Cómo construir una empresa de $100 billones de dólares
Por John Battelle
NewCo Shift Dialogs en colaboración con EY
Mike Cagney, fundador y CEO de SoFi, en sus ambiciones de hacerse más grande (y mejor) que los Bancos Demasiado Grandes Para Fracasar
Mike Cagney, el CEO de SoFi, la startup de servicios financieros, no carece de confianza. Pero precisamente es confianza la que necesitas para recaudar miles de millones de dólares y enfrentarte a algunas de las compañías más grandes y poderosas del mundo: gigantes financieros globales como Chase, Citi y Bank of America. Para llegar allí, Cagney tiene un manual de jugadas bastante inteligentes: se está asociando con esos mismos bancos, que compran los préstamos que él origina y obtienen ganancias de la habilidad única de SoFi en la adquisición de nuevos clientes.
Cagney siente que el enfoque de la industria bancaria para gestionar a los clientes está equivocado. En lugar de amenazar con excluir a los clientes que pudieron haber perdido su trabajo, SoFi promete ayudarles a encontrar uno nuevo (lo mismo aplica para el interés en encontrar un nuevo amor también). Ese enfoque en la comunidad es sólo una de las muchas innovaciones que Cagney espera que haga miembros de por vida a los clientes de SoFi. A continuación está la transcripción completa de nuestra entrevista, y una versión editada para mayor claridad.
John Battelle: Empecemos con lo que es SoFi ¿Cuál es su misión?
Mike Cagney: Hoy en día SoFi es un prestamista alternativo. Pero, las ambiciones van mucho más allá: apuntamos a ser un proveedor holístico de soluciones financieras para un grupo demográfico en particular, el cual se centra en ese conjunto de clientes de 25 a 45 años. Hay una percepción errónea sobre el mercado de los millenials, su lealtad y su aptitud para los servicios financieros.
Lo que encontramos es que hay un mercado accesible extremadamente grande donde podemos ofrecer mucho valor, pero tenemos que hacer las cosas un poco diferente a los servicios financieros tradicionales. En particular, tenemos que centrarnos en cosas como la velocidad, la transparencia y la alineación. Al hacer esto, podemos construir un compromiso muy duradero con este cliente.
¿Qué percibes equivocado en el negocio de servicios financieros? Pasaste gran parte de tu carrera en este negocio ¿cierto?
Cierto. Creo que se inicia con el método de adquisición [de clientes], el método tradicional de adquisición con sucursales de servicios financieros, no es un método de adquisición en línea.
Lo que hemos hecho con SoFi es que hemos sido pioneros en obtener un préstamo por teléfono. Somos los primeros en hacer eso con la refinanciación de préstamos estudiantiles. Lo hacemos ahora con préstamos hipotecarios y personales también. Pero también trajimos un nivel de alineación a la mesa donde nos colocamos del mismo lado que nuestros miembros. Les ayudamos con su carrera, con su trabajo en red, incluso ahora con las citas. La intención es brindarles soporte, estar detrás de ellos. Creo que faltaba alineación en los servicios financieros. Es algo que es muy importante para este segmento de clientes.
Comenzaste la empresa hace cuatro años y medio. El mundo todavía estaba recuperándose de la recesión. ¿Fue esto parte de tu ecuación, que hubo una gran pérdida de confianza en el negocio de servicios financieros?
Es interesante porque en 2008, cuando empezó la crisis, estaba funcionando un fondo de cobertura. Uno de mis mayores inversores me jaló a un lado y me dijo: “El sistema bancario se va a desmoronar cada 25 años. Eres un tipo inteligente, arréglalo”.
…no es gran cosa.
Tenía mucha fe en mí, creo. Pero ese fue el comienzo de mirar los servicios financieros alternativos y pensar en ello. Habían transcurrido un par de años. Luego en 2010, tuve la oportunidad de ir a Stanford, obtener una beca en la Graduate School of Business. Ahí es donde tuve la oportunidad de realmente pensar en la incubación de SoFi.
