trasladar a sus productos la esencia de lo que está tratando de lograr, no logrará mucho. De esta forma sí existe este elemento de producto.

Pero esto fue realmente un cambio. En mi investigación sobre tu nuevo rol, la palabra “multi-stakeholder” apareció mucho. ¿Qué significa esto?

Significa que en el mundo de hoy, una empresa tiene que pensar en la amplia gama de intereses a los que debe atender. Hace veinte o 30 años, la gente pensaba en un stakeholder corporativo como un grupo de stakeholders, pero hoy reconocemos que estos también incluyen a nuestros clientes. Comienza con nuestros clientes, pero también incluye a gobiernos y reguladores. Incluye a la sociedad civil, a todos los grupos que tienen un interés genuino por los temas que tratamos, queramos o no.

Es una gran diferencia si la comparas con la empresa hace 20 años. Microsoft dominaba la industria de la tecnología. En ese momento la compañía no pasó mucho tiempo pensando en: ¿Cuáles son nuestras relaciones con el gobierno? ¿Cuáles son nuestras relaciones con los gobiernos internacionales? Parece un cambio bastante significativo en dos décadas — ahora hay un presidente de la compañía que es responsable de ese diálogo externo.

Sí lo es. Actualmente, cuando la gente estudia compañías de tecnología, se dice que uno de los errores cometidos por Microsoft en los años noventa fue cómo la empresa se tardó demasiado en reconocer la importancia de las relaciones con la gente en el gobierno. Haciendo un avance rápido hasta nuestros días, obviamente lo reconocemos. Hoy nos relacionamos con todos estos stakeholders en una base global, pues no es algo que puedas hacer en un solo país.

Es interesante observar que la misión de Microsoft era casi inalcanzable durante mucho tiempo –al menos para los que lo recordamos– era “Una computadora en cada hogar y en cada escritorio”, algo que parecía una locura en ese momento. Por supuesto que eso sucedió. Recientemente, Microsoft ha declarado una nueva misión. ¿Puedes decirme qué es y qué significa para la empresa?

Pienso que Microsoft, tal vez más que en cualquier momento durante los últimos 15 años, está siendo más Mission-driven (impulsada por su misión) que nunca. La declaratoria de misión es sucinta y es “Empoderar a cada persona y organización del planeta para lograr más”. Tiene fundamentalmente tres partes. En primer lugar, como empresa, estamos muy centrados en las personas y organizaciones, los consumidores y las empresas, esto nos diferencia de varias empresas del sector tecnológico. En segundo lugar, está la frase “cada persona y organización del planeta”… Satya quería dejarlo muy claro diciendo: “Estamos aquí para servir a todos en la diversidad del mundo tal cual es; que de hecho, es la base de nuestros clientes.” En tercer lugar, nuestro interés fundamental es el empoderamiento de otras personas, para que puedan lograr más. Hay días en que nos describimos como creadores de herramientas. Nos esforzamos por crear el tipo de herramientas con las que otras personas pueden trabajar y en verdad lograr más en sus vidas, ya sea como individuos, como consumidores o como empresas.

¿Cómo esta “Misión” ha influído realmente las decisiones tomadas en la empresa? ¿Puedes dar un ejemplo de una decisión que se haya tomado, algo como “No podemos hacer eso porque esa no es nuestra misión, eso no ayuda a la gente a alcanzar su potencial. Eso quizás sólo está ayudando a un accionista enriquecerse. “

Hay ocasiones en que la misión se traslada directamente a la toma de decisiones y otras veces que se traslada de manera importante pero indirecta. Esto nos habla de la necesidad de pensar globalmente. Otras veces, encontramos que nos sirve mejor comenzar con la misión y traducirla en un conjunto de principios que aplicamos en un área determinada, ya sea la sostenibilidad ambiental, la privacidad o la seguridad. Lo que encontramos con estos principios es que podemos mantener una toma de decisiones cada vez más concreta y específica.

Una de las áreas donde se definen los principios es su demanda reciente contra el gobierno de los Estados Unidos. ¿Puede decirnos qué ha demandado al gobierno y por qué?