SoFi significa “Finanzas Sociales” ¿no?
Si.
Quiero desarrollar en esta idea de que haces algo más que servicios financieros basados en plataformas. De hecho, deseas estar más involucrado en la vida social de tu cliente.
Eso es cierto. Nos gusta pensar que estamos alineados con ellos para sus metas y su éxito, ya sea financiero, de vida o de carrera. Queríamos construir algo que fuera más holístico como una propuesta de valor. Cosas tan básicas como el hecho de que si alguien pierde un trabajo, en vez del juego tradicional de servicios financieros de subir y amenazar con tomar su coche … llamamos y preguntamos, “¿Cómo podemos ayudarte a volver a trabajar? ¿Cómo podemos utilizar nuestra red, cómo podemos aprovechar la comunidad que tenemos para facilitarte otro trabajo? “
También realizamos dos o tres eventos de networking a lo largo de los Estados Unidos por semana. Siempre hay sobrecupo. Los eventos de citas era una efusión lógica de eso porque la razón por la que acude la mitad de la gente a los eventos de la red era para conocer personas con quien salir. Obviamente, tengo el aspecto no altruista aquí que si creo unidades familiares, puedo venderles hipotecas.
Esto es realmente una empresa verticalmente integrada.
Es cierto. Queremos una relación de por vida. Para nosotros, es realmente una membresía. Esto tiene su valor. Queremos estar con estos miembros durante todo su ciclo de vida. Lo que necesiten de los servicios financieros, queremos estar allí para proporcionarlo.
Comenzó con un producto …
Refinanciamiento de préstamos estudiantiles.
Te mudaste a las hipotecas. A escala completa, ¿está haciendo todo lo que Citigroup está haciendo?
Más. Lo que empezamos con la refinanciación de préstamos estudiantiles, era una forma de acercarnos a un segmento de clientes muy interesante, construir credibilidad en los mercados de capital, construir credibilidad alrededor de nuestra marca. Pero muy rápidamente, nos expandimos a hipotecas. Nos hemos extendido a préstamos personales.
Hoy en día, lanzamos seguros, que vendemos ahora a través de una asociación con uno de los proveedores de seguros. Nuestra intención es tener una rica gestión de activos y de hecho un producto bancario este año, como una cuenta de cheques y una tarjeta de crédito vinculadas a una cuenta con SoFi.
Wow. ¿Eso significa que tienes que ser un banco?
Hay maneras en que podemos hacer eso sin ser un banco. Esa es una distinción importante para nosotros.
¿Hay cosas en el entorno regulatorio que crees que necesitan cambiar para que tu tipo de servicios financieros sea más conveniente y más eficientemente entregado?
Sí. Creo que el mayor reto en el entorno regulatorio ahora es que no existe una licencia de préstamo nacional para una institución no depositaria. No tenemos ninguna aspiración de cobrar depósitos asegurados por la FDIC hoy, pero sí prestamos. En consecuencia, podemos alquilar una cartera bancaria, que no es necesariamente la forma más robusta de hacer esto, o podemos conseguir las licencias de préstamo del estado, que es lo que hacemos.
Hoy, tenemos presencia en 49 estados. Nevada es el único estado en el que no prestamos porque requiere una rama física. Pero las reglas de préstamo del estado son inconsistentes. Ofrece una experiencia de cliente inconsistente y hay algunos desafíos allí.
El hecho de que pueda haber una licencia nacional de préstamo ayudaría considerablemente. Hay una cierta discusión del OCC acerca de esto, pero no estoy seguro que esto es algo que vaya a suceder pronto.
Esos tipos en Washington tienen mucho que pensar en este momento.