En concreto, presentamos el proceso demandando la confidencialidad o las órdenes de no divulgación que a menudo acompañan los mandatos judiciales. Garantías del correo electrónico, por ejemplo. Cuando realmente estudiamos las órdenes que estábamos recibiendo del gobierno de los Estados Unidos, encontramos que un porcentaje muy alto de ellos no sólo tenían estas órdenes de no divulgación, sino que también tenían pedidos que eran demasiado largos o que no tenían fecha de finalización. Encontramos que esto realmente entraba en conflicto con los principios que dijimos que íbamos a defender en nombre de nuestros clientes. Especialmente, un principio sobre la transparencia — uno de los cuatro principios que articulamos. Llegamos a la conclusión de que las personas no estarían en condiciones de saber — de una manera que creemos sería apropiado — cuando el gobierno está accediendo a su correo electrónico. Entendemos que el secreto es apropiado en algunas circunstancias, pero terminamos por concluir que esto se había generalizado, y que este tipo de secretos se habían vuelto demasiado rutinarios.

¿Cuáles son los otros principios? Habías mencionado la transparencia.

En el área de confianza, definimos cuatro principios. Dice: “Tenemos la responsabilidad de mantener el contenido de nuestros clientes seguro, que su contenido es de su pertenencia y no nuestra y por tanto tenemos la obligación de mantenerlo privado, que tenemos la responsabilidad de administrar su contenido en conformidad con la ley, y que como usuario no lo tenga que preocupar, y por último, tenemos el deber de ser transparentes, tan transparentes como sea posible, en concordancia con la ley “.

Estuviste en Microsoft en 1996. Estuviste muy involucrado en el pleito antimonopolio que el Departamento de Justicia formuló contra Microsoft. Esa fue una época oscura, me imagino, para muchos de ustedes en Microsoft. ¿Qué se siente al estar al otro lado de la mesa, demandando al Departamento de Justicia?

Obviamente, es muy diferente. Uno nunca trae una demanda contra cualquier gobierno sin pensarlo con mucho cuidado. Éste es realmente el cuarto pleito que trajimos en los últimos tres años en torno a estos asuntos de confidencialidad y seguridad. Hay una cosa que funciona en común, por lo menos en mi propia experiencia personal. Cuando estás en litigio con alguien, es muy importante mantener una relación profesional para mantener un diálogo abierto. Nunca dejar que la línea de comunicación se evapore. Esto es verdad si estás siendo demandado o si estás demandando. Nuestra relación con cualquier gobierno es muy polifacética y francamente cuando uno está litigando, es aún más importante estar haciendo un buen trabajo para tener un diálogo, porque la realidad es que la mayoría de las demandas terminan en un acuerdo. Nuestro caso anti-monopolio terminó en un acuerdo. Ya veremos a dónde conduce esto.

Las revelaciones de Snowden de hace unos años claramente asustaron a muchos gobiernos no estadounidenses hasta el punto en que en Europa, por ejemplo, se rompió el acuerdo Safe Harbor para datos entre Europa y Estados Unidos. ¿Cómo han cambiado a la empresa las revelaciones de Snowden?

Esas revelaciones le dijeron al mundo cosas que no sabía. Realmente socavó y en algunos lugares incluso rompió la confianza en la tecnología. Como sector tecnológico, hemos pasado los últimos tres años trabajando para reconstruirla. Es un esfuerzo continuo, no creo que podamos decir que estamos completos en este trabajo. Todavía estamos lidiando con muchas tensiones políticas a través del Atlántico y con nuevos pasos que tenemos que tomar como empresa y como industria para demostrar a la gente de todo el mundo que pueden confiar en nuestros servicios.

Algunas grandes empresas de tecnología dicen que debe haber un conjunto de reglas que todos entiendan y conozcan, alrededor del mundo. Idealmente, sería nuestro conjunto de reglas, y eso sería todo. Pero creo que tiene una perspectiva diferente.

Sería un mundo maravilloso si hubiera un solo conjunto de reglas. El problema está en la última frase, porque todo el mundo entonces podría decir, “Y deben ser mis reglas.” Es un mundo grande. Es un mundo diverso. No es realista esperar que cualquier parte del mundo acepte al 100% las reglas de otra parte del mundo. En las próximas tres a cinco décadas, podríamos construir un mundo con un conjunto global de normas. Hasta entonces, de hecho vamos a tener que construir un nuevo orden jurídico. Tienes que hacerlo paso a paso. El primer paso es persuadir a los gobiernos de que no deben tratar de aplicar sus reglas a todos los demás en todo el mundo. El segundo paso es empezar a crear, sobre una base bilateral, algunas reglas comunes. El tercer paso es que, una vez que tengamos ese modelo, comenzar a adaptarlo y extenderlo a otros países que creamos deben unirse. Todavía estamos en los pasos uno y dos y la idea de que haya personas que piensen: “Nosotros podemos echar para atrás todo esto, ignorarlo, y que todo el mundo hago lo que yo quiero”, así no es como funciona el mundo.