Es cierto
Has sido personalmente conocido como iconoclasta en la industria de servicios financieros. Es divertido investigar sobre ti porque las citas son muy coloridas. Has llamado a la industria bancaria un dinosaurio y SoFi el meteorito. También has dicho que la banca es la segunda mayor pérdida de capital humano fuera del IRS. Pero tenemos este ciclo del hype de Silicon Valley. SoFi estaba en la clase 2014–2015 de Billion Dollar Unicorns. Luego hubo un clásico contraataque contra los unicornios este año. Has hecho mucho dinero. ¿Cómo te sientes al ser llamado “decacorn” o “unicorn?”
Si regresas a como nos posicionamos en el mercado, desafortunadamente, el comentario del meteorito sigue siendo traído una y otra vez …
Lo siento. Pero fue bueno.
Tiene casi dos años. Creo que si nos fijamos en lo que realmente se refiere, estábamos hablando no de la industria en sí, sino la idea de que el banco va a desaparecer. Los bancos estarán aquí por algún tiempo. Es el modelo, el modelo de servicio, la forma en que interactúan con los clientes. Eso es realmente de lo que estábamos hablando.
Hay una mejor manera de ofrecer más valor a un consumidor que lo que hacen los bancos hoy en día. Nos gusta pensar que somos pioneros en eso. Tenemos una extensa red de relaciones de trabajo con los bancos que compran nuestros préstamos para financiarnos. Son socios importantes para nosotros en términos del cambio que estamos tratando de llevar al mercado.
Esperamos que haya mucho que puedan aprender de nosotros en términos de cómo entregar valor a los consumidores. Ese es realmente el quid de lo que estamos impulsando allí. Obviamente, hemos recaudado una cantidad decente de capital. Hemos pasado de ser un unicornio a múltiplos de eso. Para nosotros, es un negocio de capital intensivo. Ha sido un proceso necesario para nosotros.
El capital ha sido extremadamente valioso. Tenemos miles de millones de acciones en nuestro balance de hoy, y alrededor de seis mil millones en la capacidad de préstamos en el balance de hoy. Esa es una enorme ventaja competitiva en el mercado para nosotros.
Dame un poco de contexto en la escala de SoFi. Has mencionado cuánto han acumulado. Si puedes, dime qué pueden alcanzar en términos de crecimiento o préstamos originados…
Por supuesto. Nos gusta duplicar el negocio de préstamos cada año. Este año, haremos alrededor de nueve mil quinientos millones de préstamos. Estamos haciendo, ahora mismo, cerca de mil millones de dólares al mes. El próximo año, nos gustaría estar en el rango originado de $18 a $20 mil millones. Eso introduce mucha presión en el lado del mercado de capitales del negocio. Hay un montón de préstamos para vender.
La forma en que funciona tu negocio es que tu originas. Adquieres préstamos a través de tus clientes. Luego los mueves fuera de tu balance y los vendes a algunos de estos grandes bancos o a otros que luego los mantienen y tu continúas dando el servicio. Tienes en cierta forma una capa de UX entre un cliente y esa gran matriz de servicios financieros no transparente en el fondo.
Es cierto. Vendemos todos los préstamos que originamos, pero conservamos el servicio y la propiedad del cliente. Eso es crítico para nosotros porque son los miembros de SoFi. La economía de la venta es puramente para fines de financiación. En lugar de recaudar aún más capital y tener un balance aún mayor, el balance que tenemos está ahí para facilitar la originación de préstamos, pero en última instancia se vende.
Vendemos en un conjunto de compradores. Eso incluye bancos, compañías de seguros, fondos soberanos. Vendemos préstamos en Asia, en Europa, en los Estados Unidos. Seguimos construyendo esa base de relación. Hoy en día las transacciones que hacemos, por lo general son siete veces sobrepasadas. Lo que ha sido muy bien recibido en el mercado.
Eso significa que su historial está comenzando a probarse.
Es cierto
¿Cómo se toman decisiones sobre los préstamos a sí mismos? ¿Cómo es esto diferente que la forma en que se hicieron antes quizás? Dijiste en el pasado que la puntuación FICO no es tan importante para ustedes, pero que fue el verdadero norte de la industria durante años.
FICO y DTI tienen, y continúan siendo la manera prominente en que la gente obtiene un crédito. Nuestra opinión en esto es que el buen crédito tendrá FICO alto, pero FICO alto no significa necesariamente buen crédito. Hay una mejor manera de ver qué tan sólido va a ser alguien en términos de pagar un préstamo fuera.
Comienza mirando su historial de crédito. Quieres asegurarte de que se comporte bien. Ellos no tuvieron 27 solicitudes el mes pasado. Cosas que indican problemas o problemas potenciales. Más importante aún, quieres mirar su flujo de efectivo.
Quiero mirar tus ingresos, menos tus impuestos, menos las cuentas que vemos, menos las cuentas que no vemos que pensamos que tu tienes. ¿De verdad te queda dinero neto? Esto es lo más importante en el servicio, que …
¿No fue ese el problema en ’08, ’09, que esto no fue realmente observado?
Eso es exactamente el problema, o no se verificó. Hacemos una verificación del ingreso del 100 por ciento, por lo que no puedes decir que ganas $100,000 al año. De hecho, tienes que probar que ganas $100.000. Entonces sí, podemos suscribir.
La última cosa que miramos y que es importante, es la volatilidad de los ingresos. Miramos a dónde fuiste a la escuela, cuánto tiempo trabajabas, qué haces para vivir. Va a decirnos lo sólido que vas a estar en términos de si pierdes tu trabajo, qué tan rápido te volverás a emplear.
Interesante, y luego por supuesto ustedes podrían ayudarles a conseguir otro …
Definitivamente les ayudaremos a conseguir otro trabajo.
Esto me lleva a su anuncio del Superbowl. Me dijiste que no estabas contento con eso. Fue polémico. Cada startup reconocida que hace un anuncio en el Superbowl va a ser criticada inmediatamente por hacerlo, pero en el anuncio en sí, había una línea al final que se cortó, que básicamente decía: “Probablemente no eres lo suficientemente bueno para obtener un préstamo de nosotros”.
Es un poco ortogonal al espíritu de nuestra empresa. Queremos ser inclusivos. Creemos que parte de la innovación en los servicios financieros es la inclusividad, y queremos promoverla. SoFi es una marca aspiracional. La realidad no es que todo el mundo puede obtener un préstamo SoFi hoy, pero lo que queremos hacer es ayudar a la gente a entender cómo llegar al punto de convertirse en un miembro SoFi.
Creo que hemos perdido mucho de eso en términos del anuncio. Lo que realmente deberíamos haber estado abrazando son algunas de las historias positivas de nuestros miembros y cómo hemos afectado sus vidas e impactado en una forma positiva.
El anuncio en sí, tengo que señalar, fue muy eficaz. Absolutamente inundó nuestro funnel. Tuvimos la mayor demanda de préstamos que jamás habíamos tenido. ¿Si lo miras puramente en el contexto de si generó el volumen suficiente? Lo hizo. Pero era un poco ortogonal al espíritu del negocio de la época.
Como alguien que construyó un negocio en el centro blanco del auge de la disrupción ¿qué piensas de la era en que estamos ahora donde parece que cada persona con un año de universidad siente que puede ser CEO de una nueva startup en boga?
Creo que es una cosa maravillosa. Creo que debemos facilitar y fomentar el emprendimiento tanto como podamos. La realidad es que fluye y fluye. He pasado por el boom de finales de los 90 y el accidente de principios de los años 2000, y más adelante, este auge en el que estamos ahora. Estos son grandes momentos a fin de cuentas.
En realidad, animaría a cualquiera que quiera crear una empresa para que lo haga. Personalmente, estoy desempleado en este momento … No creo que pueda trabajar en cualquier lugar. Pero no sé por qué no cualquiera puede comenzar una empresa. Es un telón de fondo increíble ahora y una gran oportunidad. La cuestión es, el término disrupción ha sido arrojado alrededor un tanto de más. Mucho de lo que está sucediendo no es realmente perjudicial, pero es necesario y puede ser innovador.