Estos son conceptos relativamente difíciles de legislar. Por ejemplo, podría tener un cliente en un país, sus datos podrían ser almacenados en un segundo país, y la empresa, Microsoft, podría tener su sede en un tercer país. ¿Dónde debe aplicarse el estado de derecho? ¿En los tres casos? ¿Estás argumentando por un conjunto de leyes y regulaciones acordadas por los tres países que ejerza por encima de todos ellos?

En última instancia, la meta es conseguir un sistema internacional que haga sentir cómoda a toda esta gente. Esto no es un problema nuevo. Cuando Estados Unidos se ocupó de esto a finales del siglo XIX y principios del XX, cuando nuestra economía se convirtió en una economía nacional, el objetivo número uno de los encargados de formular políticas era garantizar que los consumidores y los individuos estuvieran protegidos. Si querías vender un producto, o proporcionar un servicio a los consumidores en Nueva Jersey, en realidad tenías que seguir la ley de Nueva Jersey para satisfacer las necesidades de esas personas. En última instancia, había una superposición de la regulación federal. El mayor reto al que nos enfrentamos es el sector tecnológico de hoy, francamente, es muy similar. Si quieres prestar un servicio a los españoles, el Gobierno español debe crear legislación española que proteja a los ciudadanos españoles. El reto, desde una perspectiva tecnológica, es que hay muchos países, hay muchas leyes. Esto es muy complejo. Es un trabajo difícil, especialmente para una empresa más pequeña. Sin embargo, en realidad no creo que sea terriblemente factible pensar que los gobiernos vayan a renunciar a la perspectiva de proteger a sus propios ciudadanos, en virtud de su propia ley.

Como comentamos anteriormente, Microsoft tiene un conjunto bastante claro de principios. Tiene una misión clara. Nació en la ley occidental, y de un sistema democrático occidental. ¿Qué sucede cuando necesitas, o deseas hacer el trabajo, o proporcionar un servicio a un país con el que no puedes estar de acuerdo en principio?

En última instancia, uno siempre tiene que preguntarse si está dispuesto a participar en cierto país, entendiendo que significa que su ley inevitablemente se aplicará. Hay ciertos países en los que no ofrecemos ciertos servicios al consumidor. Tomamos esas decisiones, nos esforzamos por hacerlo de manera reflexiva. Del mismo modo, antes de poner un centro de datos en cualquier país, hacemos un análisis muy detallado, incluyendo un análisis de derechos humanos, y tomamos decisiones basándonos en eso. En algunos casos, no ponemos un centro de datos en algún lugar, porque simplemente no estaríamos cómodos con lo que eso significaría.

Cuando estás tomando una decisión sobre dónde poner una instalación grande de servidores, obviamente un factor es el costo. ¿Cuáles son los otros factores?

Miramos el acceso a la energía renovable. Nos fijamos en si existe un nivel generalizado de corrupción que creamos pudiera afectar nuestra capacidad de operar con éxito y de acuerdo con los tipos de principios que hemos definido para nosotros mismos. Consideramos el acceso al ancho de banda, naturalmente. Miramos los derechos humanos. Estos son cinco de los factores. En realidad hay otros, pero creo estos capturan muchos de ellos.

Actualmente, la planta que da poder a Microsoft, u otras grandes empresas de tecnología es casi equivalente al consumo de energía de un país pequeño.

Por lo menos un estado pequeño.

Pronto, podríamos imaginar que llegará al nivel de un país pequeño o incluso de tamaño mediano, si la nube sigue creciendo de la manera que Microsoft espera que lo hará. Recientemente han hecho algunas noticias sobre su compromiso con la sostenibilidad energética. ¿Puedes decirnos algo sobre esto?

Las grandes empresas de tecnología tienen capacidades masivas en sus centros de datos hoy en día. En todo caso, el uso de la palabra “nube” tal vez nos ha distraído del hecho de que estos son grandes sitios físicos. Actualmente tenemos centros de datos en más de 40 países, por lo que somos grandes usuarios de electricidad. Hemos articulado tres principios y los hemos traducido a compromisos concretos. Realmente comienza con la transparencia. Vamos a publicar más información sobre nuestro uso político, global y por región, y el porcentaje que proviene de la energía renovable. También hay fuertes compromisos que debemos cumplir respecto al uso de las energías renovables. Ya somos 100% neutrales en carbono. Somos 100% renovables, si se incluye la compra de certificados de energía renovable. Hoy, el 44% de la electricidad que ingresa a nuestros centros de datos proviene del agua, la hidroeléctrica o el viento. Hemos dicho que alcanzaremos 50% para 2018, 60% a principios de la próxima década. Y seguiremos desde allí.