Dijiste estar decepcionado con el sector FinTech. No crees que esté llegando lo suficientemente alto. Cuéntame más, desarrolla sobre esta idea.
Esta es una historia de la que hablo cuando hay un logotipo, es un logotipo de Wells Fargo, y tiene alrededor de un centenar de startups intercalados en él …
Todos están comiendo el logotipo de Wells Fargo, ¿no?
Sí. SoFi es una de esas startups intercaladas en él. Creo que es la manera equivocada de pensar en la oportunidad en los servicios financieros, porque esto está promoviendo esta segregación del concepto bancario, que la banca va a estar dividida a través de un centenar de plataformas diferentes.
La realidad es que no es lo que la verdadera oportunidad representa, porque todas las startups al final del día sólo están realmente bajo la superficie. A todos les encantaría ser comprados por Wells Fargo y es sólo una cuestión de la que de hecho, SoFi se ha excluido. Estamos muy contentos de ser independientes.
Pero la realidad es que no hay mucha gente pensando en cambiar todo el sistema. ¿Cómo se cambia la banca? Cómo cambiar el corretaje, en lugar de cómo utilizar la tecnología para ser un mejor banquero, o ser un mejor corredor. Eso es lo que falta en el espacio ahora mismo.
Has tocado esto, pero solo quiero ver si puedo preguntarte otra vez. ¿Qué necesita cambiar en la banca, en los servicios financieros? Lo que fundamentalmente necesita cambiar?
Es realmente la alineación con el cliente, para el miembro en esto lo que pasa es que la banca se vuelve más como una utilidad y menos como un servicio. La premisa es que tienes que usarlo. Todo es lo mismo. No existe un factor distintivo entre el Banco A, el Banco B, el Banco C.
En consecuencia, los niveles de servicio no son altos. La alineación con los clientes no es alta. La inversión en tecnología e innovación no es alta. Todo esto podría cambiar. Podrías comenzar con una plataforma que esté alineada con esta persona.
Tu estás allí para ayudarlos. Estás allí para guiarlos a través de lo que sea que tienen que hacer en la vida. Incluso si no siempre están en su mejor interés económico, si es de su interés, estás allí para ellos. Ese fundamento fundamental falta en los servicios financieros de hoy.
Mencionaste la independencia y no sólo el hecho de querer ser adquirido. En el programa hemos tenido gente de Schwab y de Citi, que han dicho: “Sí, son realmente interesantes, esas nuevas startups de FinTech, pero es realmente sólo una capa de UX”. Son buenos en eso, pero nosotros en algún momento compraremos o construiremos lo que ya construimos, no es una gran amenaza “. ¿Qué les falta en esa conversación?
Creo que si su negocio es puramente una capa UX que es cierto en cierto sentido que Schwab y Citi tienen más ingenieros que yo y, en última instancia, pueden recrear lo que hacemos. Esto se reduce a cómo pensamos en diferenciarnos dentro del universo bancario. Lo que hicimos mucho antes es que dijimos que vamos a construir un negocio en torno a la marca y el servicio.
Queremos una marca muy fuerte. Queremos un nivel de servicio muy alto. Si podemos hacer eso, podemos adquirir clientes. Habría mejores costos que en un banco, y podremos competir. Lo que hicimos fue invertir en cosas como la comunidad, el trabajo en red y los servicios de carrera, y las citas. Tenemos puntuaciones netas de promotores en entre 70 y 90 de productos.
Eso no sucede en los servicios financieros. Eso es muy alto.
Los cuatro bancos principales están entre -15 y -45.
Esa es una gran diferencia.
La cuestión es ¿por qué sucede eso? ¿Por qué funcionan de un -15 a un -45? Es mucho más que solo tecnología o una capa UX incrustada en esto. Lo que pasó fue que teníamos suficiente materia prima para construir nuestro negocio. Teníamos masa crítica. Nuestro costo de financiamiento ahora es comparable al costo de financiamiento del banco. Realmente no tienen esa enorme ventaja.
¿Sólo el costo del dinero que necesitas para financiar los préstamos?
Nuestro costo de financiamiento varía según el producto, pero es comparable a donde un banco financiaría una cartera.
Así que no tienes que superar esa colina hasta que estés operando el negocio …
Es cierto. Una vez que teníamos AAA en el lado de la titulización, básicamente reducía el costo del financiamiento al equivalente. Ahora se trata de adquisición y retención. Creo que liderando con marca y servicio, tenemos una ventaja en la adquisición y retención. Estamos demostrando esto en los mercados en los que competimos. Somos el mayor proveedor de refinanciamiento estudiantil.
No tenemos las tarifas más bajas. Número dos de proveedores en los espacios de banco. Somos los proveedores de préstamos personales más grande. No tenemos tarifas más bajas. Número dos en ese espacio como un banco. Somos el mayor creador hipotecario general no bancario. Nos gustaría ser el primer generador de hipotecas en general en los próximos 12 meses bancarios y no bancarios.
¿Así que esto ha demostrado el poder de la marca premium?
Es cierto. Y el modelo de servicio.
Volviendo a la cuestión de la independencia, hace poco más de un año se te preguntó acerca de las perspectivas de una OPV. Dijiste: “Sí, creo que tal vez en alrededor de un año.” ¿Qué ha sucedido en el mercado para una empresa como la tuya en términos de ese evento de liquidez?
Creo que hace un año estábamos pensando en ello en el contexto de un negocio de préstamos. No estábamos pensando en cuál es la verdadera oportunidad. La forma en que miramos SoFi es que queremos construir la próxima compañía de servicios financieros de cien mil millones de dólares.
Eso suena ambicioso, pero si nos fijamos en los precios de los bancos de EE.UU. hoy en día, en el extremo inferior o los bancos regionales están valuando en unos $15.000 un cliente. En un extremo alto, valen $100.000 un cliente. Tenemos 200.000 miembros hoy. Estamos agregando unos 20.000 al mes. Tenemos enorme mercado potencial en los EE.UU. y fuera de los EE.UU.
No creemos que sea poco realista que podamos tener dos millones de miembros en los próximos cinco años y que valgan $ 50.000 por miembro. Para obtener esos $ 50.000, no sólo tenemos que tener los productos de préstamo. Tenemos que tener la gestión de activos, la gestión de la riqueza, el seguro. Queremos asegurarnos de que tenemos tiempo para construir esos productos y construirlos para la oportunidad más grande.
Haciéndonos públicos hoy, tendríamos mucha presión sobre los márgenes. Podríamos ser más rentables de lo que somos. Somos uno de los pocos jugadores FinTech rentables en el campo. Podríamos ser más rentables si no invirtiéramos en nuevas iniciativas. No queremos desviar nuestra mirada del premio final, el cual está construyendo algo grande y transformacional. La próxima generación de plataforma de servicios financieros o el cliente de próxima generación. Nos gustaría un poco más de margen. Hemos recaudado un billón de dólares el otoño pasado. Estamos en el mercado. Vamos a recaudar otro medio billón de dólares ahora, que nos ha ido muy bien.
Encontraste que eso es suficiente capital, la compensación de un inversor privado potencialmente un poco de una valoración más baja contra un mercado público y tener que gestionar las vicisitudes de esto.
Es cierto
Estamos en el estudio Nasdaq …
En última instancia queremos ser públicos, y es crítico para nosotros volvernos públicos. Como un negocio de servicios financieros directos al consumidor, tienes que ser público. Ahí es donde obtienes tu credibilidad. Es un ejercicio de marca enorme para lograr esto. Es sólo que hoy no es el momento adecuado.