¿Cuál es el obstáculo a nivel infraestructura para llegar al 100%?

Simplemente no puedes llegar al 100% si la energía de esas fuentes no está disponible. Tenemos que ser mucho más proactivos y con soluciones simples. Un buen ejemplo es un centro de datos muy grande que estamos construyendo, ya está funcionando en el sur de Virginia, para el cual nos asociamos con la Dominion Power Company. Hemos invertido en su nueva planta solar. Esto requiere que salgamos y trabajemos de una manera más creativa, con las empresas que producen energía. También es cierto que esto nos está llevando más al espacio de las políticas públicas, porque las políticas públicas pueden tener un fuerte impacto en si las fuentes de energía renovables están entrando en línea.

¿Estás satisfecho con las políticas que están impulsando esto, o sientes que hay más que se podría hacer?

Estamos en una etapa temprana, con toda honestidad. Hay más trabajo que se va a hacer, y esto es cierto para el planeta. Es cierto para nuestro propio país. Y creo que es cierto para nosotros mismos. Cuando me uní a Microsoft hace 22 años y medio, nunca soñé por un momento que tendría que aprender tanto sobre el consumo de energía eléctrica o la creación de energía. Tenemos grandes expertos dentro de la empresa, y sin embargo tenemos que esparcir esa experiencia mucho más ampliamente de cómo lo hemos hecho hasta la fecha.

Una de las cosas que encontré muy interesante en la investigación previa a esta conversación fue que Microsoft tiene 6,000 posiciones abiertas, de las cuales casi 3.500 o más son ingenieros. En una época en la que mucha gente se queja de la falta de empleos de alta calidad, aquí hay 6,000 trabajos de alta calidad que no pueden llenar, o se están llenando menos rápido de lo que les gustaría.

Exactamente.

¿Qué necesitamos hacer para que nuestra economía proporcione a las personas que podrían llenar estos puestos de trabajo?

Tenemos un desajuste significativo de las habilidades ahora. Esto es cierto en los Estados Unidos y en muchas otras partes del mundo. Está claro que vamos a necesitar hacer al menos dos cosas. Primero, debemos enfocarnos en capacitar a la generación más joven, pero en cierto grado, a varias generaciones, en las capacidades que se necesitan para llenar los trabajos que la economía está creando. Eso significa crear código. Significa impulsar un pensamiento computacional. Estamos definitivamente ahí afuera, abogando, como muchos en nuestra industria, la necesidad de que los estados pongan a la informática en las escuelas y la necesidad de que el gobierno federal proporcione dinero para capacitar a los maestros para enseñar estos cursos.

¿Están siendo rechazados? La idea de incorporar la computación, incluyendo la alfabetización en los alcances más lejanos de nuestro sistema K-12 parece pan comido. ¿Hay quien diga que es una mala idea?

Es lo que el público americano obtiene. Las encuestas muestran que más del 90% de los padres estadounidenses quieren que sus hijos tengan acceso a estas herramientas en la escuela. Lo que me encuentro al hablar con la gente en el Congreso –me he reunido este año con 37 miembros del Senado sobre este tema– es que la gente impulsa la causa, pero tienen cuestionamientos acerca de cuál es el papel correcto para el gobierno federal. Hay un debate en todo el país sobre el papel del gobierno federal en la educación. Creemos que hay un papel federal en financiar algo de esto, pero hace sentido que sea en una manera que delegue autoridad a los estados y distritos escolares locales. Como siempre, está el debate sobre el presupuesto. Hay muchas necesidades competitivas de dinero. Lo que tenemos que hacer es demostrar que esto es digno de una inversión federal significativa. Estamos pidiendo $250 millones este año.

En el presupuesto de educación, eso no parece ser demasiado.

Estás predicándole al coro aquí.

¿No hay una Fundación Gates que pudiera ser capaz de hacer una donación como esa?

Esto requiere un amplio esfuerzo. Necesita filantropía. La Fundación Gates ha estado involucrada. Varias otras fundaciones también. Se necesitan empresas privadas. En Microsoft, el año pasado, prometimos 75 millones de dólares de apoyo educativo, financiamiento, para ayudar a que estas habilidades se conviertan en más habilidades, pero se requiere cierto nivel de apoyo federal.

Volviendo al principio de la conversación, muchas de las cosas sobre lo que eres responsable ahora como presidente ya estaban presentes en Microsoft, pero no de forma destacada. Yo diría que una de esas cosas podría ser el compromiso con la filantropía. La “responsabilidad social” corporativa se ha visto como algo extra- una compañía que gasta un poco de dinero para hacerlos parecer buenos, a diferencia de algo que esté profundamente integrado en el significado de la compañía, el propósito de la empresa. Eres responsable de esa parte de la misión en Microsoft. ¿Cómo se integra?

Haces un punto realmente importante, y es un punto que Satya [Nadella] ha hecho. Comienza en la parte superior de la empresa. Realmente va a cómo conectamos nuestra misión, y nuestras actividades básicas con estos aspectos sociales más amplios, incluyendo nuestras responsabilidades. La filantropía es un gran ejemplo de eso. Realmente estamos haciendo dos cosas, en mi pensar. Una es que hemos creado una parte de la empresa que llamamos Microsoft Philanthropies para realmente hacer más, ser más proactivos. Es una oportunidad para que traigamos la filantropía corporativa realmente al siglo XXI. En segundo lugar, mirar la manera de muchas de nuestras actividades base. Miramos a los jóvenes, y nos preguntamos, ¿qué más podemos hacer para servir a los jóvenes, especialmente cuando se trata de la educación y sus oportunidades? Miramos a las personas con discapacidades. La primera cosa que la mayoría de las personas no son conscientes, es que en el mundo, y aquí en este país, una de cada ocho personas tiene algún tipo de discapacidad. La tecnología juega un papel enorme ya sea en mejorar su vida o, francamente, empeorarla. Estamos enfocados en esto, en cuanto a nuestro negocio principal, nuestro desarrollo de producto, pero también nuestro trabajo filantrópico. ¿Cómo podemos extender lo que estamos haciendo en nuestro negocio principal y llenar los faltantes, especialmente en términos de huecos en los que el mercado no está llegando a la gente actualmente?

Cuando piensas en cómo el mundo exterior percibe a Microsoft, ¿qué te molesta?

Si hay una cosa que he aprendido, estando en esta industria y en esta empresa durante 23 años, es que uno sólo debe estar molesto consigo mismo. Nadie ha muerto de humildad. Como industria, a veces podemos vivir en nuestra propia burbuja. Necesitamos hacer un mejor trabajo, cada día, entender cómo es el mundo en su conjunto, con toda su diversidad, pensar en lo que estamos haciendo hoy. En donde el mundo no piensa que estamos haciendo lo suficiente, tenemos que preguntarnos por qué. El primer instinto para las personas en la industria a menudo es responder a la pregunta diciendo: “Simplemente no nos conocen lo suficientemente bien. Ellos realmente no nos entienden. Si supieran todo lo que sabemos, nos amarían.” No estoy convencido de eso. A menudo, significa que tenemos algo más que aprender. Como una industria, estamos afectando a tanta gente, de muchas maneras diferentes. Si trabajamos duro para pensar en cómo nos perciben los demás, con toda probabilidad, va a funcionar bien. Realmente no me molestan las críticas. A veces me siento frustrado de que no nos estamos moviendo tan rápido como para abordarlos.

Esa respuesta fue directamente opuesta a mi experiencia con Microsoft en los años noventa. Cubrí a Microsoft muy de cerca cuando estaba en Wired y The Industry Standard. ¿Satya ha creado realmente una nueva cultura en Microsoft?

Satya está creando una nueva cultura. No creo que alguien pueda decir en dos años y X meses, una compañía de 100.000 personas ha sido vuelta a hacer, y el trabajo está hecho. Creo que es una cultura mucho más externalizada Es una cultura más colaborativa, internamente. Es una cultura más centrada en la misión. Es una cultura más humilde. Aquellos de nosotros que trabajamos directamente con Satya apreciamos cada día la increíble amplitud de su curiosidad, la gracia de su personalidad. Enfocarse siempre en avanzar de manera constructiva, y creo que este sentido integral de humildad. Como he dicho, la humildad sirve bien a la gente. No pensamos en eso tan a menudo como probablemente deberíamos. Es una gran fuerza si lo nutrimos. No es, estoy de acuerdo, lo que uno pensaba hace 20 años, en medio de la batalla antimonopolio, pero hemos aprendido. Creo que todos hemos aprendido.

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